廣東三雄極光照明科技有限公司
駐廠式管理變革紀(jì)實(shí)
目 錄
第一章
序……………………………………………………………………………………… 04
第二章
企業(yè)簡(jiǎn)介 …………………………………………………………………………… 05
第三章
贏在執(zhí)行管理精神概述 …………………………………………………………………… 06
第四章
主要管理癥結(jié)調(diào)研 …………………………………………………………………… 09
第五章
管理變革成果分享 …………………………………………………………………… 11
第六章
已開展動(dòng)作明細(xì)匯總……………………………………………………………………13
第七章
組織再造 ……………………………………………………………………………… 18
第一節(jié)
成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組……………………………………………………………… 18
第二節(jié)
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整………………………………………………………………………… 19
第三節(jié)
成立稽核辦…………………………………………………………………………… 20
第四節(jié)
建立PMC部…………………………………………………………………………… 20
第五節(jié)
各部門職能規(guī)劃與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ………………………………………………… 21
第八章
流程再造………………………………………………………………………………… 22
第一節(jié)
訂單清理攻關(guān)………………………………………………………………………… 22
第二節(jié)
產(chǎn)品BOM清單整理攻關(guān)……………………………………………………………… 22
第三節(jié)
生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)管理辦法………………………………………………………………… 23
第四節(jié)
PMC計(jì)劃模式（滾動(dòng)排查、前推后拉）…………………………………………… 24
第五節(jié)
生產(chǎn)計(jì)劃問責(zé)制………………………………………………………………………25
第六節(jié)
倉(cāng)庫(kù)賬卡評(píng)比考核方案……………………………………………………………… 26
第七節(jié)
采購(gòu)準(zhǔn)交率攻關(guān)……………………………………………………………………… 27
第八節(jié)
供應(yīng)商管理…………………………………………………………………………… 28
第九節(jié)
看板管理……………………………………………………………………………… 30
第十節(jié)
波峰焊攻關(guān)…………………………………………………………………………… 31
第十一節(jié)
壓鑄件采購(gòu)與品質(zhì)攻關(guān)…………………………………………………………… 32
第十二節(jié)
線條燈生產(chǎn)工藝攻關(guān)……………………………………………………………… 33
第十三節(jié)
生產(chǎn)車間勞動(dòng)競(jìng)賽與產(chǎn)能提升攻關(guān)……………………………………………… 35
第十四節(jié)
制作流程與作業(yè)控制卡…………………………………………………………… 37
第十五節(jié)
員工操作視頻拍攝與培訓(xùn)………………………………………………………… 38
第十六節(jié)
噴粉品質(zhì)攻關(guān)……………………………………………………………………… 39
第十七節(jié)
毛管來料品質(zhì)攻關(guān)………………………………………………………………… 41
第十八節(jié)
LED產(chǎn)能提升攻關(guān)………………………………………………………………… 43
第十九節(jié)
生產(chǎn)線計(jì)時(shí)員工薪資與技能考核方案…………………………………………… 44
第二十節(jié)
成立樣品組………………………………………………………………………… 45
第二十一節(jié)
現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)稽核………………………………………………………………… 47
第二十二節(jié)
品管部薪資與職等考核……………………………………………………… 50
第二十三節(jié)
推行品管部績(jī)效考核制……………………………………………………… 51
第二十四節(jié)
品質(zhì)技術(shù)員競(jìng)聘……………………………………………………………… 51
第二十五節(jié)
品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)整理活動(dòng)……………………………………………………… 52
第二十六節(jié)
品質(zhì)橫向稽核活動(dòng)…………………………………………………………… 53
第二十七節(jié)
合理化建議與攻關(guān)管理制度………………………………………………… 55
第二十八節(jié)
部門經(jīng)理目標(biāo)管理與績(jī)效考核……………………………………………… 56
第二十九節(jié)
文控管理制度………………………………………………………………… 58
第九章
習(xí)性再造…………………………………………………………………………………60
第一節(jié)
員工福利基金管理制度………………………………………………………………60
第二節(jié)
贏在執(zhí)行管理知識(shí)宣傳欄……………………………………………………………… 60
第三節(jié)
會(huì)議管理制度……………………………………………………………………… 61
第四節(jié)
系統(tǒng)控制法培訓(xùn)…………………………………………………………………… 62
第五節(jié)
稽核管理制度……………………………………………………………………… 63
第六節(jié)
照明廠管理變革月刊………………………………………………………… 63
第七節(jié)
6S管理活動(dòng)………………………………………………………………………… 64
第八節(jié)
開展禁煙活動(dòng)……………………………………………………………………… 64
第九節(jié)
飯?zhí)霉芾碇贫取?65
第十節(jié)
贏在執(zhí)行大課訓(xùn)練營(yíng) …………………………………………………………………… 66
第十章
管理變革圖片集錦 …………………………………………………………………… 67
圖片集錦 1
管理變革誓師大會(huì) …………………………………………………… 67
圖片集錦 2
管理變革宣傳欄 ………………………………………………………… 68
圖片集錦 3
飯?zhí)谜?………………………………………………………………… 69
圖片集錦 4
車間現(xiàn)場(chǎng)整改 …………………………………………………………… 69
圖片集錦 5
6S活動(dòng) …………………………………………………………………… 70
圖片集錦 6
員工班組早會(huì) …………………………………………………………… 71
圖片集錦 7
勞動(dòng)競(jìng)賽 ………………………………………………………………… 72
圖片集錦 8
管理變革會(huì)議 …………………………………………………………… 73
圖片集錦 9
現(xiàn)場(chǎng)工藝改善活動(dòng) …………………………………………………… 74
圖片集錦 10
員工活動(dòng)之生日晚會(huì) …………………………………………………… 75
圖片集錦 11
員工活動(dòng)之節(jié)日晚會(huì) …………………………………………………… 75
圖片集錦 12
員工活動(dòng)之戶外拓展 …………………………………………………… 75
第十一章
持續(xù)管理變革建議………………………………………………………………… 76
第一節(jié)
關(guān)于稽核…………………………………………………………………………… 76
第二節(jié)
關(guān)于PMC…………………………………………………………………………… 77
第三節(jié)
關(guān)于采購(gòu)…………………………………………………………………………… 78
第四節(jié)
關(guān)于工程技術(shù)……………………………………………………………………… 79
第五節(jié)
關(guān)于生產(chǎn)…………………………………………………………………………… 79
第六節(jié)
關(guān)于設(shè)立項(xiàng)目管理責(zé)任制 ……………………………………………………… 81
第七節(jié)
關(guān)于部門目標(biāo)與績(jī)效管理 ……………………………………………………… 81
第十二章
結(jié)束語 ……………………………………………………………………………… 82
第一章 序
受廣東東松極光照明股份有限公司張宇濤總經(jīng)理、林巖副總經(jīng)理的重托，廣東贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢公司于2010年5月5日委派以楊冬明、衡陽等五位老師為組員的管理專家項(xiàng)目組一行進(jìn)駐三雄極光照明，正式開展了為期一年的管理變革活動(dòng)�；厥坠芾碜兏锏臍v程，我們首先要感謝贏在執(zhí)行專家項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目的理論指導(dǎo)和具體幫助,是他們保證了項(xiàng)目組工作的正確方向和進(jìn)程把握；我們更要感謝極光照明股份有限公司的張總、林總、區(qū)副總、以及照明廠各部門經(jīng)理們對(duì)管理變革的積極參與和大力支持，感謝外協(xié)中心、照明分廠的全體員工在管理變革期間的辛勤付出和積極配合。正是有了大家的共同努力,才有了照明分廠與外協(xié)產(chǎn)品開發(fā)中心整體管理水平的提升，并取得了顯著的效果。感謝你們,你們辛苦了！在此期間,大家對(duì)我們生活上的關(guān)心和工作上的支持,使我們的工作動(dòng)力更加充足；也正是有了各位的支持與配合，我們的管理變革活動(dòng)才得以順利的開展，才可以順利取得這些喜人的成績(jī)！在此我們感謝所有支持變革并為此付出辛勤勞動(dòng)的朋友們！
在歷時(shí)1年的管理變革歷程中，我們秉承“熱愛、關(guān)心、幫助”的贏在執(zhí)行精神,運(yùn)用贏在執(zhí)行孫耀華導(dǎo)師獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)控制理論——“系統(tǒng)控制法”,針對(duì)調(diào)研期間發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)，逐步展開管理變革和控制體系的建立工作。在一年后的今天，照明廠無論在人均生產(chǎn)效率、訂單準(zhǔn)交、成本控制，以及各部門作業(yè)計(jì)劃的完善與流程的優(yōu)化等，均有明顯的提升與改觀。
一個(gè)企業(yè)的發(fā)展與壯大，離不開全體員工的共同努力與付出，他們是企業(yè)的主角！他們才是企業(yè)真正的主人翁！教授在《管理是項(xiàng)笨功夫》一書中闡述了一個(gè)重要的觀點(diǎn)，那就是管理要懂得“向內(nèi)求”！所以我們一定要明白，改變我們企業(yè)的真正力量在內(nèi)不在外，變革的根本在內(nèi)不在外。全體企業(yè)員工自身的力量與積極性，就是改變企業(yè)和真正力量！
第二章 企業(yè)簡(jiǎn)介
創(chuàng)立于1991年的三雄•極光，一直致力于開發(fā)和生產(chǎn)高品質(zhì)、高檔次的綠色節(jié)能照明產(chǎn)品。從第一款電子鎮(zhèn)流器的研發(fā)到高效節(jié)能產(chǎn)品的全系列開發(fā)；從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造者到提供照明整體解決方案的服務(wù)者，•極光一直致力于打造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。期間開發(fā)研制了戶內(nèi)、戶外、裝飾類照明與電工四大品類，包含了各種燈具、光源、電工與電氣配件共計(jì)兩千多個(gè)品種。公司現(xiàn)已發(fā)展成為擁有5大生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力上千萬套產(chǎn)品的大型綠色節(jié)能企業(yè)，成為國(guó)內(nèi)最具綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的行業(yè)品牌之一。
多年來，•極光始終奉行“倡科學(xué)管理，求質(zhì)量效益，創(chuàng)卓越品牌，讓客戶滿意”的質(zhì)量方針，系列產(chǎn)品已獲得中國(guó)馳名商標(biāo)、中國(guó)名牌產(chǎn)品稱號(hào)，并通過節(jié)能認(rèn)證、ISO14001：2004環(huán)境管理體系認(rèn)證、3C認(rèn)證、國(guó)家消防認(rèn)證、EMC認(rèn)證、CE、VDE、TUV認(rèn)證以及ISO9001國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，并被認(rèn)定為“高新技術(shù)企業(yè)”、“中國(guó)優(yōu)秀民營(yíng)科技企業(yè)”。公司創(chuàng)建以來一直秉承開拓創(chuàng)新、銳意進(jìn)取的精神，在全國(guó)50多個(gè)大中城市設(shè)立了常駐辦事機(jī)構(gòu)，力爭(zhēng)為用戶提供最完善的產(chǎn)品和服務(wù)。
在國(guó)家力倡“節(jié)能減排”的今天，•極光通過對(duì)節(jié)能產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新研發(fā)、專業(yè)照明設(shè)計(jì)方案的服務(wù)支持，在行業(yè)內(nèi)率先發(fā)起“光健康”為主題的推廣活動(dòng)，提倡更加科學(xué)的照明方式，構(gòu)造出和諧健康的照明空間。系列產(chǎn)品連續(xù)多次中標(biāo)政府補(bǔ)貼“高效照明產(chǎn)品推廣項(xiàng)目”，并且成為CBA（中國(guó)男子籃球）聯(lián)賽指定照明產(chǎn)品，在2008北京奧運(yùn)會(huì)（鳥巢）、2010上海世博會(huì)、廣州亞運(yùn)會(huì)等眾多大型項(xiàng)目場(chǎng)所廣泛安裝使用。
三雄極光公司總部 員工生活區(qū)綜合樓 照明分廠概貌
第三章 贏在執(zhí)行管理精神概述
贏在執(zhí)行管理理論之系統(tǒng)控制法
在人事分離的背景下，重點(diǎn)介紹流程管事具體的六大控制方法：
第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術(shù)”的導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)，掃平障礙。重點(diǎn)解決人們只圖方便的壞毛病。
第二種方法：橫向控制法。強(qiáng)調(diào)橫向分權(quán)，平級(jí)制約。讓我們擺脫完全依賴領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)做法。
第三種方法：三要素法。將控制的要素進(jìn)行分解，逐項(xiàng)落實(shí)，做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，有制約，有責(zé)任。重點(diǎn)整治管理中“只做不管”的假動(dòng)作。
第四種方法：分段控制法。將控制過程分段細(xì)化，達(dá)到集中優(yōu)勢(shì)兵力，各個(gè)擊破的控制效果。重點(diǎn)解決“只要結(jié)果，不管過程”的壞習(xí)慣。
第五種方法：數(shù)據(jù)流動(dòng)法。用分?jǐn)?shù)替代感覺，是這種方法的最終目的。
第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動(dòng)最終的效果分解到一次次的實(shí)施過程當(dāng)中。通過多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生累積效應(yīng)，最終改變企業(yè)。
贏在執(zhí)行管理理論之工廠網(wǎng)狀控制圖
工廠有一張看得見的管理網(wǎng)（顯示的組織和制度）；還有一張看不見的控制網(wǎng)（制約關(guān)系和潛規(guī)則）；工廠的經(jīng)營(yíng)狀況既被看得見的管理網(wǎng)所決定，更被看不見的控制網(wǎng)所決定。而企業(yè)中實(shí)際的管理網(wǎng)和控制網(wǎng)是怎樣的呢？
現(xiàn)狀：
散：一盤散沙、互不服氣、互不配合、各自為政、隨心所欲；
亂：亂接單、亂承諾、亂生產(chǎn)、亂采購(gòu)、亂收料、亂存放、亂發(fā)料；
盲：無明確目標(biāo)、無業(yè)績(jī)壓力、無合理獎(jiǎng)罰、忙而無效、累而無功；
錯(cuò)：低級(jí)錯(cuò)誤重復(fù)犯；
原因：
人人都有權(quán)力（每個(gè)人都在制約他人）；
人人都按對(duì)自己有利的方式行使權(quán)力（人性如此）；
結(jié)果對(duì)誰都不利（博弈論所證明）。
出路：
對(duì)人人手中的權(quán)利進(jìn)行控制，讓其合理使用，抑制他們選擇單純對(duì)自己有利的方式，使他們的權(quán)力朝著對(duì)企業(yè)有利的方面形成一股合力。
企業(yè)人心再造之十二情感劇場(chǎng)
