廣東三雄極光照明科技有限公司
駐廠式管理變革紀實
目 錄
第一章
序……………………………………………………………………………………… 04
第二章
企業(yè)簡介 …………………………………………………………………………… 05
第三章
贏在執(zhí)行管理精神概述 …………………………………………………………………… 06
第四章
主要管理癥結調研 …………………………………………………………………… 09
第五章
管理變革成果分享 …………………………………………………………………… 11
第六章
已開展動作明細匯總……………………………………………………………………13
第七章
組織再造 ……………………………………………………………………………… 18
第一節(jié)
成立管理變革領導小組……………………………………………………………… 18
第二節(jié)
組織結構調整………………………………………………………………………… 19
第三節(jié)
成立稽核辦…………………………………………………………………………… 20
第四節(jié)
建立PMC部…………………………………………………………………………… 20
第五節(jié)
各部門職能規(guī)劃與組織結構調整 ………………………………………………… 21
第八章
流程再造………………………………………………………………………………… 22
第一節(jié)
訂單清理攻關………………………………………………………………………… 22
第二節(jié)
產品BOM清單整理攻關……………………………………………………………… 22
第三節(jié)
生產協調會管理辦法………………………………………………………………… 23
第四節(jié)
PMC計劃模式（滾動排查、前推后拉）…………………………………………… 24
第五節(jié)
生產計劃問責制………………………………………………………………………25
第六節(jié)
倉庫賬卡評比考核方案……………………………………………………………… 26
第七節(jié)
采購準交率攻關……………………………………………………………………… 27
第八節(jié)
供應商管理…………………………………………………………………………… 28
第九節(jié)
看板管理……………………………………………………………………………… 30
第十節(jié)
波峰焊攻關…………………………………………………………………………… 31
第十一節(jié)
壓鑄件采購與品質攻關…………………………………………………………… 32
第十二節(jié)
線條燈生產工藝攻關……………………………………………………………… 33
第十三節(jié)
生產車間勞動競賽與產能提升攻關……………………………………………… 35
第十四節(jié)
制作流程與作業(yè)控制卡…………………………………………………………… 37
第十五節(jié)
員工操作視頻拍攝與培訓………………………………………………………… 38
第十六節(jié)
噴粉品質攻關……………………………………………………………………… 39
第十七節(jié)
毛管來料品質攻關………………………………………………………………… 41
第十八節(jié)
LED產能提升攻關………………………………………………………………… 43
第十九節(jié)
生產線計時員工薪資與技能考核方案…………………………………………… 44
第二十節(jié)
成立樣品組………………………………………………………………………… 45
第二十一節(jié)
現場品質稽核………………………………………………………………… 47
第二十二節(jié)
品管部薪資與職等考核……………………………………………………… 50
第二十三節(jié)
推行品管部績效考核制……………………………………………………… 51
第二十四節(jié)
品質技術員競聘……………………………………………………………… 51
第二十五節(jié)
品質檢驗標準整理活動……………………………………………………… 52
第二十六節(jié)
品質橫向稽核活動…………………………………………………………… 53
第二十七節(jié)
合理化建議與攻關管理制度………………………………………………… 55
第二十八節(jié)
部門經理目標管理與績效考核……………………………………………… 56
第二十九節(jié)
文控管理制度………………………………………………………………… 58
第九章
習性再造…………………………………………………………………………………60
第一節(jié)