領(lǐng)導(dǎo)要管好人，就必須抓住人的習(xí)性，從改變和培養(yǎng)下屬的習(xí)性入手，通過人心控制，信任管理和有效分權(quán)等形式，來培養(yǎng)員工的責(zé)任心，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，從而達(dá)到提高企業(yè)效益。
我們企業(yè)在人際關(guān)系上最大的問題是什么呢？是很多員工在人際關(guān)系中被邊緣化了。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊緣化”這個(gè)詞都有關(guān)系。
什么叫邊緣化？
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構(gòu)圖里你能看到經(jīng)理、廠長(zhǎng)、主管的位子，但能否看到員工的位子呢？企業(yè)90％的員工在這個(gè)組織架構(gòu)里消失了。管理活動(dòng)當(dāng)中，我們也經(jīng)常對(duì)他們視而不見，忽視他們的存在，這是一個(gè)嚴(yán)重的邊緣化現(xiàn)象。
邊緣化會(huì)造成我們管理上很大的困難。一個(gè)被輕視、漠視的人，你永遠(yuǎn)不要想去管好他。因?yàn)樗J(rèn)為自己可有可無，所以對(duì)自己的承諾和行為都不會(huì)負(fù)責(zé)。整個(gè)人都處在邊緣，還能指望他有什么責(zé)任心呢？
所以，我們要向企業(yè)提倡一種文化：讓人人成為主角。要管好一個(gè)人就要重視他。要讓一個(gè)人有責(zé)任感，就一定要把他納入到你的視野中來，想辦法把聚光燈打過去，照著他，讓不同的人在不同的場(chǎng)中成為主角。
第四章 主要管理癥結(jié)調(diào)研
一、組織結(jié)構(gòu)分析
2002年到現(xiàn)在，公司照明分廠一直在不斷地調(diào)整與優(yōu)化工廠中各部門的職能，不斷地招賢納才，對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了一次次地調(diào)整。目前部分部門職權(quán)不清、分工不明確。如技術(shù)品管部，能從一開始的產(chǎn)品開發(fā)、到BOM表、到技術(shù)文件的制定、到制定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行檢驗(yàn)、工藝技術(shù)管理等所有工作。部門職能交叉，崗位權(quán)責(zé)不清，一些重要崗位人員的職能未能發(fā)揮或形同虛設(shè)，工作隨意，出現(xiàn)問題卻互相扯皮。
⑴公司組織架構(gòu)不合理；部門與部門間未建立橫向制約關(guān)系；PMC部不能指導(dǎo)生產(chǎn)、不能控制生產(chǎn)進(jìn)度、對(duì)生產(chǎn)中的異常問題未起到主動(dòng)協(xié)調(diào)解決的作用；品管技術(shù)部既管產(chǎn)品開發(fā)，又管品質(zhì)檢驗(yàn)，品管與技術(shù)工作混為一談，同一個(gè)部門又制定標(biāo)準(zhǔn)，又執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際未起到起到相互制約與監(jiān)督的作用，營(yíng)銷部的工作根本沒有部門進(jìn)行制約等等。
⑵生產(chǎn)計(jì)劃與物料管理工作沒有統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)；生產(chǎn)計(jì)劃不能指導(dǎo)與掌握生產(chǎn)進(jìn)度與產(chǎn)能；雖有備料制卻形同虛設(shè)；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)效率低下，過程混亂。
⑶沒有獨(dú)立的工作監(jiān)察部門；部門或員工有沒有按規(guī)則做事、做到什么樣的結(jié)果、出現(xiàn)錯(cuò)誤失職行為時(shí)沒有落實(shí)與追究責(zé)任；企業(yè)的責(zé)任文化未形成。
⑸技術(shù)部指導(dǎo)品管工作，而品管實(shí)際工作中更是未能發(fā)揮應(yīng)有的作用，依照什么標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)、如何檢驗(yàn)沒幾個(gè)人能說清楚；來料檢驗(yàn)、制程檢驗(yàn)未得到有效的控制，往往在生產(chǎn)過程中才發(fā)現(xiàn)來料不良。
⑻人事行政部門主要工作是處理一些日常的人事行政事務(wù)，缺少對(duì)員工福利的支持、很少開展新進(jìn)人員或崗位的培訓(xùn)工作、無各職能部門或崗位的績(jī)效考評(píng)體系；沒有整體的人力資源運(yùn)作功能，人力資源管理滯后。
二、人員結(jié)構(gòu)分析
公司生產(chǎn)操作人員整體文化程度低，初中\(zhòng)小學(xué)人員占到公司總?cè)藬?shù)的74.14%,本科與�？迫藛T只占到4.36%，基層管理人員文化素質(zhì)普遍偏低，缺乏學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、全局觀，如果公司長(zhǎng)期不注重人才引進(jìn)高素質(zhì)人才、缺乏人才激勵(lì)與培訓(xùn)機(jī)制，勢(shì)必會(huì)影響到公司今后整體的發(fā)展。
三、流程與制度結(jié)構(gòu)分析
在照明分廠，廠區(qū)過于分散，區(qū)域內(nèi)夾雜著許多民居或其它的小工廠，對(duì)制度的執(zhí)行難度比較大，人員不易管理。管理人員與員工在工作中、在面對(duì)制度時(shí)有很多選擇，可以不執(zhí)行管理制度，可以選擇自己的工作方式，甚至在上班的時(shí)候可以溜到廠區(qū)外。盡管照明分廠前期已經(jīng)植入了一些總部的規(guī)章制度、作業(yè)流程，但欠缺培訓(xùn)與執(zhí)行的力度，純粹的“拿來”主義，只管照搬照用，但員工真正有沒消化與執(zhí)行，卻沒有監(jiān)督與考核。
生產(chǎn)運(yùn)作管理靠各車間或班組長(zhǎng)說了算，每天做多少，有沒有完成，也有考核或監(jiān)督。
各車間各機(jī)臺(tái)很少看到作業(yè)指導(dǎo)書或機(jī)臺(tái)、設(shè)備的操作規(guī)范；車間員工很少有在崗培訓(xùn)，員工欠缺工作標(biāo)準(zhǔn)與品質(zhì)意識(shí)。
四、數(shù)據(jù)管理分析
生產(chǎn)運(yùn)作過程中雖有做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作，但沒有人對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行驗(yàn)證，也沒有開展對(duì)數(shù)據(jù)的分析工作，大部分基層管理者憑感覺做管理，憑感覺做決定，管理就會(huì)受制于人，而無法形成模式化。只有習(xí)慣運(yùn)用真實(shí)、精確的數(shù)據(jù)，并進(jìn)行驗(yàn)證、分析，找出影響數(shù)據(jù)變化的真正原因，才能改正不足、克服管理人員粗放、隨意、自以為是的管理壞習(xí)性。
在調(diào)研中，項(xiàng)目組老師發(fā)現(xiàn)許多部門無數(shù)據(jù)指標(biāo)，如訂單準(zhǔn)交率、采購(gòu)準(zhǔn)交率、生產(chǎn)達(dá)成率、人均產(chǎn)值等相關(guān)的數(shù)據(jù)無記錄，無統(tǒng)計(jì)。能夠提供給老師的只有極少的一部分原始表單，給調(diào)研工作造成一定困難。由此可以看出，培養(yǎng)管理人員用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)總結(jié)問題和分析問題的能力，是照明分廠今后必補(bǔ)的功課。
具體調(diào)研數(shù)據(jù)見下表：
第五章 管理變革成果分享
經(jīng)過一年的變革活動(dòng)，在贏在執(zhí)行駐廠項(xiàng)目組的指導(dǎo)下，在照明廠全體員工的共同努力下，管理變革取得了階段性的勝利成果，無論從訂單準(zhǔn)交、物料與生產(chǎn)計(jì)劃過程控制、工藝與品質(zhì)改善，還是廠規(guī)廠紀(jì)、作業(yè)流程、部門工作計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理等都發(fā)生了巨大的變化！一年來，絕大部分照明廠人摒棄了原來無計(jì)劃、無檢查、無承擔(dān)等不良的工作習(xí)慣，從此在工作上多了份責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，特別是各部門的細(xì)化管理在管理變革委員會(huì)的正確指引下、在各部門經(jīng)理的帶領(lǐng)下、在稽核不斷地督促與糾正下，都發(fā)生了翻天覆地的變化。
重點(diǎn)表現(xiàn)在以下數(shù)據(jù)指標(biāo)方面：
1、 訂單準(zhǔn)交率；從項(xiàng)目組2010年5月進(jìn)駐時(shí)調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，照明廠在前四個(gè)月平均的訂單準(zhǔn)交率僅為50%左右，意味著有一半以上的訂單都無法準(zhǔn)時(shí)交付到客戶手中！嚴(yán)重影響著整個(gè)極光在客戶中的聲譽(yù)與銷售訂單量！經(jīng)過首先從訂單清理入手、其次修正并完善訂單評(píng)審制度、導(dǎo)入生管六大組合拳、導(dǎo)入“滾動(dòng)排查、前推后拉”的PMC動(dòng)作模式，再結(jié)合PMC、采購(gòu)、生產(chǎn)部門的共同努力，變革后一年來月度平均訂單準(zhǔn)交率達(dá)到89.7%，比進(jìn)駐前平均提升了79.4%。
2、 人均產(chǎn)值；因照明廠是極光下屬的子公司，雖屬獨(dú)立核算單位，但生產(chǎn)任務(wù)與財(cái)務(wù)費(fèi)用仍由總部負(fù)責(zé)，屬于“旱澇保收”型，在項(xiàng)目組進(jìn)駐以前，基本未關(guān)注人均產(chǎn)值的指標(biāo)與生產(chǎn)效率的提升，往年也有設(shè)定目標(biāo)產(chǎn)值，但是否可以完成、以何種方式確保產(chǎn)值任務(wù)的達(dá)成，照明廠均無切實(shí)的實(shí)施方案或措施來保障，在經(jīng)過一年來開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)如勞動(dòng)競(jìng)賽、產(chǎn)能提升方案、品質(zhì)與工藝攻關(guān)、現(xiàn)場(chǎng)改善等，照明廠的人均產(chǎn)值得以大幅提升，從原來人均2.14萬元/人提升至現(xiàn)在月平均2.73萬元/月，提升幅度達(dá)27.67%。
3、 庫(kù)存金額；照明廠主要生產(chǎn)極光的戶外產(chǎn)品類，主要產(chǎn)品類型分為戶外與節(jié)能兩大類型，其中戶外產(chǎn)品60%以上屬于非標(biāo)產(chǎn)品，各類繁多、工藝復(fù)雜生產(chǎn)與品質(zhì)管控難度大，為了達(dá)到快速出貨、迎合市場(chǎng)需求的目的，照明廠一度在不穩(wěn)定的市場(chǎng)銷售中尋求存貨生產(chǎn)規(guī)律，但往往因各種特殊的原因，導(dǎo)致庫(kù)存物料與在制品存貨金額居高不下，如何降低庫(kù)存、提升照明廠的資金周轉(zhuǎn)速度，一直來嚴(yán)重困擾照明廠的高層管理人員，在2010年12月份，照明廠總經(jīng)辦制定了“降庫(kù)存指標(biāo)”，并推出了“合理化建議與現(xiàn)場(chǎng)攻關(guān)改善方案”，鼓勵(lì)各部門、全體員工共同努力獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，為降低公司的庫(kù)存、提升物料使用率、優(yōu)化生產(chǎn)效率等提供合理的方案與建議。這幾個(gè)月來，經(jīng)過公司不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、控制物料與產(chǎn)品存貨數(shù)量、移轉(zhuǎn)并處理呆滯物料等措施，照明廠的庫(kù)存金額從2010年8月份3800萬的最高峰下降至2011年4月份的2926萬，下降了23%。
4、 賬物卡相符率；倉(cāng)庫(kù)狀況倉(cāng)庫(kù)分布散亂，個(gè)別倉(cāng)庫(kù)敞開式管理，不利于物料管理；倉(cāng)庫(kù)物料或在制品堆積如山，呆滯情況嚴(yán)重; 有呆滯品處理作業(yè)流程，但是都流于形式，沒有誰真正按流程執(zhí)行; 無部門對(duì)倉(cāng)庫(kù)呆滯品無人處理的現(xiàn)象進(jìn)行稽核和制約; 倉(cāng)庫(kù)出現(xiàn)呆滯品時(shí)，無部門承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，調(diào)研時(shí)的帳物卡相符率僅達(dá)到61%。變革期間，修訂倉(cāng)庫(kù)呆滯品處理作業(yè)流程；定期處理庫(kù)存積壓物料；制定呆滯物料問責(zé)制；稽核辦監(jiān)督相關(guān)部門對(duì)呆滯物料進(jìn)行處理；核查呆滯物料產(chǎn)生原因；由賬務(wù)與稽核辦定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)呆滯物料處理情況進(jìn)行稽核，對(duì)產(chǎn)生呆滯的相關(guān)部門實(shí)施問責(zé)。截止4月份，倉(cāng)庫(kù)帳物卡相符率由變革前的61%達(dá)到現(xiàn)在的98.94%（月份平均值），比率提升了62.19%。
5、 人員流失率；經(jīng)項(xiàng)目組調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，照明廠的對(duì)于企業(yè)員工薪資與福利方面合理缺少的保障制度，如員工薪資普通偏低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、食宿環(huán)境差、企業(yè)文化與凝聚力差，公司高層管理與基層員工無溝通渠道等綜合因素導(dǎo)致員工流失率月均高達(dá)11%，按照明廠800人編制，生產(chǎn)一線員工人均入職時(shí)間超過一年時(shí)間以上者不足百人！自贏在執(zhí)行項(xiàng)目組進(jìn)駐后，與公司總以辦及人力資源部共同協(xié)商，一年內(nèi)陸續(xù)開展了飯?zhí)没厥詹⒓{入公司進(jìn)行重新規(guī)劃管理、將原來人均實(shí)際用餐費(fèi)用不足3元/餐的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際提升至5元/餐左右，第一時(shí)間讓全體員工吃上了可口的飯菜，解決了員工的就餐問題；其次相繼開展了員工宿舍空調(diào)安裝、員工生日晚會(huì)、中秋/國(guó)慶晚會(huì)、戶處拓展活動(dòng)、管理變革宣傳欄、照明廠月刊、系統(tǒng)控制法培訓(xùn)、員工技能培訓(xùn)、薪資考核與調(diào)整等活動(dòng)，在豐富員工生活、使員工吃得飽、住得好、工作開心的同時(shí)，努力提升全員的工作效率與薪資待遇，至2011年3月份，生產(chǎn)一線的員工月平均工資均上升了20~30%左右，很大程度上降低了員工的流失率，保障了照明廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開展。
以下為部分關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)變化：
第六章 已經(jīng)開展動(dòng)作明細(xì)匯總
1、各部門編制并實(shí)施21項(xiàng)規(guī)章制度，清單如下：
2、制作、培訓(xùn)并實(shí)施151份作業(yè)流程與員工操作動(dòng)作控制卡，清單如下：
3、累計(jì)開展并完成了41次攻關(guān)與現(xiàn)場(chǎng)改善建議攻關(guān)活動(dòng)，清單如下：
4、生產(chǎn)部與工程部累計(jì)拍攝了29個(gè)大類共430個(gè)工序的生產(chǎn)操作視頻。
第七章 組織再造
第一節(jié) 成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組
企業(yè)的管理變革活動(dòng)，離不開企業(yè)全體員工的共同參與，而中高層管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下、以身作則、身先士卒的關(guān)鍵作用，決策層必須首先讓中層管理人員和公司統(tǒng)一步調(diào)，只有這樣變革才能取得成功。說的再好，不落實(shí)就等于零！為明確管理變革的目標(biāo)、任務(wù)、及在每個(gè)階段、每項(xiàng)方案的的正確決策，確保管理變革活動(dòng)的有序、按計(jì)劃進(jìn)行，首先在照明廠成立了以總經(jīng)理為組長(zhǎng)、副總經(jīng)理為執(zhí)行組長(zhǎng)、各部門經(jīng)理為成員的“管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組”，并確認(rèn)了小組的組織架構(gòu)、小組章程、誓詞等。明確確定了各小組成員的工作職責(zé)，并規(guī)定管理變革委員會(huì)于每周二固定召開“管理變革工作例會(huì)”，及時(shí)策劃、討論決議、通報(bào)、總結(jié)每周管理變革活動(dòng)開展的最新動(dòng)態(tài)。
（1）領(lǐng)導(dǎo)小組組織架構(gòu)圖如下：
（2）領(lǐng)導(dǎo)小組成員誓詞：
第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
為體現(xiàn)決策、監(jiān)督、實(shí)施三權(quán)分立的組織設(shè)置原則、強(qiáng)化企業(yè)中各職能部門的功能，并充分發(fā)揮各職能部門在企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中的作用，經(jīng)項(xiàng)目組與照明廠林總、區(qū)副總共同討論對(duì)照明廠的組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整分工。并明確各職能部門的核心工作職能與指標(biāo)，通過在管理變革誓師大會(huì)上統(tǒng)一由總經(jīng)辦任命并向總經(jīng)理簽署責(zé)任狀的方式，重新激發(fā)各部門經(jīng)理的責(zé)任心與管理變革的意愿。
（1）調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如下圖：
（2）各組織成員向總經(jīng)理承諾并宣誓，如例：
第三節(jié) 建立稽核辦
為確保管理變革活動(dòng)的正常開展，嚴(yán)格督促各部門能按質(zhì)按量完成管理變革活動(dòng)中各項(xiàng)方案、決議事項(xiàng)的正常進(jìn)度與實(shí)施效果，真正讓全員都能養(yǎng)成按計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)做事、不斷檢查并總結(jié)進(jìn)度與效果、勇敢承擔(dān)工作中的義務(wù)與責(zé)任，從而提升企業(yè)整體的執(zhí)行力、最終達(dá)成企業(yè)管理變革的真正意義，成立了稽核辦，在本著以事實(shí)說話、引導(dǎo)員工按標(biāo)準(zhǔn)做事、通過案例分析并糾正各部門員工掌握正確的工作方法、幫助員工提升工作技能的原則下，專職負(fù)責(zé)跟進(jìn)各部門日常工作計(jì)劃進(jìn)度與效果，并不斷向總經(jīng)辦匯報(bào)各項(xiàng)方案與重大計(jì)劃的進(jìn)度及異常，及時(shí)組織相關(guān)部門與個(gè)人進(jìn)行總結(jié)與改善會(huì)議，并形成持續(xù)的決議與動(dòng)作。
稽核辦組織結(jié)構(gòu)與功能設(shè)置如下：
第四節(jié) 建立并完善PMC部門結(jié)構(gòu)與職能
制造型企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要有一個(gè)能發(fā)揮主導(dǎo)計(jì)劃、統(tǒng)籌資源、協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)的開展等功能的部門，這個(gè)職能部門便是PMC部（計(jì)劃物控部），照明廠雖然已經(jīng)設(shè)置了物控部，但部門的職能僅限于貨期咨詢、訂單初審、生產(chǎn)任務(wù)的下達(dá)等部分工作，而未真正起到主導(dǎo)、統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)的功能，所以在既有的基礎(chǔ)上重新劃分并設(shè)置了生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃、生產(chǎn)跟單、倉(cāng)庫(kù)管理等三個(gè)模塊，調(diào)整后的PMC組織結(jié)構(gòu)與主要職能如下：
第五節(jié) 各部門組織架構(gòu)分析與職能規(guī)劃
在管理變革的第二期，為了順應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，隨著改革活動(dòng)的深入，照明廠的林總與區(qū)副總提出了“去山寨式管理”，向“規(guī)范化管理”發(fā)展的目標(biāo)，與項(xiàng)目組衡老師一起，陸續(xù)單獨(dú)召集各經(jīng)理討論各部門應(yīng)該在公司的運(yùn)作中發(fā)揮什么樣的職能作用，并要求人力資源部主導(dǎo)制定完善各主要職能部門的功能與組織結(jié)構(gòu)劃分，在2011年4月底，完成了各部門核心職能、組織架構(gòu)配置、崗位說明書等工作，示例如下：
第八章 流程再造
第一節(jié) 訂單清理攻關(guān)
攻關(guān)背景：經(jīng)項(xiàng)目組在調(diào)研原物控部客戶訂單準(zhǔn)交率時(shí)發(fā)現(xiàn)照明廠有大量的訂單未完成清尾或結(jié)案，有的在制時(shí)間跨度已超過半年以上，而照明廠最長(zhǎng)產(chǎn)品的在制周期不超過15天，由此可見在制工單積壓已經(jīng)嚴(yán)重影響訂單準(zhǔn)交率。為及時(shí)清理并定期完成訂單的交付與結(jié)案，首先在PMC與生產(chǎn)部之間展開了“訂單清理攻關(guān)”活動(dòng)
攻關(guān)動(dòng)作：
⑴ 設(shè)立總指揮；成立計(jì)劃組，備料組，生產(chǎn)組，品質(zhì)組，稽查組等訂單清理小組并在每個(gè)小組中設(shè)定組長(zhǎng)，組員；確定相關(guān)職責(zé)和專職稽查員；
⑵ 規(guī)定訂單清理類型：節(jié)能燈，裝飾燈，戶外燈等重點(diǎn)型號(hào)；
⑶ 制定專項(xiàng)攻關(guān)方案及攻關(guān)時(shí)間
⑷ 為確保攻關(guān)效果，制定并明確了正負(fù)激勵(lì)措施：
a、每周清單計(jì)劃完成總量90%以上的,組長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)100元/人，組員獎(jiǎng)勵(lì)40元/人；
b、每周清單計(jì)劃完成總量80%以上的,組長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)50元/人，組員獎(jiǎng)勵(lì)20元/人；
c、各生產(chǎn)小組生產(chǎn)總量完成計(jì)劃產(chǎn)量90%以上的獎(jiǎng)勵(lì)100元/組；完成計(jì)劃產(chǎn)量80%以上的獎(jiǎng)勵(lì)50元/組；
d、以上獎(jiǎng)勵(lì)在每周管理變革例會(huì)上進(jìn)行公布；
e、管理變革階段性總結(jié)會(huì)議上，另進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。
f、每周清單計(jì)劃完成總量低于60%以上的,組長(zhǎng)樂捐50元/人，組員樂捐20元/人；
d、未按照上述第六條款履行相關(guān)職責(zé)的，責(zé)任人每項(xiàng)樂捐10元/次并要求整改。
攻關(guān)成果：共清理訂單 157 份，完成率100%，在完成訂單清理后的6月份，客戶訂單準(zhǔn)交率即由調(diào)研時(shí)的42%上升至61%，為后續(xù)制定生產(chǎn)周計(jì)劃，月計(jì)劃和冷凍日計(jì)劃，備料制的推行打下了良好的基礎(chǔ)；保證了生產(chǎn)的順利進(jìn)行和出貨計(jì)劃的有效落實(shí)。
第二節(jié) 產(chǎn)品BOM清單整理攻關(guān)
攻關(guān)背景：產(chǎn)品的物料清單（BOM表）是指導(dǎo)公司開展有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要條件，如果沒有物料清單，則PMC無法安排計(jì)劃、采購(gòu)無法購(gòu)買物料、更無法安排生產(chǎn)；但如果BOM資料不完整或不準(zhǔn)確，也一樣會(huì)造成物料計(jì)劃與生產(chǎn)過程中的異常出現(xiàn)，而導(dǎo)致質(zhì)量事故、生產(chǎn)損耗、浪費(fèi)人工與材料，甚至影響客戶交期、客戶變更或取消訂單等。調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)照明廠的大部分產(chǎn)品均有BOM清單，但生產(chǎn)過程中依然缺這少那，影響生產(chǎn)，所以項(xiàng)目組與總經(jīng)辦、工程部決定開展BOM整理與完善攻關(guān)活動(dòng)，提升BOM的準(zhǔn)確度，確保生產(chǎn)過程的順利開展。
攻關(guān)目標(biāo)：常規(guī)產(chǎn)品BOM準(zhǔn)確率達(dá)100%。
攻關(guān)動(dòng)作：
⑴ 設(shè)立攻關(guān)小組，設(shè)立組長(zhǎng)和組員，明確組長(zhǎng)和組員的工作職責(zé)；明確攻關(guān)時(shí)間和攻關(guān)目標(biāo)
⑵ 制定攻關(guān)步驟和實(shí)施方案；
⑶ 制定組員工作時(shí)間細(xì)則；
⑷ 建立攻關(guān)獎(jiǎng)罰制度：
發(fā)動(dòng)全員參與，實(shí)施全員參與與獎(jiǎng)勵(lì)，每發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)BOM不正確，必須及時(shí)通知核對(duì)人，如確認(rèn)屬實(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)人：3元/份；設(shè)計(jì)人員如在生產(chǎn)前發(fā)現(xiàn)BOM不正確，獎(jiǎng)勵(lì)5元/份，如在生產(chǎn)時(shí)被其他同事發(fā)現(xiàn)BOM不正確，罰2元/份，扣2分（由專人每日進(jìn)行收集、統(tǒng)計(jì)，并每周二公布，不重復(fù)兌現(xiàn)）
⑸ 攻關(guān)完成，獎(jiǎng)勵(lì)執(zhí)行小組成員：
完成100%核查(已核查的BOM須100%準(zhǔn)確)，獎(jiǎng)勵(lì)1000元；
完成90%核查(已核查的BOM須100%準(zhǔn)確)，獎(jiǎng)勵(lì)800元；
完成80%核查(已核查的BOM須100%準(zhǔn)確)，獎(jiǎng)勵(lì)600元；
完成70%核查(已核查的BOM須100%準(zhǔn)確)，獎(jiǎng)勵(lì)400元；
⑹ 如非核查人發(fā)現(xiàn)已核查的BOM有錯(cuò)誤，將對(duì)執(zhí)行人員進(jìn)行樂捐 5元/份，樂捐款獎(jiǎng)勵(lì)給發(fā)現(xiàn)人；
攻關(guān)成果：總計(jì)核查BOM表1156份，完成率100%，抽查后的常規(guī)產(chǎn)品BOM準(zhǔn)確率達(dá)98%以上。通過此項(xiàng)攻關(guān)，對(duì)BOM進(jìn)行了全面核查并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺及修正，保證了文件正確性和可操作性，為PMC作業(yè)及MRP系統(tǒng)的順利運(yùn)行掃清了障礙。
第三節(jié) 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)管理辦法
實(shí)施生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)管理辦法的意義：對(duì)會(huì)議決議的執(zhí)行狀況進(jìn)行跟進(jìn)落實(shí)及生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成狀況進(jìn)行總結(jié)；對(duì)生產(chǎn)過程中發(fā)生的品質(zhì)異常和生產(chǎn)異常狀況進(jìn)行總結(jié)，明確責(zé)任劃分；在會(huì)議上明確后兩天的冷凍計(jì)劃及是否有工藝、原材料、生產(chǎn)人力、工裝夾具、品質(zhì)異常等障礙狀況；及時(shí)了解生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)異常狀況，并在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上形成可執(zhí)行的決議。
1.開展生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的目的
確保每日生產(chǎn)任務(wù)的順利達(dá)成、滿足客戶與市場(chǎng)的出貨需求，并明確各部門為保證生產(chǎn)的順暢而應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，保證滿足客戶之訂單交期、質(zhì)量要求。
2.規(guī)定生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)的使用范圍并明確PMC，稽核辦，相關(guān)部門的工作職責(zé)
3.制定作業(yè)規(guī)范，明確會(huì)議時(shí)間和會(huì)議地點(diǎn)，參會(huì)人員，相關(guān)部門（PMC，生產(chǎn)部，采購(gòu)部，品管部，工程部，稽核辦）的會(huì)議準(zhǔn)備資料
4.明確會(huì)議議程和內(nèi)容
① 由計(jì)劃物控部經(jīng)理或其指定的代理人主持每日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議；檢查之前會(huì)議決議的執(zhí)行情況；匯報(bào)前一天的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成情況和生產(chǎn)問責(zé)資料; 匯報(bào)第二天和第三天的生產(chǎn)計(jì)劃以及公司后續(xù)的訂單狀況；匯報(bào)物料的到位狀況和欠料追蹤狀況；匯報(bào)生產(chǎn)進(jìn)度和生產(chǎn)異常情況及處理狀況；
② 品管部反映來料品質(zhì)狀況和制程品質(zhì)狀況。
③ 采購(gòu)部經(jīng)理反饋物料來料信息，物料品質(zhì)異的處理信息，退貨的相關(guān)資料。
④ 工程經(jīng)理反饋生產(chǎn)異常處理的相關(guān)信息。及工程資料的相關(guān)信息。
⑤ 稽核部匯報(bào)稽核的情況包括前期的決議執(zhí)行情況，當(dāng)天的稽核情況及各部門的執(zhí)行率達(dá)成情況。
⑥ 各經(jīng)理自由發(fā)言反映相關(guān)的問題和建議，由會(huì)議主持人協(xié)調(diào)各部門達(dá)成一致意見并形成會(huì)議決議。
⑦ 記錄人宣讀當(dāng)天的會(huì)議決議 。
5.會(huì)議結(jié)束
會(huì)議結(jié)束后1個(gè)小時(shí)內(nèi)，PMC經(jīng)理要將會(huì)議記錄發(fā)給相關(guān)的參會(huì)人員并抄送給總經(jīng)辦。
6.處罰規(guī)定
① 沒按時(shí)出席會(huì)議或是無故不參加會(huì)議按《會(huì)議管理制度》執(zhí)行。會(huì)議中所有的違紀(jì)行。
為均按《會(huì)議管理制度》進(jìn)行相應(yīng)的處罰。
② 生產(chǎn)問責(zé)與品質(zhì)問責(zé)每周排在最后一名的部門在每周的星期一的下午2：30由部門經(jīng)理當(dāng)面向公司區(qū)副總做工作匯報(bào)，并提供書面的改善方案交稽核辦跟進(jìn)。
③ 生產(chǎn)與品質(zhì)問責(zé)中連續(xù)兩周排名最末的部門扣除部門經(jīng)理當(dāng)月該項(xiàng)績(jī)效分。
④ 未按會(huì)議決議執(zhí)行或未按期完成會(huì)議決議規(guī)定事項(xiàng)者，根據(jù)相應(yīng)的控制卡和規(guī)定由稽核辦向責(zé)任人開樂捐單。
第四節(jié) PMC計(jì)劃模式（滾動(dòng)排查，前推后拉）
PMC計(jì)劃模式導(dǎo)入背景：
⑴ 市場(chǎng)部接單隨意、插單隨意，無視公司的生產(chǎn)能力，品質(zhì)保證能力，工程技術(shù)支持能力，沒有對(duì)客戶的交期進(jìn)行有效的充分評(píng)估；
⑵ PMC組織市場(chǎng)部，采購(gòu)部，工程技術(shù)部，生產(chǎn)部對(duì)新訂單進(jìn)行訂單評(píng)審時(shí)，流于形式，沒有對(duì)我司產(chǎn)品生產(chǎn)周期和產(chǎn)能負(fù)荷進(jìn)行深入分析；沒有對(duì)產(chǎn)品的交期進(jìn)行分解，更沒有將產(chǎn)品的交期細(xì)化分解到每個(gè)采購(gòu)時(shí)間，每個(gè)班組，每個(gè)機(jī)臺(tái)；每個(gè)人；
⑶ 生產(chǎn)物料的齊套性不強(qiáng)，經(jīng)常導(dǎo)致半成品堆積如山而不能出貨，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)達(dá)成率和出貨；
⑷ 采購(gòu)物料準(zhǔn)交率很低，對(duì)產(chǎn)品的備料，生產(chǎn)的順利進(jìn)行造成了極大的影響；
⑸ 生產(chǎn)進(jìn)度無人跟進(jìn)，生產(chǎn)安排生產(chǎn)計(jì)劃隨意，導(dǎo)致車間倉(cāng)庫(kù)堆滿了半成品，庫(kù)存金額大幅增加，產(chǎn)能效率低下；
⑹ 工程技術(shù)支持能力不足，BOM表不準(zhǔn)確，檢驗(yàn)規(guī)程過于簡(jiǎn)單，凌亂且部分缺失，一些產(chǎn)品工藝技術(shù)不成熟，這些因素都在一定程度上影響了PMC生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率并最終影響客戶訂單交期。
導(dǎo)入PMC計(jì)劃模式所采取的動(dòng)作：
⑴ 對(duì)市場(chǎng)部所接訂單進(jìn)行嚴(yán)格的訂單評(píng)審并制定了訂單評(píng)審控制卡，對(duì)評(píng)審的動(dòng)作、參與部門所承擔(dān)的責(zé)任、評(píng)審的標(biāo)準(zhǔn)等做了明確的規(guī)定，限制了評(píng)審人員的隨意性，保證了評(píng)審準(zhǔn)確性；
⑵ 重新與各部門共同制定并修訂了各型號(hào)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、物料采購(gòu)周期、物料安全存量、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、生產(chǎn)負(fù)荷能力等；
⑶ 根據(jù)訂單評(píng)審的結(jié)果制定月度主生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃，導(dǎo)入滾動(dòng)排查、前推后拉的計(jì)劃作業(yè)模式，規(guī)定PMC經(jīng)理定期組織各部門與本部門進(jìn)行生產(chǎn)與物料排查，并分解成周計(jì)劃、3日冷凍計(jì)劃；