員工福利基金管理制度………………………………………………………………60
第二節(jié)
贏在執(zhí)行管理知識宣傳欄……………………………………………………………… 60
第三節(jié)
會議管理制度……………………………………………………………………… 61
第四節(jié)
系統(tǒng)控制法培訓…………………………………………………………………… 62
第五節(jié)
稽核管理制度……………………………………………………………………… 63
第六節(jié)
照明廠管理變革月刊………………………………………………………… 63
第七節(jié)
6S管理活動………………………………………………………………………… 64
第八節(jié)
開展禁煙活動……………………………………………………………………… 64
第九節(jié)
飯?zhí)霉芾碇贫取?65
第十節(jié)
贏在執(zhí)行大課訓練營 …………………………………………………………………… 66
第十章
管理變革圖片集錦 …………………………………………………………………… 67
圖片集錦 1
管理變革誓師大會 …………………………………………………… 67
圖片集錦 2
管理變革宣傳欄 ………………………………………………………… 68
圖片集錦 3
飯?zhí)谜?………………………………………………………………… 69
圖片集錦 4
車間現場整改 …………………………………………………………… 69
圖片集錦 5
6S活動 …………………………………………………………………… 70
圖片集錦 6
員工班組早會 …………………………………………………………… 71
圖片集錦 7
勞動競賽 ………………………………………………………………… 72
圖片集錦 8
管理變革會議 …………………………………………………………… 73
圖片集錦 9
現場工藝改善活動 …………………………………………………… 74
圖片集錦 10
員工活動之生日晚會 …………………………………………………… 75
圖片集錦 11
員工活動之節(jié)日晚會 …………………………………………………… 75
圖片集錦 12
員工活動之戶外拓展 …………………………………………………… 75
第十一章
持續(xù)管理變革建議………………………………………………………………… 76
第一節(jié)
關于稽核…………………………………………………………………………… 76
第二節(jié)
關于PMC…………………………………………………………………………… 77
第三節(jié)
關于采購…………………………………………………………………………… 78
第四節(jié)
關于工程技術……………………………………………………………………… 79
第五節(jié)
關于生產…………………………………………………………………………… 79
第六節(jié)
關于設立項目管理責任制 ……………………………………………………… 81
第七節(jié)
關于部門目標與績效管理 ……………………………………………………… 81
第十二章
結束語 ……………………………………………………………………………… 82
第一章 序
受廣東東松極光照明股份有限公司張宇濤總經理、林巖副總經理的重托，廣東贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢公司于2010年5月5日委派以楊冬明、衡陽等五位老師為組員的管理專家項目組一行進駐三雄極光照明，正式開展了為期一年的管理變革活動。回首管理變革的歷程，我們首先要感謝贏在執(zhí)行專家項目組對項目的理論指導和具體幫助,是他們保證了項目組工作的正確方向和進程把握；我們更要感謝極光照明股份有限公司的張總、林總、區(qū)副總、以及照明廠各部門經理們對管理變革的積極參與和大力支持，感謝外協中心、照明分廠的全體員工在管理變革期間的辛勤付出和積極配合。正是有了大家的共同努力,才有了照明分廠與外協產品開發(fā)中心整體管理水平的提升，并取得了顯著的效果。感謝你們,你們辛苦了！在此期間,大家對我們生活上的關心和工作上的支持,使我們的工作動力更加充足；也正是有了各位的支持與配合，我們的管理變革活動才得以順利的開展，才可以順利取得這些喜人的成績！在此我們感謝所有支持變革并為此付出辛勤勞動的朋友們！
在歷時1年的管理變革歷程中，我們秉承“熱愛、關心、幫助”的贏在執(zhí)行精神,運用贏在執(zhí)行孫耀華導師獨創(chuàng)的企業(yè)控制理論——“系統(tǒng)控制法”,針對調研期間發(fā)現的問題點，逐步展開管理變革和控制體系的建立工作。在一年后的今天，照明廠無論在人均生產效率、訂單準交、成本控制，以及各部門作業(yè)計劃的完善與流程的優(yōu)化等，均有明顯的提升與改觀。