⑷ 對(duì)采購(gòu)物料進(jìn)行了采購(gòu)準(zhǔn)交率的攻關(guān)，有效提高了物料的交貨速度；
⑸ 每日召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)和采購(gòu)部門例會(huì)，對(duì)昨日生產(chǎn)達(dá)成率和問題點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)并對(duì)后兩日的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行確認(rèn)，了解生產(chǎn)進(jìn)度，異常狀況，欠料情況；對(duì)應(yīng)交物料，欠料物料交貨時(shí)間等進(jìn)行重點(diǎn)跟進(jìn)，保證生產(chǎn)順暢的生產(chǎn)秩序，確保生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成；
⑹ 在倉(cāng)庫(kù)成立了備料組，根據(jù)3天冷凍日計(jì)劃提前進(jìn)行備料，并設(shè)立物料配送組配送到車間拉線，為冷凍日計(jì)劃的推行保證了物料供應(yīng)，生產(chǎn)部可以快速安排生產(chǎn)與轉(zhuǎn)化，提升了生產(chǎn)效率；
⑺ 生產(chǎn)部根據(jù)冷凍日計(jì)劃安排生產(chǎn)，稽核辦人員每日對(duì)車間物料情況，生產(chǎn)達(dá)成率，異常狀況進(jìn)行跟進(jìn)，保證冷凍日計(jì)劃的有效執(zhí)行；
⑻ 推動(dòng)工程技術(shù)部，品管部對(duì)BOM清單、重點(diǎn)產(chǎn)品工藝、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了攻關(guān)，為PMC計(jì)劃模式的推行提供了很好的技術(shù)條件并保證和提升了品質(zhì)保證能力。
滾動(dòng)排查、前推后拉生產(chǎn)計(jì)劃模式如下表：
第五節(jié) 生產(chǎn)問責(zé)制
企業(yè)中各部門在負(fù)責(zé)部門日常正常運(yùn)作的同時(shí)，還擔(dān)負(fù)著一個(gè)共同的任務(wù)，那就是確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與生產(chǎn)任務(wù)的順利開展，而往往除生產(chǎn)部、PMC部之外的其它部門都常有抱著（產(chǎn)品不是我們生產(chǎn)出來的，做不做得出來是生產(chǎn)部的事，與我何干？）的態(tài)度，未意識(shí)到本部門的工作直接影響到生產(chǎn)部的最終結(jié)果，所以為了激發(fā)照明廠各部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，分清各部門應(yīng)在生產(chǎn)過程中承擔(dān)的責(zé)任，特地導(dǎo)入了“生產(chǎn)問責(zé)制”，主要問責(zé)要點(diǎn)說明如下：
①
規(guī)定問責(zé)原理，即首先規(guī)定各部門在生產(chǎn)過程中各應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)，從而避免當(dāng)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了異常無人處理或無人擔(dān)責(zé)的局面；
②
由PMC統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)異常并在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上通報(bào)前一天的問責(zé)明細(xì)；有爭(zhēng)議事項(xiàng)由會(huì)議共同討論并決議為準(zhǔn)；
③
PMC每周進(jìn)行匯總排名，并在周部門經(jīng)理例會(huì)中進(jìn)行公示；
④
每周排名最末的部門經(jīng)理須向總經(jīng)辦進(jìn)行述職并提供后續(xù)的整改措施，交由稽核辦持續(xù)跟蹤；
⑤
若本月連續(xù)三次排名最后的部門，該部門經(jīng)理（或主管）取消當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金；若連續(xù)兩月問責(zé)排名最末或連續(xù)兩月整改措施未經(jīng)稽核驗(yàn)證通過者，該部門經(jīng)理（或主管）降薪一級(jí)或調(diào)離本崗位。
日計(jì)劃生產(chǎn)問責(zé)統(tǒng)計(jì)表 （問責(zé)記錄表）
在總經(jīng)辦的大力支持下，自開展生產(chǎn)日計(jì)劃問責(zé)制以來，無論直接生產(chǎn)與間接配合生產(chǎn)的部門，在異常發(fā)生時(shí)都能比以前更積極主動(dòng)地去解決問題、改善問題了，生產(chǎn)部的抱怨明顯少了許多，在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)中的扯皮現(xiàn)象也少了許多，每周排名最末的部門經(jīng)理，在向總經(jīng)辦述職匯報(bào)后，后續(xù)的問責(zé)次數(shù)明顯減少。
第六節(jié) 倉(cāng)庫(kù)評(píng)比考核方案
評(píng)比考核目的
為了確保備料制的流暢運(yùn)作，保障滾動(dòng)冷凍計(jì)劃的順利達(dá)成，提高倉(cāng)庫(kù)帳物卡相符率。
適用范圍
倉(cāng)庫(kù)所有的原材料倉(cāng)、半成品倉(cāng)和成品倉(cāng)
成立倉(cāng)庫(kù)評(píng)比小組：
組長(zhǎng)：李釗聯(lián) 成員：監(jiān)察部：段紹良 稽核辦：李月平 賬務(wù)組：林冬玲 人力資源部：龐明珠
顧問：贏在執(zhí)行項(xiàng)目組
具體評(píng)比細(xì)則：
⑴ 倉(cāng)庫(kù)評(píng)比小組每周開展一次倉(cāng)庫(kù)綜合評(píng)比活動(dòng)，時(shí)間由組長(zhǎng)臨時(shí)確定。
⑵ 開展評(píng)比活動(dòng)前后，由人力資源部負(fù)責(zé)《倉(cāng)庫(kù)評(píng)分表》準(zhǔn)備、回收、統(tǒng)計(jì)及結(jié)果公布等。
⑶ 評(píng)比內(nèi)容包括：①帳物卡相符率；②服務(wù)配合度；③物料擺放；④標(biāo)識(shí)清晰度；⑤物料熟悉程度；⑥備料完成情況。
⑷ 評(píng)分方式及結(jié)果公布：除第1項(xiàng)、第6項(xiàng)外，評(píng)分小組成員根據(jù)評(píng)比內(nèi)容進(jìn)行獨(dú)立評(píng)分。第1項(xiàng)根據(jù)實(shí)際抽盤的賬物卡相符率確定得分。第6項(xiàng)數(shù)據(jù)則由稽核員統(tǒng)計(jì)，并于每周一上午前提交人力資源部。每周二上午由人力資源部以郵件形式公布上周倉(cāng)庫(kù)評(píng)比結(jié)果。
⑸ 每個(gè)倉(cāng)庫(kù)抽盤物料原則上不低于20種，抽盤時(shí)間約2小時(shí)。
⑹ 針對(duì)評(píng)比時(shí)發(fā)現(xiàn)的問題，評(píng)比小組可要求倉(cāng)庫(kù)即時(shí)糾正或發(fā)出整改通知單，稽核辦跟進(jìn)整改結(jié)果。
獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn):
人力資源部根據(jù)每周倉(cāng)庫(kù)評(píng)比結(jié)果，每半月進(jìn)行一次綜合排名，并對(duì)前三名的優(yōu)秀倉(cāng)庫(kù)給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金分別為200元、150元、100元。
對(duì)于每半月評(píng)比倒數(shù)一名的倉(cāng)庫(kù)下周加大抽盤頻次，倉(cāng)庫(kù)例會(huì)上進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。
評(píng)比小組須按時(shí)出席每周評(píng)比活動(dòng)，按時(shí)提交評(píng)比數(shù)據(jù)，按時(shí)公布結(jié)果，如有違規(guī)者，每次樂捐5元。
帳物卡評(píng)比數(shù)據(jù)對(duì)比(重點(diǎn)關(guān)注部分)
帳物卡評(píng)比考核總結(jié)：
通過賬物卡排查，使公司對(duì)倉(cāng)庫(kù)的管理和賬物卡準(zhǔn)確率有了真實(shí)的把握，便于對(duì)管理比較薄弱的倉(cāng)庫(kù)整理整頓，提升其賬物卡準(zhǔn)確率，從而了解庫(kù)存金額，便于財(cái)務(wù)核查；同時(shí)也為備料制，冷凍日計(jì)劃的開展創(chuàng)造了條件；倉(cāng)庫(kù)不斷提升其賬物卡相符率，也為倉(cāng)庫(kù)日常的收，發(fā)，結(jié)存，核銷的有效性打下了良好的基礎(chǔ)。
為持續(xù)固化倉(cāng)庫(kù)賬務(wù)管理效果，PMC部門制訂了《倉(cāng)庫(kù)賬務(wù)與先進(jìn)先出動(dòng)作控制卡》，將周排查的結(jié)果在月度匯總，并按得分計(jì)算入倉(cāng)管員月度績(jī)效考核中。
第七節(jié) 采購(gòu)準(zhǔn)交率攻關(guān)
攻關(guān)背景：采購(gòu)因各項(xiàng)因素影響，物料的采購(gòu)準(zhǔn)交率在調(diào)研時(shí)僅為42%，而且物料采購(gòu)周期很不準(zhǔn)確，很大程度上受制于供應(yīng)商，而采購(gòu)內(nèi)部也無強(qiáng)有力的物料采購(gòu)進(jìn)度跟催措施，供應(yīng)商交貨遲緩，嚴(yán)重影響生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成，影響客戶交期。
攻關(guān)動(dòng)作：
⑴ 重新評(píng)估每款物料的采購(gòu)周期；
⑵ 拜訪供應(yīng)商，考察供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，了解生產(chǎn)周期狀況及瓶頸狀況，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行整改，要求其壓縮生產(chǎn)周期，從而縮短我司物料采購(gòu)周期；
⑶ 采購(gòu)每天召開采購(gòu)部例會(huì)，導(dǎo)入“采購(gòu)日計(jì)劃”“采購(gòu)物料管制表”“物料欠料追蹤表”等，對(duì)采購(gòu)物料每日評(píng)審，跟催，對(duì)異常狀況及時(shí)處理；
⑷ 建立采購(gòu)部績(jī)效考核機(jī)制，將采購(gòu)準(zhǔn)交率納入績(jī)效考核。
攻關(guān)獎(jiǎng)懲數(shù)據(jù)來源：采購(gòu)物料交期達(dá)成率統(tǒng)計(jì)表（含正常采購(gòu)已到交貨期物料與3日排查中緊急欠料）
部門目標(biāo)：采購(gòu)物料準(zhǔn)交率：10月內(nèi)>85%；
11月內(nèi)>90%；
12月內(nèi)>95%；
獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：1，本周采購(gòu)準(zhǔn)交率>60%，獎(jiǎng)勵(lì)30元/人/周；
2，本周采購(gòu)準(zhǔn)交率>70%，獎(jiǎng)勵(lì)50元/人/周；
3，本周采購(gòu)準(zhǔn)交率>80%，獎(jiǎng)勵(lì)70元/人/周；
4，本周采購(gòu)準(zhǔn)交率>90%，獎(jiǎng)勵(lì)100元/人/周；
處罰標(biāo)準(zhǔn)：
按3日排查規(guī)定執(zhí)行，即每欠料一項(xiàng)，責(zé)任采購(gòu)員樂捐一元，并以此類推。
采購(gòu)交期達(dá)成率計(jì)算方式：
日采購(gòu)物料準(zhǔn)交率=當(dāng)日準(zhǔn)時(shí)交貨批數(shù)/當(dāng)日應(yīng)交貨批數(shù)*100%
周采購(gòu)物料準(zhǔn)交率=當(dāng)周準(zhǔn)時(shí)交貨總批數(shù)/當(dāng)周應(yīng)交貨總批數(shù)*100%
補(bǔ)充條款
待PMC物控員通知送貨物料，按物控員通知時(shí)間計(jì)算準(zhǔn)交率：
1.包材物料，須提前7天通知；
2.化工和鐵板類物料須提前3天通知。
獎(jiǎng)罰匯總：
自2010年5月份開展采購(gòu)訂單準(zhǔn)交率攻關(guān)活動(dòng)以來，累計(jì)稽核采購(gòu)部物料采購(gòu)與進(jìn)度項(xiàng)次共：12252項(xiàng)次，累計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)金額共13970元，未按期回貨累計(jì)項(xiàng)次485次，樂捐金額累計(jì)935元。
攻關(guān)后數(shù)據(jù)變化：
第八節(jié) 供應(yīng)商管理
外協(xié)產(chǎn)品中心
⑴ 在關(guān)鍵外協(xié)供應(yīng)商協(xié)助建立PMC計(jì)劃模式，導(dǎo)入“生管六大組合拳”，并開辦生產(chǎn)管理培訓(xùn)課，向各供應(yīng)商輸出并培訓(xùn)如何在工廠開展生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制等具體動(dòng)作，以此來提升關(guān)鍵供應(yīng)商的整體生產(chǎn)配合能力。
⑵ 由外協(xié)中心計(jì)劃組依據(jù)市場(chǎng)需求和庫(kù)存要求并結(jié)合各外協(xié)廠商的實(shí)際產(chǎn)能、物料狀況和品質(zhì)狀況，并結(jié)合客戶交期，于當(dāng)月5號(hào)前制定各外協(xié)加工廠《三個(gè)月采購(gòu)預(yù)測(cè)計(jì)劃》，同時(shí)外協(xié)供應(yīng)商再結(jié)合《三個(gè)月采購(gòu)預(yù)測(cè)計(jì)劃》制定本工廠《物料需求計(jì)劃》與《產(chǎn)能評(píng)估表》 ，并于當(dāng)月三個(gè)工作日內(nèi)回復(fù)外協(xié)中心。
⑶ 外協(xié)計(jì)劃組于每周五上午12：00前依據(jù)訂單交期的先后順序、物料狀況和庫(kù)存狀況再結(jié)合《主生產(chǎn)計(jì)劃》；分解成《7天交付需求計(jì)劃》，并于外協(xié)門戶系統(tǒng)中通知各外協(xié)廠商，外協(xié)廠商依據(jù)《 7天交付需求計(jì)劃》和物料狀況制定出《7天冷凍滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》并在外協(xié)門戶系統(tǒng)中通知外協(xié)中心進(jìn)行確認(rèn)。
⑷ 計(jì)劃組依據(jù)《7天冷凍滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃》進(jìn)行周物料排查，將每份訂單整理出《工單欠料明細(xì)表》；每天上午10：00前交外協(xié)中心跟單員，跟單員須在上午12：00前回復(fù)具體的物料交期。跟單組必須每天下午17：00前做好次日的采購(gòu)跟單《日工作計(jì)劃》，并依據(jù)《日工作計(jì)劃》中的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行跟催供應(yīng)商生產(chǎn)進(jìn)度，確保各外協(xié)產(chǎn)品能按時(shí)回廠。
⑸ 設(shè)立外協(xié)駐外工作小組，以PMC計(jì)劃跟單員為組長(zhǎng)、駐外品管員、外協(xié)技術(shù)員為成員的項(xiàng)目管理工作小組，主要負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各外協(xié)產(chǎn)品供應(yīng)商廠家的產(chǎn)能評(píng)估、進(jìn)度跟蹤、異常處理、交期協(xié)調(diào)等工作，確保各供應(yīng)商能按時(shí)按質(zhì)保障產(chǎn)品交期。
⑹ 建立外協(xié)供應(yīng)商門戶系統(tǒng)、搭建供應(yīng)商信息與資源共享溝通平臺(tái)；為解決外協(xié)中心與各分散供應(yīng)商的信息溝通障礙，設(shè)置網(wǎng)上信息發(fā)布與交流平臺(tái)，通過訂單與計(jì)劃下達(dá)、物料排查回復(fù)、生產(chǎn)信息反饋、交貨日計(jì)劃等模塊，使外協(xié)中心能迅速掌握各供應(yīng)商的即時(shí)生產(chǎn)狀態(tài)與最新的產(chǎn)品在庫(kù)信息。
⑺ 供應(yīng)商月度考核與評(píng)比：每月綜合供應(yīng)商質(zhì)量水平、供貨達(dá)成率、價(jià)格、生產(chǎn)與技術(shù)能力、異常發(fā)生與控制能力、協(xié)作與配合度等，進(jìn)行月度總結(jié)與評(píng)比（月評(píng)、季總結(jié)、年度表彰） ，定期召集各外協(xié)供應(yīng)商，通報(bào)考評(píng)得分情況，排名前列的供應(yīng)商予以提前付款條件、定期重點(diǎn)輔導(dǎo)、并在年度供應(yīng)商大會(huì)授予“極光優(yōu)秀供應(yīng)商”牌匾或獎(jiǎng)杯等榮譽(yù)；另年度優(yōu)秀供應(yīng)商參加公司大型聯(lián)誼或出國(guó)觀光游等活動(dòng)，以此激勵(lì)供應(yīng)商與極光利益共存、共同發(fā)展，達(dá)到雙贏之目的。
經(jīng)過在外協(xié)產(chǎn)品中心一系列變革動(dòng)作的展開，及外協(xié)中心全體成員的共同努力下，大部分主要供應(yīng)商生產(chǎn)能力、訂單交期、品質(zhì)控制均有大幅度提升，主要效果體現(xiàn)在外協(xié)訂單交期達(dá)成率由變革前的最后一名躍升至6月份后的前兩名，基本解決了公司以往外協(xié)產(chǎn)品交期老大難的問題：
6月份外協(xié)中心客戶訂單交期達(dá)成率排名（ 共七個(gè)供貨分公司）第二；
7月份外協(xié)中心客戶訂單交期達(dá)成率排名 （共七個(gè)供貨分公司）第一；
8~11月份，外協(xié)產(chǎn)品訂單交期達(dá)成率綜合排名均保持在前兩名內(nèi)。
照明廠采購(gòu)供應(yīng)商管理
⑴ 建立供應(yīng)商評(píng)估小組；由采購(gòu)、工程、品管三個(gè)部門專人組成采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)估小組，綜合采購(gòu)部提供的新供應(yīng)商信息對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察、評(píng)估、考核。
⑵ 評(píng)審合格后，由采購(gòu)部按公司要求整理供應(yīng)商資料交總經(jīng)辦審核后錄入《合格供應(yīng)商名錄》中。
⑶ 送樣確認(rèn)與采購(gòu)；成為合格的供應(yīng)商后，采購(gòu)部可組織提供樣板交由工程部進(jìn)行試用。工程部評(píng)審后，經(jīng)總經(jīng)辦審批，方可進(jìn)行此材料的批量采購(gòu)。
⑷ 采購(gòu)價(jià)格管理；材料樣品依相關(guān)規(guī)定試用合格，價(jià)格經(jīng)財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)報(bào)總經(jīng)辦審批通過后，方可進(jìn)行批量性采購(gòu)。
⑸ 供應(yīng)商考核；采購(gòu)部根據(jù)各供應(yīng)商月度訂單品質(zhì)狀況、交期準(zhǔn)時(shí)度、配合度及服務(wù)情況等方面綜合評(píng)估供應(yīng)商月度考核得分，對(duì)連續(xù)三個(gè)月考評(píng)為不合格供應(yīng)商予以調(diào)整或更換，以確保公司合格材料供應(yīng)渠道。
⑹ 品管部主收集供應(yīng)商來料不良記錄，并每月整理出最后五家來料品質(zhì)排名最末供應(yīng)商，與采購(gòu)、工程一起分別對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察與輔導(dǎo)，并填寫《供應(yīng)商訪談?dòng)涗洷怼贰?br />
訪談?dòng)涗洷砀袷剑?br />
第九節(jié) 看板管理
生產(chǎn)線看板管理；為明確各車間班組與拉線每天、每小時(shí)的生產(chǎn)任務(wù)與進(jìn)度、在各班組與拉線實(shí)施了看板目視化管理。通過現(xiàn)場(chǎng)看板，不僅可以了解當(dāng)天的最新生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，也可以清楚地知道各車間拉線每天生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率排名、品質(zhì)與異常信息匯總等。
① 車間小時(shí)產(chǎn)量看板 
② 車間小時(shí)產(chǎn)量與效率對(duì)照看板
⑵ 倉(cāng)庫(kù)備料看板；
⑶ 品質(zhì)看板：
⑷ 部門管理看板
第十節(jié) 波峰焊攻關(guān)
攻關(guān)背景：電子車間在生產(chǎn)過程中，過波峰焊后不良率高，導(dǎo)致在波峰后要專門設(shè)置人手進(jìn)行檢焊，并修正波峰不良，不僅效率低，而且更無法確保產(chǎn)品品質(zhì)。
攻關(guān)動(dòng)作：
⑴ 確定攻關(guān)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間 ：7月5日—8月5日；
⑵ 成立攻關(guān)小組：設(shè)立組長(zhǎng)，副組長(zhǎng)，組員及指導(dǎo)顧問；
⑶ 界定工作職責(zé)，明確規(guī)定各小組成員在什么時(shí)間內(nèi)完成什么工作任務(wù)；
⑷ 制定攻關(guān)小組工作進(jìn)程表，如下：
攻關(guān)數(shù)據(jù)變化：從攻關(guān)前波峰不良數(shù)高達(dá)17%，下降至攻關(guān)后近一年來平均不良數(shù)均控制在2%左右，不良率下降了800%。檢焊人員從嚴(yán)原來的8人減少到攻關(guān)后的4人，累計(jì)為公司節(jié)省直接人工成本近10萬元。
第十一節(jié) 壓鑄件采購(gòu)周期與品質(zhì)攻關(guān)：
攻關(guān)背景：
目前供應(yīng)壓鑄件的廠家有陸盈、祥星、亞鎂、芳源、大野，其供貨周期普遍較長(zhǎng)，平均供貨周期超過30天，而的市場(chǎng)訂單供貨周期大約在40天左右，有的要求更短。為此，壓鑄件的貨期就嚴(yán)重影響的客戶交期，致使很難滿足客戶需求。
攻關(guān)動(dòng)作：
1）設(shè)定動(dòng)作實(shí)施時(shí)間：10月9日-1月9日
2）目標(biāo)設(shè)定：將原來的訂貨周期從30天縮短至15天以內(nèi)。
3）指定攻關(guān)小組成員：組長(zhǎng)，組員，指導(dǎo)顧問；
4）確定小組成員工作職責(zé)；
5）制定攻關(guān)方案實(shí)施進(jìn)程：
6)對(duì)攻關(guān)過程跟蹤，監(jiān)控；
7）采取正負(fù)激勵(lì)：
a.攻關(guān)方案實(shí)施后，供應(yīng)商連續(xù)三個(gè)月的供貨期均不超標(biāo)的（按15天貨期計(jì)算），對(duì)全體參與人員獎(jiǎng)勵(lì)1000 元，由組長(zhǎng)分配；
b.對(duì)于進(jìn)程中要求完成的事項(xiàng)，及在以后工作中決議要求完成事項(xiàng)，相關(guān)人員沒有按要求完成的，處以責(zé)任人每項(xiàng)10元/次樂捐。
c.未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，處以組長(zhǎng)20元、組員各10元的樂捐。
③攻關(guān)數(shù)據(jù)變化
a.采購(gòu)周期：經(jīng)過3個(gè)月的壓鑄件采購(gòu)周期與品質(zhì)攻關(guān)后,已與供應(yīng)商確定,小件400T以下，訂貨數(shù)量≤2000件采購(gòu)周期為15天，400T以上訂貨數(shù)量≤2000件采購(gòu)周期為20天（新L01燈體30天），數(shù)量增加50%需增加2-5天 .
b.來料合格率數(shù)據(jù)變化：
第十二節(jié) 線條燈質(zhì)量與生產(chǎn)工藝攻關(guān)
線條燈質(zhì)量與攻關(guān)方案背景：
2010年9月起，銷售市場(chǎng)部陸續(xù)接到客戶投訴，線條燈在使用過程中進(jìn)水、爆裂；而后續(xù)出貨的線條燈經(jīng)客戶做水浸試驗(yàn)時(shí)均有不同程度進(jìn)水，不到兩個(gè)月連續(xù)接到客戶整批退貨通知。11月份，銷售人員迫于客戶與市場(chǎng)反饋的壓力，向照明廠發(fā)出通知告知，如果限期內(nèi)無法解決進(jìn)水問題，則客戶將暫時(shí)取消此款線條燈訂購(gòu)、而市場(chǎng)部暫時(shí)停止銷售。為此，經(jīng)林總與區(qū)副總牽頭組織工程、生產(chǎn)、采購(gòu)、品管等部門立項(xiàng)進(jìn)行攻關(guān)解決。
線條燈攻關(guān)目的：
重點(diǎn)解決生產(chǎn)過程中線條燈進(jìn)水問題，將產(chǎn)品品質(zhì)合格率提升98%以上，保證客戶使用滿意度，并將月度客戶投訴次數(shù)減少為0次/月。
小組成員工作職責(zé)：
組 長(zhǎng)：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌小組工作開展，及時(shí)解決相關(guān)部門的溝通和協(xié)調(diào)問題；組織成員生產(chǎn)過程中現(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)、指導(dǎo)、記錄分析、并召集各成員在生產(chǎn)后進(jìn)行總結(jié)、制定出持續(xù)開展動(dòng)作與方案進(jìn)度；
工程部：負(fù)責(zé)提供標(biāo)準(zhǔn)資料，拍攝操作動(dòng)作，小批量樣板制作，記錄相關(guān)會(huì)議和不良資料；
生產(chǎn)部：負(fù)責(zé)組織員工按標(biāo)準(zhǔn)操作，并及時(shí)記錄提報(bào)相應(yīng)的不良資料給到黃麗處；
品管部：負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)過程（原材料、機(jī)加工、噴粉、裝配）的檢測(cè)，并及時(shí)記錄提報(bào)相應(yīng)的不良資料給到黃麗處；
攻關(guān)實(shí)施動(dòng)作：
⑴ 現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)操作培訓(xùn)；對(duì)生產(chǎn)部與品管部各直接員工進(jìn)行線條燈原材料/機(jī)加工/噴粉/裝配的生產(chǎn)和檢驗(yàn)要點(diǎn)及注意事項(xiàng)進(jìn)行綜合培訓(xùn)；
⑵ PMC小批排產(chǎn)50套至車間，并確定上線時(shí)間，由工程部進(jìn)行全操作過程DV拍攝，拍攝后組織各成員進(jìn)行觀看評(píng)估生產(chǎn)過程中失控點(diǎn)并給出改善對(duì)策；
⑶ 車間在操作過程中對(duì)每套產(chǎn)品進(jìn)行浸水試驗(yàn)；
⑷ 生產(chǎn)車間操作工序責(zé)任到人，并嚴(yán)格按作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行生產(chǎn)操作；（車間操作具體分工責(zé)任明細(xì)）
⑸ 方案進(jìn)程表如下：
線條燈質(zhì)量及工藝攻關(guān)工程部進(jìn)程表
攻關(guān)效果：
從去年12月份開始，戶外項(xiàng)目部專人跟蹤按攻關(guān)方案實(shí)施生產(chǎn)操作的線條燈售后跟蹤情況，連續(xù)四個(gè)月來，累計(jì)出貨共7 批，戶外項(xiàng)目部在每月均與各客戶代表處詢問線條燈的使用效果，均未再出現(xiàn)進(jìn)水等質(zhì)量事故，客戶均明顯表示滿意。
第十三節(jié) 生產(chǎn)車間勞動(dòng)競(jìng)賽與產(chǎn)能提升攻關(guān)
產(chǎn)能提升攻關(guān)目的
為了激發(fā)生產(chǎn)車間員工的工作熱情，充分調(diào)動(dòng)工作積極性和主動(dòng)性，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，最大限度地提升產(chǎn)能，并且對(duì)積極上向、勤勞付出的員工（班組）予以精神與物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。
產(chǎn)能提升攻關(guān)動(dòng)作
1）PMC下達(dá)三天冷凍、滾動(dòng)計(jì)劃，次日計(jì)劃必須冷凍，第二、三天分別允許20%、40%的變動(dòng)幅度，依此類推。
2）倉(cāng)庫(kù)必須在生產(chǎn)前一天下午4~6點(diǎn)備好冷凍日計(jì)劃所需物料，并移交給生產(chǎn)車間，實(shí)行實(shí)物交接簽收制度。
3）生產(chǎn)車間在生產(chǎn)前一天下班前根據(jù)冷凍日計(jì)劃產(chǎn)品上線順序安排做首樣，確認(rèn)物料齊備情況。
4）車間班組在確認(rèn)物料（或做首樣）時(shí)發(fā)現(xiàn)欠料的，當(dāng)即知會(huì)PMC跟單員與車間主任，由車間主任知會(huì)倉(cāng)庫(kù)半小時(shí)內(nèi)補(bǔ)充完畢（若是物料不符或不夠料，由PMC半小時(shí)內(nèi)作出計(jì)劃調(diào)整通知）。
5）以生產(chǎn)車間現(xiàn)有每款產(chǎn)品的單位生產(chǎn)時(shí)間為計(jì)劃工時(shí)定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)（限5月份同類產(chǎn)品當(dāng)日最高單產(chǎn)），PMC計(jì)劃員在安排日生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，計(jì)算每個(gè)產(chǎn)品的工單計(jì)劃生產(chǎn)工時(shí)，下達(dá)冷凍日生產(chǎn)任務(wù)給車間組織生產(chǎn)。
6）如果當(dāng)日提前完成日冷凍計(jì)劃任務(wù)的，車間可做如下決定：
①.可提前安排下班，其生產(chǎn)工時(shí)＝計(jì)劃工時(shí)；
②.提前生產(chǎn)后續(xù)工單，按超產(chǎn)計(jì)算產(chǎn)量，其生產(chǎn)工時(shí)＝當(dāng)日計(jì)劃工時(shí)＋實(shí)際超產(chǎn)工時(shí)；
③.在日計(jì)劃完成后進(jìn)行超產(chǎn)的，除計(jì)算超產(chǎn)工時(shí)外，再進(jìn)行周、月超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)（現(xiàn)金）。
7）如果當(dāng)日未按時(shí)完成日計(jì)劃任務(wù)，須安排加班完成的，其加班工時(shí)仍計(jì)算加班費(fèi)。
8）車間班組長(zhǎng)及跟線員每小時(shí)跟進(jìn)一次生產(chǎn)進(jìn)度，記錄產(chǎn)量數(shù)據(jù)，每小時(shí)在生產(chǎn)日看板上更新當(dāng)前日產(chǎn)品。
9）PMC部計(jì)劃員每2小時(shí)檢查一次車間生產(chǎn)進(jìn)度，并記錄即時(shí)產(chǎn)量數(shù)據(jù)。
10）車間主任每天檢查生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的次數(shù)不少于4次（上、下午各2次以上）。
11）稽核辦每天不定時(shí)檢查車間主任、車間班組長(zhǎng)和計(jì)劃員的生產(chǎn)跟進(jìn)情況與達(dá)成情況。
產(chǎn)能提升正負(fù)激勵(lì)
1）每日計(jì)劃獎(jiǎng)罰（針對(duì)拉長(zhǎng)）：
①每天的日工單達(dá)成率低于90%的，當(dāng)班拉線拉長(zhǎng)樂捐5元/次。②每天的日工單達(dá)成率低于80%的，當(dāng)班拉線拉長(zhǎng)樂捐10元/次。
③每天的日工單達(dá)成率超過5%的，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)班拉線拉長(zhǎng)10元/次 ④每天的日工單達(dá)成率超過10%的，獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)班拉線拉長(zhǎng)20元/次
2）每日超產(chǎn)獎(jiǎng)（針對(duì)拉線）：
①超產(chǎn)10%以上的，獎(jiǎng)勵(lì)車間拉線40元 ②超產(chǎn)20%以上的，獎(jiǎng)勵(lì)車間拉線70元
③超產(chǎn)30%以上的，獎(jiǎng)勵(lì)車間拉線100元 ④超產(chǎn)40%以上的，獎(jiǎng)勵(lì)車間拉線140元
⑤超產(chǎn)50%以上的，獎(jiǎng)勵(lì)車間拉線200元
3）月度超產(chǎn)獎(jiǎng)
①月度超產(chǎn)獎(jiǎng)按超產(chǎn)積分排名獎(jiǎng)勵(lì)，月度超產(chǎn)積分最高者，授予月度最佳超產(chǎn)獎(jiǎng)（紅旗），并獎(jiǎng)勵(lì)500元。
②每月超產(chǎn)天數(shù)最多的拉線（班組），授予優(yōu)秀超產(chǎn)（拉線）班組獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)300元；
③每月計(jì)劃達(dá)成率排名在最后一名的拉線（班組），授予黃旗，并由該拉線拉長(zhǎng)（班組長(zhǎng)）在當(dāng)月總結(jié)會(huì)上檢討未達(dá)成原因，原則上不做扣罰；
④月度超產(chǎn)獎(jiǎng)（團(tuán)體）原則上重復(fù)。
例：工序勞動(dòng)競(jìng)賽標(biāo)準(zhǔn)
產(chǎn)能攻關(guān)工時(shí)節(jié)省率數(shù)據(jù)顯示：
第十四節(jié) 制作流程與作業(yè)控制卡
為了約束各部門員工在工作過程中的隨意行為，讓大家嚴(yán)格按規(guī)章流程作業(yè)，養(yǎng)成按規(guī)定做事的習(xí)慣，從項(xiàng)目組進(jìn)駐時(shí)開始，陸續(xù)與各部門一起討論并制定了151份流程與作業(yè)控制卡，其中生產(chǎn)線員工操作控制卡達(dá)82份。
控制卡制作獎(jiǎng)勵(lì)方案：
目的：為了激發(fā)全體員工的工作積極性與責(zé)任心，鞏固公司的流程、制度以及推行的動(dòng)作與方案，特制定此獎(jiǎng)勵(lì)方案。
范圍：
適用于公司全體員工
制作細(xì)則：
分為動(dòng)作控制卡與橫向控制卡兩類。動(dòng)作控制卡為各崗位或機(jī)臺(tái)在操作過程中的規(guī)范等說明，告訴員工如何操作以及操作過程中的注意事項(xiàng)，如附件1；
橫向控制卡為各相鄰崗位或各相鄰工序之間的作業(yè)或產(chǎn)品相互控制。如下工序控制上工序，后工序控制前工序等。
獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則：
由各部門負(fù)責(zé)人召集本部門人員共同確認(rèn)部門的流程、動(dòng)作、須重點(diǎn)管控的失控點(diǎn)等，并將這些要點(diǎn)結(jié)合三要素法加入標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任等，經(jīng)部門主任、經(jīng)理審核后再交贏在執(zhí)行項(xiàng)目組與區(qū)經(jīng)理審核通過后，確定為可正式實(shí)行者獎(jiǎng)勵(lì)每份控制卡20元。
第十五節(jié) 員工操作視頻拍攝與培訓(xùn)