一個企業(yè)的發(fā)展與壯大，離不開全體員工的共同努力與付出，他們是企業(yè)的主角！他們才是企業(yè)真正的主人翁！教授在《管理是項笨功夫》一書中闡述了一個重要的觀點，那就是管理要懂得“向內求”！所以我們一定要明白，改變我們企業(yè)的真正力量在內不在外，變革的根本在內不在外。全體企業(yè)員工自身的力量與積極性，就是改變企業(yè)和真正力量！
第二章 企業(yè)簡介
創(chuàng)立于1991年的三雄•極光，一直致力于開發(fā)和生產高品質、高檔次的綠色節(jié)能照明產品。從第一款電子鎮(zhèn)流器的研發(fā)到高效節(jié)能產品的全系列開發(fā)；從傳統(tǒng)的產品制造者到提供照明整體解決方案的服務者，•極光一直致力于打造行業(yè)的領導品牌。期間開發(fā)研制了戶內、戶外、裝飾類照明與電工四大品類，包含了各種燈具、光源、電工與電氣配件共計兩千多個品種。公司現已發(fā)展成為擁有5大生產基地，年生產能力上千萬套產品的大型綠色節(jié)能企業(yè)，成為國內最具綜合競爭實力的行業(yè)品牌之一。
多年來，•極光始終奉行“倡科學管理，求質量效益，創(chuàng)卓越品牌，讓客戶滿意”的質量方針，系列產品已獲得中國馳名商標、中國名牌產品稱號，并通過節(jié)能認證、ISO14001：2004環(huán)境管理體系認證、3C認證、國家消防認證、EMC認證、CE、VDE、TUV認證以及ISO9001國際質量體系認證，并被認定為“高新技術企業(yè)”、“中國優(yōu)秀民營科技企業(yè)”。公司創(chuàng)建以來一直秉承開拓創(chuàng)新、銳意進取的精神，在全國50多個大中城市設立了常駐辦事機構，力爭為用戶提供最完善的產品和服務。
在國家力倡“節(jié)能減排”的今天，•極光通過對節(jié)能產品的不斷創(chuàng)新研發(fā)、專業(yè)照明設計方案的服務支持，在行業(yè)內率先發(fā)起“光健康”為主題的推廣活動，提倡更加科學的照明方式，構造出和諧健康的照明空間。系列產品連續(xù)多次中標政府補貼“高效照明產品推廣項目”，并且成為CBA（中國男子籃球）聯賽指定照明產品，在2008北京奧運會（鳥巢）、2010上海世博會、廣州亞運會等眾多大型項目場所廣泛安裝使用。
三雄極光公司總部 員工生活區(qū)綜合樓 照明分廠概貌
第三章 贏在執(zhí)行管理精神概述
贏在執(zhí)行管理理論之系統(tǒng)控制法
在人事分離的背景下，重點介紹流程管事具體的六大控制方法：
第一種方法：限制選擇法。限制“變通”，為“分離術”的導入奠定基礎，掃平障礙。重點解決人們只圖方便的壞毛病。
第二種方法：橫向控制法。強調橫向分權，平級制約。讓我們擺脫完全依賴領導的傳統(tǒng)做法。
第三種方法：三要素法。將控制的要素進行分解，逐項落實，做到事事有標準，有制約，有責任。重點整治管理中“只做不管”的假動作。
第四種方法：分段控制法。將控制過程分段細化，達到集中優(yōu)勢兵力，各個擊破的控制效果。重點解決“只要結果，不管過程”的壞習慣。
第五種方法：數據流動法。用分數替代感覺，是這種方法的最終目的。
第六種方法：稽核控制法。該方法將管理活動最終的效果分解到一次次的實施過程當中。通過多次的檢查稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產生累積效應，最終改變企業(yè)。
贏在執(zhí)行管理理論之工廠網狀控制圖
工廠有一張看得見的管理網（顯示的組織和制度）；還有一張看不見的控制網（制約關系和潛規(guī)則）；工廠的經營狀況既被看得見的管理網所決定，更被看不見的控制網所決定。而企業(yè)中實際的管理網和控制網是怎樣的呢？
現狀：
散：一盤散沙、互不服氣、互不配合、各自為政、隨心所欲；
亂：亂接單、亂承諾、亂生產、亂采購、亂收料、亂存放、亂發(fā)料；
盲：無明確目標、無業(yè)績壓力、無合理獎罰、忙而無效、累而無功；
錯：低級錯誤重復犯；
原因：
人人都有權力（每個人都在制約他人）；
人人都按對自己有利的方式行使權力（人性如此）；
結果對誰都不利（博弈論所證明）。
出路：
對人人手中的權利進行控制，讓其合理使用，抑制他們選擇單純對自己有利的方式，使他們的權力朝著對企業(yè)有利的方面形成一股合力。
企業(yè)人心再造之十二情感劇場
領導要管好人，就必須抓住人的習性，從改變和培養(yǎng)下屬的習性入手，通過人心控制，信任管理和有效分權等形式，來培養(yǎng)員工的責任心，增強企業(yè)的凝聚力，從而達到提高企業(yè)效益。