① 生產(chǎn)部員工操作視頻拍攝與培訓(xùn)
為規(guī)范生產(chǎn)車間的員工操作、優(yōu)化生產(chǎn)效率的同時(shí)樹立員工在生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，由生產(chǎn)部各車間主任主導(dǎo)，對(duì)各車間各崗位逐一進(jìn)行了操作視頻的拍攝，先后累計(jì)拍攝了400余次生產(chǎn)操作視頻。生產(chǎn)部分別組織各崗位員工對(duì)所拍攝的視頻進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀摩、討論分析、重新確定正確操作方法、編制崗位操作動(dòng)作卡等，讓員工熟練掌握了基本的操作技能，既提升了生產(chǎn)效率、節(jié)省了工時(shí)，又提升了產(chǎn)品的一次操作合格率，結(jié)合開展的班組勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，無論前工序車間還是裝配車間，單工序或裝配生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上均有明顯的提升，特別部分產(chǎn)品的綜合產(chǎn)能更是提升了30%以上。
生產(chǎn)部拍攝視頻匯總見第六章“已開展動(dòng)作明細(xì)”：
生產(chǎn)部視頻培訓(xùn)安排表：
在長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)對(duì)各生產(chǎn)車間的操作工序在進(jìn)行視頻拍攝的同時(shí)分別培訓(xùn)各工序操作員工，特別在電子與裝配一車間計(jì)件制員工的生產(chǎn)效率上平均提升10%左右的生產(chǎn)效率。
以下僅以機(jī)加工車間視頻操作與加工路線調(diào)整后個(gè)別工序生產(chǎn)效率前后對(duì)比為例：
（下表）
② 拍攝新產(chǎn)品生產(chǎn)操作視頻培訓(xùn)
為規(guī)范新產(chǎn)品在試產(chǎn)與正式批量生產(chǎn)時(shí)能順利銜接，并確保各項(xiàng)技術(shù)資料的準(zhǔn)確性，從2010年11月起，工程部樣品組除在樣品試制與確認(rèn)合格后提供BOM清單、工藝路線、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等資料，并且須拍攝正確的工序操作視頻，在新產(chǎn)品轉(zhuǎn)常規(guī)說明會(huì)上以視頻進(jìn)行操作說明，生產(chǎn)部再以此做為員工的操作培訓(xùn)教材，避免新產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中不明確操作與裝配工藝，而導(dǎo)致質(zhì)量事故。
目前累計(jì)已完成8項(xiàng)大類共97道工序的新產(chǎn)品操作視頻拍攝與移交。
第十六節(jié) 噴粉品質(zhì)攻關(guān)
開展噴粉品質(zhì)攻關(guān)活動(dòng)的背景
從八、九月份噴粉車間的品質(zhì)不良統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，其平均不良率達(dá)30%以上，嚴(yán)重影響生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成，同時(shí)大批量的返工給車間造成嚴(yán)重人力、物力浪費(fèi)�；谝陨犀F(xiàn)狀，決定成立噴粉品質(zhì)攻關(guān)小組，對(duì)噴粉車間品質(zhì)不良進(jìn)行攻關(guān)。
攻關(guān)動(dòng)作：
1）設(shè)定實(shí)施階段：第一階段：2010年9月26日-10月31日；第二階段：2010年11月1日-11月30日
2）目標(biāo)設(shè)定：第一階段實(shí)現(xiàn)不良率降低至10%以內(nèi)；第二階段降低至5%以內(nèi)。
3）攻關(guān)小組：設(shè)立組長(zhǎng)，副組長(zhǎng)，組員，指導(dǎo)顧問
4）制定小組工作職責(zé)：分別明確劃分小組成員的職責(zé)權(quán)限
5）制定攻關(guān)實(shí)施步驟：
1）噴粉不良數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)
2）拍攝員工操作動(dòng)作及不良樣品
3）員工動(dòng)作規(guī)范分析（視頻）
4）噴粉不良原因分析，確定控制點(diǎn)
5）落實(shí)改善措施的時(shí)間進(jìn)程及責(zé)任人
6）每天不定時(shí)巡查
7）攻關(guān)小組周小結(jié)
8）完善崗位動(dòng)作控制卡及制作動(dòng)作規(guī)范視頻
9）開展崗位培訓(xùn)及持續(xù)改善
10)攻關(guān)過程監(jiān)督
11)制定方案總進(jìn)程表
制定正負(fù)激勵(lì)機(jī)制：
1）對(duì)此次攻關(guān)效果達(dá)到公司要求（預(yù)定目標(biāo)），對(duì)全體參與人員獎(jiǎng)勵(lì)5000 元。
2）對(duì)在攻關(guān)過程中非攻關(guān)小組成員提出的合理化建議，經(jīng)攻關(guān)小組評(píng)定后采納的，將根據(jù)其實(shí)施效果及創(chuàng)造的效益進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金額10元以上（由攻關(guān)小組評(píng)估及報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)后發(fā)放）。
3）對(duì)于進(jìn)程中要求完成的事項(xiàng)，及在以后工作中決議要求完成事項(xiàng)，相關(guān)人員沒有按要求完成的，處以責(zé)任人每項(xiàng)10元/次樂捐。
4）未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，處以組長(zhǎng)50元，副組長(zhǎng)20元，組員各10元的樂捐。
噴粉攻關(guān)數(shù)據(jù)變化：
攻關(guān)前后效果對(duì)比：
噴粉攻關(guān)總結(jié)：
經(jīng)過持續(xù)半年的攻關(guān)，噴粉品質(zhì)不良率從攻關(guān)強(qiáng)的30%下降到攻關(guān)后周平均4.55%，實(shí)現(xiàn)了控制在5%以內(nèi)的攻關(guān)目標(biāo)，生產(chǎn)部對(duì)攻關(guān)成果進(jìn)行了總結(jié)，對(duì)相關(guān)參與人員按照工作計(jì)劃內(nèi)的正負(fù)激勵(lì)方案進(jìn)行了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，積極制定了攻關(guān)成果和參與人員的辛苦工作！
第十七節(jié) 毛管品質(zhì)不良攻關(guān)
毛管攻關(guān)背景
2010.10毛管總不良率達(dá)25.6%，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成和節(jié)能燈產(chǎn)品的品質(zhì)保證，為了降低因毛管不良造成的頻繁退貨及貨期延誤等，決定成立毛管不良攻關(guān)小組，對(duì)毛管的不良進(jìn)行攻關(guān)。毛管的供應(yīng)商有三家，分別為雪萊特、歐搏爾、萊特，目前主要的供貨廠家為雪萊特。
攻關(guān)動(dòng)作
1）設(shè)立攻關(guān)實(shí)施階段：
第一階段：2010年 11月25日-12月25日；
第二階段：2010年 12月26日-2011年01月25日；
2）設(shè)定不良率下降目標(biāo)：
第一階段：來料不良率控制在7%以內(nèi)，制程不良率控制在4.5%以內(nèi)，成品不良率控制在0.5%以內(nèi)（總不良率控制在12%以內(nèi)）
第二階段：來料不良率控制在5%以內(nèi)，制程不良率控制在2.5%以內(nèi)，成品不良率控制在0.5%以內(nèi)（總不良率控制在8%以內(nèi)）
3）成立攻關(guān)小組：設(shè)立組長(zhǎng)，組員，指導(dǎo)顧問
4）明確小組成員職責(zé)
5）制定攻關(guān)方案實(shí)施步驟
6)攻關(guān)過程監(jiān)督
7) 制定方案總進(jìn)程表
制定正負(fù)激勵(lì)措施：
①對(duì)此次攻關(guān)效果達(dá)到公司要求（預(yù)定目標(biāo)），對(duì)全體參與人員獎(jiǎng)勵(lì)1800 元。
②供應(yīng)商的獎(jiǎng)勵(lì)由其根據(jù)立項(xiàng)的整改方案給予獎(jiǎng)勵(lì)。
③對(duì)于進(jìn)程中要求完成的事項(xiàng)，及在以后工作中決議要求完成事項(xiàng)，相關(guān)人員沒有按要求完成的，處以責(zé)任人每項(xiàng)5元/次樂捐；供應(yīng)商整改進(jìn)度落實(shí)不到位的，由供應(yīng)商自行處罰。
④未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的，處以組長(zhǎng)30元，副組長(zhǎng)10元，組員各5元的樂捐。
毛管品質(zhì)攻關(guān)數(shù)據(jù)變化：
毛管品質(zhì)攻關(guān)總結(jié)：
通過兩個(gè)攻關(guān)階段結(jié)束時(shí)分別跟蹤的批次不良率匯總，可以看出，毛管品質(zhì)攻關(guān)取得了很好的效果，總不良率僅為2.2%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于第二階段的攻關(guān)目標(biāo)（≤8%），攻關(guān)取得了成功，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)！
第十八節(jié) LED產(chǎn)能提升攻關(guān)：
攻關(guān)背景：
LED系列燈具是公司新開發(fā)的產(chǎn)品，由于工藝技術(shù)不成熟，產(chǎn)能較低，問題較多，為了提升LED光源的生產(chǎn)產(chǎn)能，公司開展了此次產(chǎn)能提升攻關(guān)。
攻關(guān)動(dòng)作：
1)設(shè)立攻關(guān)小組，小組組長(zhǎng)，組員；規(guī)定小組成員的工作職責(zé)；
2)設(shè)定統(tǒng)計(jì)時(shí)間和統(tǒng)計(jì)周期；
3)攻關(guān)動(dòng)作具體運(yùn)作：
①由陸振華提供2011.2.28日之前的LED產(chǎn)能交秦云鳳作原始的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；
②由陸振華負(fù)責(zé)在2011.2.28日之前完成12人/拉*2=24人的人員配置，統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)后把24人分成兩個(gè)小組進(jìn)行生產(chǎn)，并進(jìn)行競(jìng)賽PK；
③PMC要作兩天的生產(chǎn)冷凍計(jì)劃，由倉(cāng)庫(kù)提前把兩天的冷凍計(jì)劃的物料配送到車間，由肖春華安排提前焊好光源。
④當(dāng)攻關(guān)過程中需要工治夾具時(shí)，由生產(chǎn)部提出申請(qǐng)，由工程部完成；
⑤由工程部在2011.3.10日前完成所有光源焊接在回流焊完成，并負(fù)責(zé)后續(xù)生產(chǎn)用回流焊焊接的技術(shù)支持；
⑥當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)不良時(shí)，工程部、技術(shù)部／品管部／研發(fā)部按《生產(chǎn)異常通知單》規(guī)定時(shí)間內(nèi)給出解決方案；
⑦當(dāng)生產(chǎn)提出改善建議時(shí)，工程部、技術(shù)部／品管部／研發(fā)部對(duì)其進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行解決；
⑧設(shè)立攻關(guān)階段及正負(fù)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：
第一階段及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：
處罰標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)完成任務(wù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的90%時(shí)對(duì)跟線員作30元樂捐；小于80%時(shí)對(duì)跟線員作50元樂捐。小于70%以下時(shí)80元樂捐；樂捐款由跟線員與組長(zhǎng)共同承擔(dān)，各50%。
處罰只對(duì)組長(zhǎng)與跟線員；獎(jiǎng)勵(lì)分配為組長(zhǎng)5%；跟線員5%；員工90%。以上獎(jiǎng)罰方案都是以周計(jì)算，按實(shí)際小時(shí)數(shù)為準(zhǔn)；第一階段時(shí)間為2011年3月2日至2011年4月27日；第一階段結(jié)束時(shí)，上述的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)全部完成。對(duì)攻關(guān)小組作3000元獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)金分配如下：生產(chǎn)部40%;各部門平分60%。其中第一階段目標(biāo)未完成對(duì)攻關(guān)小組不作獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)?shù)谝浑A段結(jié)結(jié)束時(shí)，攻關(guān)結(jié)果低于目標(biāo)值80%時(shí)，對(duì)攻關(guān)組長(zhǎng)作，對(duì)攻關(guān)小組作30元處罰，各成員作20元處罰。
第二階段及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：
獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)產(chǎn)能不減少的情況下，減少一名員工，獎(jiǎng)勵(lì)50元；減少2人，獎(jiǎng)勵(lì)80元；減少3人，獎(jiǎng)勵(lì)100元；減少4人或以下，獎(jiǎng)勵(lì)120元；當(dāng)拉線人員增加20%以下，產(chǎn)能能提升30%，獎(jiǎng)勵(lì)50元；當(dāng)拉線人員增加30%以下，產(chǎn)能能提升50%，獎(jiǎng)勵(lì)100元；當(dāng)拉線人員增加50%以下，產(chǎn)能能提升80%，獎(jiǎng)勵(lì)200元；以上獎(jiǎng)勵(lì)只針對(duì)組長(zhǎng)與跟線員，獎(jiǎng)金分配比例為組長(zhǎng)、跟線各占50%；第二階段時(shí)間為2011年4月28日至2011年5月31日。第二階段結(jié)束時(shí)，上述獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)全部完成時(shí)對(duì)攻關(guān)小組作2000元獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)金分配如下：生產(chǎn)部40%；各部門平分60%。
產(chǎn)能競(jìng)賽PK
1）在進(jìn)行第一階段與第二階段時(shí)，同時(shí)進(jìn)行兩小組競(jìng)賽PK獎(jiǎng)勵(lì)，除了上述獎(jiǎng)金之外另設(shè)PK獎(jiǎng)金；
2）超出標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，同期比另一小組的產(chǎn)能高出的小組獲得獎(jiǎng)勵(lì)并掛流動(dòng)紅旗；
3）當(dāng)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能的掛流動(dòng)黑旗；
4）獎(jiǎng)勵(lì)金額為100元，此獎(jiǎng)勵(lì)全部分配于員工。
產(chǎn)能提升攻關(guān)數(shù)據(jù)顯示：
第十九節(jié) 計(jì)時(shí)員工薪資與技能考核方案
建立計(jì)時(shí)員工薪資與技能考核方案的背景：
照明廠的生產(chǎn)線員工一直來均沿襲按小時(shí)計(jì)酬制的薪資方案，不論做多做少、做快做慢，整條拉線或班組員工統(tǒng)一計(jì)時(shí)，做快了沒有激勵(lì)、而做慢了影響下工序效率也沒有責(zé)任或應(yīng)急處理措施，流水線上很長(zhǎng)時(shí)間見不到產(chǎn)品流動(dòng)，更別說實(shí)施節(jié)拍制生產(chǎn)，員工或整個(gè)班組人員無激情，生產(chǎn)效率低下，考慮到照明廠產(chǎn)品特性，戶外產(chǎn)品無法完全實(shí)施計(jì)件制的前提下，經(jīng)與各部門協(xié)商，為了能提升勞動(dòng)效率的同時(shí)激發(fā)員工的工作積極性，并能體現(xiàn)多勞動(dòng)、多得酬的原則，研究并實(shí)行了對(duì)戶外產(chǎn)品車間員工進(jìn)行定期技能考核，通過評(píng)定等級(jí)并與計(jì)時(shí)薪酬相結(jié)合的多重薪資考核方式。
薪資調(diào)整和技能考核的目的：
為完善員工薪資機(jī)制，制定員工薪資與實(shí)際勞動(dòng)付出相結(jié)合的合理薪資結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、良性競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍，控制用工成本；
薪資調(diào)整內(nèi)容：
⑴ 討論并確定計(jì)時(shí)員工考核標(biāo)準(zhǔn)；通過考核后綜合得分評(píng)定該員工對(duì)應(yīng)薪資待遇，考核方式確定為：年資、主管評(píng)價(jià)、崗位系數(shù)、技能考核、互評(píng)五項(xiàng)，其中年資占15%，主管評(píng)價(jià)占10%，崗位系數(shù)占30%，技能考核占40%，互評(píng)占5%；
⑵ 確定崗位系數(shù)；因?yàn)閼敉猱a(chǎn)品訂單加工路線復(fù)雜，不同崗位勞動(dòng)強(qiáng)度與危險(xiǎn)程度均不相同，前后包括五金沖壓、機(jī)加工、噴粉、裝配等主要加工車間，所以制定并征求各車間員工意見后綜合評(píng)出了不同的崗位津貼系數(shù)，系數(shù)越高，代表該員工的崗位工資越高；
⑶ 制定技能考核標(biāo)準(zhǔn)；考慮到生產(chǎn)一線員工主要以操作為主，而該員工對(duì)產(chǎn)品操作的熟練程度直接影響到生產(chǎn)效率與品質(zhì)，為了讓操作熟練且有品質(zhì)意識(shí)的員工薪資更趨于合理，激勵(lì)落后員工向熟練員工靠攏，最終提升并平衡整條拉線的生產(chǎn)效率，與各車間負(fù)責(zé)人討論后確定了員工的技能考核標(biāo)準(zhǔn)，主要分為“實(shí)際操作”與“生產(chǎn)與品質(zhì)意識(shí)問答”兩部分，其中實(shí)際操作占技能考核得分的70%，主要是通過考核每個(gè)員工對(duì)本崗位實(shí)際操作動(dòng)作是否規(guī)范來確定員工對(duì)自身崗位技能的掌握情況，并通過操作過程判斷員工的品質(zhì)意識(shí)。
⑷ 調(diào)整后等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)；經(jīng)過考核后員工薪資等級(jí)共分為六級(jí)，而不同的薪資層級(jí)需要定期考核（新進(jìn)員工滿半年、其它按第一次調(diào)整滿一年后重新考評(píng)合格再晉升至上一等級(jí)）后調(diào)整。薪資結(jié)構(gòu)分為底薪+全勤+崗位系數(shù)工資+等級(jí)工資+加班工資+其它（津貼、社保、食宿補(bǔ)貼等）。（如下圖）
薪資調(diào)整和技能考核的效果：
經(jīng)過為期一周的員工考核與薪資等級(jí)評(píng)定，生產(chǎn)部計(jì)時(shí)員工考核與評(píng)級(jí)通過率（除個(gè)別請(qǐng)假未歸外）為96%，考核評(píng)級(jí)滿意率為99%。至2011年2月份實(shí)施調(diào)整后的薪資方案以來，生產(chǎn)部試用合格后員工離職率僅占總離職率的20%，比調(diào)整前下降近50%，各車間員工在職情況基本趨于穩(wěn)定。
第二十節(jié) 成立樣品組
成立樣品組的背景說明：
照明廠的新產(chǎn)品開發(fā)或樣品制作沒有專職的部門進(jìn)行主導(dǎo)，大部分產(chǎn)品都是在生產(chǎn)上線過程中邊做邊改，只有圖紙，沒有樣板、更欠缺BOM清單、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)、檢驗(yàn)指導(dǎo)書等基礎(chǔ)的生產(chǎn)資料，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)缺胳膊少腿，不僅影響生產(chǎn)效率與品質(zhì)，還無法按時(shí)交貨，為了提前完成指導(dǎo)生產(chǎn)的樣品、資料與信息，項(xiàng)目組建議并主導(dǎo)工程建立了樣品試裝組。
成立樣品試裝組的目的：
為確保所有新產(chǎn)品能在樣品制作與小批試產(chǎn)中完成工藝標(biāo)準(zhǔn)與計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)等制作，從而保障正式訂單批量生產(chǎn)的順利進(jìn)行，達(dá)到客戶的品質(zhì)與貨期需求，特成立樣品試裝小組（以下簡(jiǎn)稱樣品組）。
樣品組成員構(gòu)成：
設(shè)兩個(gè)小組，每組設(shè)樣品組長(zhǎng)一人、技術(shù)員一人、統(tǒng)計(jì)員一人、作業(yè)員若干（6~8人）
樣品組設(shè)立方案：
⑴ 所有樣品與非標(biāo)產(chǎn)品經(jīng)過樣品組打樣或小批量試制后方可轉(zhuǎn)生產(chǎn)部正式生產(chǎn)；
⑵ 樣品組單獨(dú)劃分區(qū)域或車間，行政上歸屬于工程部管轄；
⑶ 樣品組作業(yè)員由各車間選調(diào)，基本任職資格：
⑷ 熟悉工廠產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、熟練操作技能（操作或裝配技能）、工作態(tài)度積極且在工廠服務(wù)滿一年以上、有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)意愿，經(jīng)工程/人事部考核操作技能后上崗；
⑸ 樣品組作業(yè)員薪資結(jié)構(gòu)（計(jì)時(shí)制，設(shè)技術(shù)員工等級(jí)）；
基本底薪+工作年限津貼+技術(shù)工崗位津貼+績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)+加班費(fèi)+考勤獎(jiǎng)；
（注：技術(shù)員工設(shè)1~3級(jí)，新進(jìn)者為1級(jí)，滿一定年限并經(jīng)考核合格后晉升至2級(jí)，以此類推……。當(dāng)技術(shù)員工最高達(dá)到3級(jí)后可作為車間技術(shù)員或助理工程師等技術(shù)或管理類崗位的優(yōu)先候選人）；
⑹ 首批技術(shù)員由車間或工程部技術(shù)人員擔(dān)任，原工作職責(zé)與薪資結(jié)構(gòu)不變，另新增績(jī)效考核獎(jiǎng)金；
⑺ 統(tǒng)計(jì)員由人力資源部或財(cái)務(wù)部指派人員擔(dān)任，主要工作職責(zé)是隨線統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品制作過程中各工序勞動(dòng)工時(shí)并核算出計(jì)件單價(jià)（須經(jīng)技術(shù)員、樣品組長(zhǎng)確認(rèn)，財(cái)務(wù)與工程部核實(shí)）；
⑻ 樣品組組長(zhǎng)在現(xiàn)有班組長(zhǎng)或工程部技術(shù)員中競(jìng)職上崗，基本任職資格：熟悉燈飾產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或燈飾行業(yè)生產(chǎn)過程、有從事過本行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)或技術(shù)類崗位工作經(jīng)驗(yàn)三年以上、有獨(dú)立處理生產(chǎn)與技術(shù)異常能力，有可晉升為工程師或其它部門管理崗位空間。
樣品組成員工作職能說明：
1)
樣品組承擔(dān)各類新開發(fā)產(chǎn)品、非標(biāo)產(chǎn)品、小批量試制、小批量訂單的首次制作與生產(chǎn)任務(wù)；
2)
凡經(jīng)樣品組制作的產(chǎn)品必須在次日內(nèi)完整填寫《工序流程表》注明投入時(shí)間、工序生產(chǎn)時(shí)間、工藝路線順序、用料明細(xì)、工序調(diào)整記錄等，樣品組長(zhǎng)審核后存檔備查；
3)
樣品組長(zhǎng)記錄首次制作的產(chǎn)品并在每周固定時(shí)間組織本小組成員召開檢討與評(píng)估會(huì)（制作過程可用DV拍攝記錄，檢討會(huì)中以投影觀看），檢討制作難點(diǎn)，提出改善對(duì)策；
4)
技術(shù)員負(fù)責(zé)樣品小組生產(chǎn)過程中所有工藝與技術(shù)支持，須全程隨線參與樣品試裝或生產(chǎn)過程，并且輔導(dǎo)與監(jiān)督作業(yè)員工正確的操作方式；
5)
技術(shù)員在各小組新產(chǎn)品首次生產(chǎn)完成后三天內(nèi)提供《產(chǎn)品作業(yè)指導(dǎo)書》與《檢驗(yàn)規(guī)范》初稿，以便作為該產(chǎn)品批量生產(chǎn)過程中的操作與檢驗(yàn)依據(jù)；
6)
在正式訂單生產(chǎn)前，工程部樣品組長(zhǎng)（或技術(shù)員）需組織生產(chǎn)部車間、PMC、采購(gòu)、品管、工程師等相關(guān)部門人員召開《產(chǎn)品轉(zhuǎn)批量生產(chǎn)說明會(huì)》，由樣品組長(zhǎng)（或技術(shù)員）說明生產(chǎn)過程中的工藝路線、操作規(guī)范與重點(diǎn)注意事項(xiàng)；
7)
樣品組組長(zhǎng)與技術(shù)員須參加樣品訂單與非標(biāo)訂單評(píng)審會(huì)。
樣品組新產(chǎn)品視頻匯總：
成立樣品組效果總結(jié)：
徹底改變了新產(chǎn)品或樣品制作無管制的狀態(tài)。原來制作樣品時(shí)無流程、無標(biāo)準(zhǔn)，怎么做、做到什么程度由工程部技術(shù)人員自行把握，只要是能完成樣品制作就OK，無法指導(dǎo)生產(chǎn)操作，制作出來的產(chǎn)品也未考慮公司的標(biāo)準(zhǔn)化與成本要求，自成立樣品組以來，在制作樣板時(shí)首先考慮是否能保障生產(chǎn)的順暢，在轉(zhuǎn)常規(guī)移交生產(chǎn)部時(shí)，必須提供產(chǎn)品BOM清單、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工時(shí)、加工路線、作業(yè)指導(dǎo)書、檢驗(yàn)規(guī)范、生產(chǎn)操作視頻等資料，而不再是等到生產(chǎn)過程中才發(fā)現(xiàn)異常、才進(jìn)行修改，確保了在合理的生產(chǎn)周期內(nèi)保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)任務(wù)，提升公司在客戶中的競(jìng)爭(zhēng)能力與信譽(yù)度。
第二十一節(jié) 現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)稽核
現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)稽核的目的：
嚴(yán)格控制來料檢驗(yàn)，制程檢驗(yàn)，出貨檢驗(yàn)及影響品質(zhì)達(dá)成的其他環(huán)節(jié)，保障生產(chǎn)的正常運(yùn)行，最終滿足客戶的交期與品質(zhì)要求。
品質(zhì)稽核查檢表：
品質(zhì)稽核要求：
① 品質(zhì)稽核小組組長(zhǎng)每天上午10:30前提出當(dāng)日品質(zhì)稽核日計(jì)劃，明確當(dāng)天品質(zhì)稽核任務(wù)分工、工具資料準(zhǔn)備、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、結(jié)果發(fā)布等。
② 參與品質(zhì)稽核人員對(duì)所發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)處理意見必須達(dá)成一致，并在現(xiàn)場(chǎng)做出決議；
③ 被稽核的部門主任或組長(zhǎng)須全程陪同并無條件的配合對(duì)本部門的稽核過程，將被稽核的過程中發(fā)現(xiàn)的問題點(diǎn)與決議，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)做出答復(fù)與糾正預(yù)防措施等；
④ 品管部匯總并跟進(jìn)當(dāng)日的品質(zhì)稽核問題的決議執(zhí)行情況，并在次日的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)上通報(bào)前一日的決議完成情況，不按時(shí)完成的按相關(guān)會(huì)議制度執(zhí)行。
品質(zhì)稽核所采取的動(dòng)作：
由品質(zhì)稽核小組組長(zhǎng)組織品質(zhì)稽核活動(dòng)，時(shí)間為（每周一三五）上午10：30~11：30，集合地點(diǎn)為一樓報(bào)刊欄前，全體品質(zhì)稽核小組成員必須參加，無故不得缺席。
確定稽核項(xiàng)目：
① 崗位員工的作業(yè)環(huán)境，作業(yè)方法、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的掌握度，對(duì)檢測(cè)設(shè)備操作的熟練度，對(duì)作業(yè)指導(dǎo)書的熟悉度等；員工特殊崗位的培訓(xùn)情況及是否有上崗證；車間管理人員是否對(duì)員工進(jìn)行定期的生產(chǎn)及產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)；崗位控制卡是否得到切實(shí)有效的執(zhí)行等；
② 檢驗(yàn)員對(duì)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的掌握度，執(zhí)行度；檢測(cè)設(shè)備操作的準(zhǔn)確度；品質(zhì)報(bào)表填寫的完整度，正確度，及時(shí)性及檢驗(yàn)作業(yè)的及時(shí)性，檢驗(yàn)方法的完整性等；
③ 首檢、自檢、互檢、專檢執(zhí)行情況；
④ 機(jī)器設(shè)備是否有每日點(diǎn)檢記錄表，設(shè)備的維修保養(yǎng)履歷表，設(shè)備作業(yè)指導(dǎo)書，參數(shù)記錄表等；設(shè)備是否定期校驗(yàn)；機(jī)器設(shè)備控制卡是否有效使用等；
⑤ 物料，在制品，半成品，成品是否明確標(biāo)示其名稱，規(guī)格，數(shù)量，品質(zhì)狀態(tài)；不良品是否明確標(biāo)示，隔離；呆滯物料或產(chǎn)品是否及時(shí)清理出現(xiàn)場(chǎng)；
⑥ 作業(yè)環(huán)境是否清潔，車間垃圾廢棄物是否及時(shí)清理出現(xiàn)場(chǎng)；車間人員是否亂丟廢棄物等；
⑦ 品質(zhì)異常的糾正預(yù)防措施是否得到有效落實(shí)和執(zhí)行？
⑧ 攻關(guān)項(xiàng)目是否按照計(jì)劃切實(shí)有效的執(zhí)行？
⑨ 相關(guān)控制卡是否正常懸掛，保管，有效使用等。
品質(zhì)稽核的成果：
自2010.09開展品質(zhì)稽核活動(dòng)以來，共稽核現(xiàn)場(chǎng) 252場(chǎng)次，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題 130項(xiàng)，共要求相關(guān)部門整改130項(xiàng)問題點(diǎn)，使公司各部門人員的作業(yè)方法得到了很大的改善，使全公司品質(zhì)管理工作日趨正規(guī)化，標(biāo)準(zhǔn)化，公司的品質(zhì)運(yùn)作模式逐漸成熟！
第二十二節(jié) 品管部QC薪資及績(jī)效考核
開展品管部QC薪資及績(jī)效考核背景
品管部薪資結(jié)構(gòu)原來與生產(chǎn)部員工基本一致，采取計(jì)時(shí)薪酬制，品管員工作好壞一個(gè)樣，稍有責(zé)任心或堅(jiān)持原則的員工在工作中倍受同事或跨部門的排擠與打壓，時(shí)間一長(zhǎng)，面對(duì)不合理的品質(zhì)異常也只能是敢怒而不敢言，或者聽之任之，為了打消品管員工作中的顧慮、樹立健康的工作環(huán)境與氛圍、發(fā)揮品管部的真正功能，經(jīng)與公司商議，對(duì)全體品管部員工薪資進(jìn)行考核調(diào)整，并增加品管員績(jī)效考核制度，進(jìn)行月度考核。
調(diào)整后薪資結(jié)構(gòu)說明
試用期考核合格并轉(zhuǎn)正后，計(jì)時(shí)薪資方式更改為“底薪+加班津貼+加班費(fèi)+全勤+崗位津貼+績(jī)效獎(jiǎng)金”的模式，
底薪按廣州市最低薪資標(biāo)準(zhǔn)；崗位津貼即級(jí)別工資，總共分為5級(jí)，轉(zhuǎn)正后為1級(jí)，享有200元津貼，轉(zhuǎn)正后工作滿1年，考評(píng)合格則調(diào)整為2級(jí)，享有300元津貼，此后逐步遞增；崗位津貼的等級(jí)調(diào)整以年度為單位，特別優(yōu)秀者要提前調(diào)整，須單獨(dú)考評(píng)并經(jīng)總經(jīng)辦批準(zhǔn)。
調(diào)整后薪資級(jí)別的確定
級(jí)別確定分年資、主管評(píng)價(jià)、崗位、年度績(jī)效、理論考試、實(shí)操、互評(píng)綜合得分來確定，其中年資占10%，主管評(píng)價(jià)占10%，崗位占15%，年度績(jī)效平均成績(jī)占15%，理論考試占20%，實(shí)操考試占20%，互評(píng)占10%；經(jīng)過綜合考評(píng)，品管員整體考試通過率98%，
薪資及績(jī)效考核的意義
在人事部的主導(dǎo)及項(xiàng)目組老師的指導(dǎo)下，通過試卷考試，實(shí)操，崗位互評(píng)，主觀評(píng)價(jià)等動(dòng)作及導(dǎo)入績(jī)效考核，客觀公正的對(duì)品管部檢驗(yàn)人員進(jìn)行了職等劃分，拉開了不同層次檢驗(yàn)員在級(jí)別和收入上的輕微差距，使級(jí)別稍低人員看到和經(jīng)驗(yàn)豐富檢驗(yàn)員的差距而努力提高自身技能和素質(zhì)；從而使整個(gè)品管團(tuán)隊(duì)的品質(zhì)管控能力得到提升！
第二十三節(jié) 推行品管部績(jī)效考核制
為結(jié)合調(diào)整后的薪資方案能真正調(diào)動(dòng)品管部各員工的工作積極性，隨后導(dǎo)入了崗位績(jī)效考核制，分別完成了主任、組長(zhǎng)、技術(shù)員、品管員等各層級(jí)人員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，其中主要數(shù)據(jù)考核指標(biāo)占總績(jī)效的70%，其余為工作或日常管理等，例（技術(shù)員）：
考核的主要內(nèi)容及計(jì)算方式：
① 下工序投訴100%批量不良返工：下道工序品管或生產(chǎn)單位投訴上道工序（包括進(jìn)料檢驗(yàn)）因品管沒有按規(guī)范要求檢驗(yàn)產(chǎn)品使100%不能得到發(fā)現(xiàn)需退貨或返工；計(jì)算方式：依不合格品處理單（品質(zhì)異常通知單）按批次計(jì)算；
② 首件確認(rèn)錯(cuò)誤導(dǎo)致之批量不良：PQC因未要規(guī)定要求確認(rèn)首件導(dǎo)致生產(chǎn)批量不良；計(jì)算方式：依不合格品處理單按批次計(jì)算；
③ 品質(zhì)合格率提升率：生產(chǎn)單位通過品質(zhì)控制能力提升以及自身品質(zhì)改善而達(dá)成之月品質(zhì)合格率提升；計(jì)算方式：本月品質(zhì)合格率-上月品質(zhì)合格率；
④ 體系稽核不符項(xiàng)：包括體系內(nèi)部稽核、外部審核、第二、三方客戶驗(yàn)廠等所發(fā)現(xiàn)的不符合項(xiàng)；計(jì)算方式：按稽核（或?qū)徍酥校╅_出的不符合項(xiàng)數(shù)（包括嚴(yán)重、一般、建議改善項(xiàng)）；
⑤ 6S得分：6S稽核之不符合項(xiàng)，按6S稽核扣分規(guī)則之總得分；計(jì)算方式：按6S每周稽核結(jié)果；
⑥ 工作品質(zhì)配合度：考核各品管在日常工作中的工作紀(jì)律和工作配合度；具體由各組長(zhǎng)按工作表現(xiàn)打分；計(jì)算方式；按表現(xiàn)程度分5等分別得分；
⑦ 加分項(xiàng)：對(duì)品管發(fā)現(xiàn)潛在異常、標(biāo)準(zhǔn)不合理、BOM表錯(cuò)誤；品管對(duì)異常之合理提案；因工作等原因得到之嘉獎(jiǎng)等等；計(jì)算方式：按貢獻(xiàn)大小分別得分；
⑧ 扣分項(xiàng)：因工作或其他紀(jì)律等被公司警告、非特休、病假之請(qǐng)假；計(jì)算方式：按影響度大小扣分。
考核所依據(jù)的主要數(shù)據(jù)資料：
《IQC品質(zhì)月報(bào)表》《戶外IPQC品質(zhì)月報(bào)表》《節(jié)能IPQC品質(zhì)月報(bào)表》《前工序IPQC品質(zhì)月報(bào)表》《裝配IPQC品質(zhì)月報(bào)表》《QA品質(zhì)月報(bào)表》《客戶檢驗(yàn)不良品質(zhì)（客訴）月報(bào)表》《品管日常檢驗(yàn)失誤報(bào)表》《品管部6S查核表》、品保部年度計(jì)劃表、聯(lián)絡(luò)單、不符合項(xiàng)報(bào)告、請(qǐng)假卡、改善提案、不合格處理單、獎(jiǎng)勵(lì)/樂捐單等。
績(jī)效考核60分為月度最低績(jī)效工資評(píng)定線，若低于60分時(shí)本月無績(jī)效工資；高于60分時(shí)，績(jī)效工資＝績(jī)效得分ⅹ崗位月度績(jī)效工資。
第二十四節(jié) 品質(zhì)技術(shù)員的競(jìng)聘
設(shè)立品質(zhì)技術(shù)員崗位的背景：
品管部原隸屬技術(shù)部管轄，缺失基本的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)手法，供應(yīng)商、來料、制程等檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，嚴(yán)重困擾生產(chǎn)作業(yè)，往往一張工程圖紙便是檢驗(yàn)員的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)驗(yàn)作業(yè)成了常態(tài)，為了樹立正確的品質(zhì)意識(shí)、建立品質(zhì)體系，建立成立品質(zhì)技術(shù)員崗位，專職負(fù)責(zé)建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、完善檢驗(yàn)作業(yè)指導(dǎo)書、并培訓(xùn)與指導(dǎo)品管部人員及車間生產(chǎn)人員嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，養(yǎng)成人人關(guān)注品質(zhì)的好習(xí)慣，從而提升公司產(chǎn)品合格率。
設(shè)立品質(zhì)技術(shù)員崗位的目的：
為了完善公司品質(zhì)管理，保障公司在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提供符合客戶質(zhì)量需求的合格產(chǎn)品，公司特成立品管技術(shù)管理崗位，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)商質(zhì)量輔導(dǎo)、來料與制程質(zhì)量控制、品質(zhì)異常分析與糾正預(yù)防、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立、品質(zhì)技術(shù)改善等職能工作。
品質(zhì)技術(shù)員競(jìng)聘的方式：
①
試卷考試：由項(xiàng)目組老師從品質(zhì)管理的角度，出試卷考試，了解競(jìng)聘人員的品質(zhì)知識(shí)素養(yǎng)；
②
產(chǎn)品實(shí)操考試：隨機(jī)選擇幾款公司產(chǎn)品，通過現(xiàn)場(chǎng)操作，了解競(jìng)聘人員的產(chǎn)品熟練程度；
③
崗位互評(píng)：通過品管內(nèi)部同事間的互相評(píng)價(jià)，了解競(jìng)聘人員的團(tuán)隊(duì)合作力；
④
主管評(píng)價(jià)：通過上級(jí)主管對(duì)其評(píng)價(jià)，了解競(jìng)聘人員的工作能力等；
⑤
面試：通過項(xiàng)目組老師和人事部共同對(duì)競(jìng)聘人員的面談，了解競(jìng)聘人員的溝通能力和語言表達(dá)能力。
競(jìng)聘結(jié)果（取前三名）：
檢驗(yàn)指導(dǎo)書制作進(jìn)度表：
排查并建立與供應(yīng)商達(dá)成一致的品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
通過項(xiàng)目組對(duì)新聘技術(shù)員的強(qiáng)化培訓(xùn)與工作指導(dǎo)，至2011年4月底，共計(jì)建立供應(yīng)商來料檢驗(yàn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)91份，其中有六十余份已經(jīng)與供應(yīng)商取得了一致意見，并從雙方簽署之日起按約定之檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)控制來料品質(zhì)，從而避免供應(yīng)商與照明廠雙方標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一而出現(xiàn)異常時(shí)各執(zhí)一詞，最終影響生產(chǎn)品質(zhì)與出貨的現(xiàn)象發(fā)生。
第二十五節(jié) 品質(zhì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及樣板清查攻關(guān)方案
攻關(guān)背景
品管部檢驗(yàn)圖紙、檢驗(yàn)規(guī)程及樣板部分缺失,影響了品管部的檢驗(yàn)工作的正常開展。
攻關(guān)動(dòng)作
1)設(shè)立攻關(guān)小組，組長(zhǎng)，組員，指導(dǎo)老師：
2)明確小組成員工作職責(zé)
3)設(shè)定清查時(shí)間為：2010年8月5日至9月20日
4）設(shè)定攻關(guān)目標(biāo)：
①現(xiàn)有的產(chǎn)品的原材料、半成品、成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)（含圖紙、檢驗(yàn)規(guī)程）和樣板清查準(zhǔn)確率達(dá)100%。
②現(xiàn)有破損、字跡模糊、不受控圖紙的更換率達(dá)100%。
③現(xiàn)有破損、變形、變質(zhì)、無簽樣的樣板更新率達(dá)100%。
5)制定攻關(guān)步驟：
①9月1日前完成原材料、半成品成品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的清查與整理。
②9月10日前完成樣板清查與整理。
③9月20日前完成圖紙及樣板修改、補(bǔ)充與完善。
④規(guī)定每人每周的清查任務(wù)量，未按時(shí)完成的，在周總結(jié)會(huì)上檢討。
⑤原則上要求每天的日冷凍計(jì)劃中的產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)必須清查完畢。
⑥清查完畢的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)及樣板必須有詳細(xì)清單說明,且要有核查人及復(fù)核人簽名確認(rèn).
攻關(guān)成果數(shù)據(jù)展示：
共清查檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)累計(jì)1080份，清查檢驗(yàn)樣板累計(jì)近500件，并設(shè)置一間樣品房，專門放置生產(chǎn)與來料品質(zhì)樣板，專人負(fù)責(zé)收發(fā)與管理，通過品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的清理與建立品質(zhì)樣板房，為品質(zhì)檢驗(yàn)工作的順利開展奠定了良好的基礎(chǔ)，有利于提升品質(zhì)管理團(tuán)隊(duì)的整體工作效率和品質(zhì)控制能力，保證出貨良率，提升客戶滿意度！
第二十六節(jié) 品質(zhì)橫向控制及競(jìng)賽活動(dòng)
品質(zhì)橫向控制活動(dòng)的目的
為提升全員品質(zhì)意識(shí)，提升品管部檢驗(yàn)員品質(zhì)控制能力和工作效率，提升品質(zhì)良率；
品質(zhì)橫向控制活動(dòng)的內(nèi)容
1)明確品管部各級(jí)人員的在活動(dòng)中的權(quán)責(zé)
2)制定品質(zhì)橫向控制程序
① 本工序內(nèi)，下工位品檢人員可以根據(jù)質(zhì)量問題對(duì)本工位的影響程度，對(duì)與前工位的檢驗(yàn)員相關(guān)的品質(zhì)問題填寫“個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)表”，并讓前工位QC簽名確認(rèn)，在單上注明影響程度、處理方式或改善建議；下班前，統(tǒng)計(jì)表交給品質(zhì)組長(zhǎng)，組長(zhǎng)簽名后自行將統(tǒng)計(jì)表交給品質(zhì)文員由其統(tǒng)計(jì)備案
② 不同工序間，如果發(fā)生漏檢、錯(cuò)檢、誤判、批量性或重大缺陷等品質(zhì)問題，下工序品檢人員可以對(duì)與上工序品檢人員相關(guān)的品質(zhì)異常進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并提交給組長(zhǎng)簽名確認(rèn)并由其和上工序組長(zhǎng)溝通確認(rèn)后，讓上工序檢驗(yàn)員簽名確認(rèn)；
③ 如果發(fā)生重大品質(zhì)異常問題并且該問題的發(fā)生和部門內(nèi)部相關(guān)管理人員的工作方式、行為有直接的影響關(guān)系，則品質(zhì)經(jīng)理或品質(zhì)主任對(duì)該管理人員進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并簽名確認(rèn)后提交到文員處統(tǒng)計(jì)備案
④ 如果品質(zhì)異常的發(fā)生，是因?yàn)槠焚|(zhì)經(jīng)理或品質(zhì)主任誤判或者品質(zhì)信息傳達(dá)不到位導(dǎo)致品質(zhì)異常發(fā)生，則相關(guān)工序品質(zhì)管理人員可以直接對(duì)品質(zhì)經(jīng)理或品質(zhì)主任進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并由其簽名確認(rèn)后提交到文員處統(tǒng)計(jì)備案
⑤ 對(duì)于重大的品質(zhì)異常問題（批量不良率≥5%），品質(zhì)技術(shù)員要協(xié)助分析，解決；對(duì)于故意未參與解決的技術(shù)員，相關(guān)工序品質(zhì)管理人員可以直接對(duì)技術(shù)員進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并由其簽名確認(rèn)后提交到文員處統(tǒng)計(jì)備案
⑥ 每月的品質(zhì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，品質(zhì)文員要做到切實(shí)，全面，真實(shí)，如果發(fā)生未統(tǒng)計(jì)或者統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤，不真實(shí)，則品質(zhì)經(jīng)理或者品質(zhì)主任，相關(guān)需求統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的品質(zhì)管理人員可以直接對(duì)品質(zhì)文員進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并由文員簽名確認(rèn)；對(duì)于沒有按時(shí)提交品質(zhì)報(bào)表或者提供錯(cuò)誤，不真實(shí)的品質(zhì)報(bào)表的品質(zhì)管理人員，品質(zhì)文員可以直接對(duì)其進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)并讓對(duì)方簽名確認(rèn)。
3)品質(zhì)控制注意事項(xiàng)：
① 進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)必須以事實(shí)為依據(jù)，不得造假歪曲事實(shí)，否則將被追究責(zé)任；
② 上下工序間統(tǒng)計(jì)，必須是上下工序的品質(zhì)負(fù)責(zé)人先進(jìn)行溝通；通過品質(zhì)負(fù)責(zé)人對(duì)上工序進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)，不得越級(jí)，但此項(xiàng)統(tǒng)計(jì)仍屬原提出人；責(zé)任人不得以任何理由搪塞或拒簽個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)表；
③ 如果發(fā)生品質(zhì)問題而無人統(tǒng)計(jì)，則稽核辦直接稽核責(zé)任人及應(yīng)統(tǒng)計(jì)而未統(tǒng)計(jì)人員；
④ 對(duì)于積極進(jìn)行個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)的檢驗(yàn)員、管理人員利用早會(huì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行公開表揚(yáng)；
⑤ 品質(zhì)管理人員要充分利用班前會(huì)，向下屬宣導(dǎo)品質(zhì)意識(shí)，樹立品質(zhì)自我的意識(shí)；
⑥ 品管部每周進(jìn)行品質(zhì)統(tǒng)計(jì)排名并在周一品質(zhì)例會(huì)上通告；月度排名統(tǒng)計(jì)次數(shù)前三名的檢驗(yàn)員將被獎(jiǎng)勵(lì)（看下表）；每月被統(tǒng)計(jì)次數(shù)最多的檢驗(yàn)員將樂捐50元；月度被統(tǒng)計(jì)不合格項(xiàng)少于3項(xiàng)者，不作樂捐。
4) 品質(zhì)統(tǒng)計(jì)的申訴處理，統(tǒng)計(jì)，通報(bào)
①《個(gè)人品質(zhì)統(tǒng)計(jì)表》內(nèi)容必須屬實(shí)且描述詳盡并注明責(zé)任人的責(zé)任范疇，被統(tǒng)計(jì)的人員若在屬實(shí)的前提下必須簽名接受；如果對(duì)品質(zhì)統(tǒng)計(jì)事宜有訴求或申訴時(shí)須在1小時(shí)內(nèi)反饋給品質(zhì)經(jīng)理，主任；也可尋求 稽核辦協(xié)助調(diào)查處理。
② 品質(zhì)經(jīng)理或主任，稽核辦在接到被統(tǒng)計(jì)人員的申訴時(shí)，應(yīng)及時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)查證品質(zhì)事宜的真實(shí)狀況并于2小時(shí)內(nèi)回復(fù)核查結(jié)果；核查結(jié)果必須通報(bào)給當(dāng)事人雙方，在事實(shí)清楚、責(zé)任明確的前提下，雙方均須無條件接受稽核調(diào)查結(jié)果。
③ 品質(zhì)經(jīng)理或主任每周根據(jù)品質(zhì)文員匯總的個(gè)人品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)明細(xì)，在每周一品質(zhì)例會(huì)上公告上周品質(zhì)異常統(tǒng)計(jì)排名情況。
5)品質(zhì)橫向控制依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：具體統(tǒng)計(jì)操作標(biāo)準(zhǔn)請(qǐng)參考《品質(zhì)橫向控制判定標(biāo)準(zhǔn)表》，批量不良X≥5%
6) 品質(zhì)橫向控制月評(píng)比競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)如下表：
7) 附表：品質(zhì)橫向控制判定標(biāo)準(zhǔn)表
品質(zhì)橫向控制與競(jìng)賽活動(dòng)成果展示：
自從2011.04.09開展這項(xiàng)活動(dòng)以來，各個(gè)環(huán)節(jié)的品質(zhì)作業(yè)方式，方法得到了有效的規(guī)范，品質(zhì)異常得到了有效的控制和處理！已經(jīng)累計(jì)問責(zé)統(tǒng)計(jì)49人次并進(jìn)行了先進(jìn)個(gè)人排名，具體如下：
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