我們企業(yè)在人際關系上最大的問題是什么呢？是很多員工在人際關系中被邊緣化了。流失率高、人性不穩(wěn)、積極性不高，都跟“邊緣化”這個詞都有關系。
什么叫邊緣化？
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織架構圖里你能看到經理、廠長、主管的位子，但能否看到員工的位子呢？企業(yè)90％的員工在這個組織架構里消失了。管理活動當中，我們也經常對他們視而不見，忽視他們的存在，這是一個嚴重的邊緣化現象。
邊緣化會造成我們管理上很大的困難。一個被輕視、漠視的人，你永遠不要想去管好他。因為他認為自己可有可無，所以對自己的承諾和行為都不會負責。整個人都處在邊緣，還能指望他有什么責任心呢？
所以，我們要向企業(yè)提倡一種文化：讓人人成為主角。要管好一個人就要重視他。要讓一個人有責任感，就一定要把他納入到你的視野中來，想辦法把聚光燈打過去，照著他，讓不同的人在不同的場中成為主角。
第四章 主要管理癥結調研
一、組織結構分析
2002年到現在，公司照明分廠一直在不斷地調整與優(yōu)化工廠中各部門的職能，不斷地招賢納才，對組織結構也進行了一次次地調整。目前部分部門職權不清、分工不明確。如技術品管部，能從一開始的產品開發(fā)、到BOM表、到技術文件的制定、到制定品質標準、執(zhí)行檢驗、工藝技術管理等所有工作。部門職能交叉，崗位權責不清，一些重要崗位人員的職能未能發(fā)揮或形同虛設，工作隨意，出現問題卻互相扯皮。
⑴公司組織架構不合理；部門與部門間未建立橫向制約關系；PMC部不能指導生產、不能控制生產進度、對生產中的異常問題未起到主動協調解決的作用；品管技術部既管產品開發(fā)，又管品質檢驗，品管與技術工作混為一談，同一個部門又制定標準，又執(zhí)行標準，實際未起到起到相互制約與監(jiān)督的作用，營銷部的工作根本沒有部門進行制約等等。
⑵生產計劃與物料管理工作沒有統(tǒng)籌與協調；生產計劃不能指導與掌握生產進度與產能；雖有備料制卻形同虛設；生產現場效率低下，過程混亂。
⑶沒有獨立的工作監(jiān)察部門；部門或員工有沒有按規(guī)則做事、做到什么樣的結果、出現錯誤失職行為時沒有落實與追究責任；企業(yè)的責任文化未形成。
⑸技術部指導品管工作，而品管實際工作中更是未能發(fā)揮應有的作用，依照什么標準檢驗、如何檢驗沒幾個人能說清楚；來料檢驗、制程檢驗未得到有效的控制，往往在生產過程中才發(fā)現來料不良。
⑻人事行政部門主要工作是處理一些日常的人事行政事務，缺少對員工福利的支持、很少開展新進人員或崗位的培訓工作、無各職能部門或崗位的績效考評體系；沒有整體的人力資源運作功能，人力資源管理滯后。
二、人員結構分析
公司生產操作人員整體文化程度低，初中\(zhòng)小學人員占到公司總人數的74.14%,本科與專科人員只占到4.36%，基層管理人員文化素質普遍偏低，缺乏學習創(chuàng)新能力、全局觀，如果公司長期不注重人才引進高素質人才、缺乏人才激勵與培訓機制，勢必會影響到公司今后整體的發(fā)展。
三、流程與制度結構分析
在照明分廠，廠區(qū)過于分散，區(qū)域內夾雜著許多民居或其它的小工廠，對制度的執(zhí)行難度比較大，人員不易管理。管理人員與員工在工作中、在面對制度時有很多選擇，可以不執(zhí)行管理制度，可以選擇自己的工作方式，甚至在上班的時候可以溜到廠區(qū)外。盡管照明分廠前期已經植入了一些總部的規(guī)章制度、作業(yè)流程，但欠缺培訓與執(zhí)行的力度，純粹的“拿來”主義，只管照搬照用，但員工真正有沒消化與執(zhí)行，卻沒有監(jiān)督與考核。
生產運作管理靠各車間或班組長說了算，每天做多少，有沒有完成，也有考核或監(jiān)督。
各車間各機臺很少看到作業(yè)指導書或機臺、設備的操作規(guī)范；車間員工很少有在崗培訓，員工欠缺工作標準與品質意識。
四、數據管理分析
生產運作過程中雖有做數據統(tǒng)計工作，但沒有人對數據的真實性進行驗證，也沒有開展對數據的分析工作，大部分基層管理者憑感覺做管理，憑感覺做決定，管理就會受制于人，而無法形成模式化。只有習慣運用真實、精確的數據，并進行驗證、分析，找出影響數據變化的真正原因，才能改正不足、克服管理人員粗放、隨意、自以為是的管理壞習性。
在調研中，項目組老師發(fā)現許多部門無數據指標，如訂單準交率、采購準交率、生產達成率、人均產值等相關的數據無記錄，無統(tǒng)計。能夠提供給老師的只有極少的一部分原始表單，給調研工作造成一定困難。由此可以看出，培養(yǎng)管理人員用數據說話、用數據總結問題和分析問題的能力，是照明分廠今后必補的功課。
具體調研數據見下表：
第五章 管理變革成果分享
經過一年的變革活動，在贏在執(zhí)行駐廠項目組的指導下，在照明廠全體員工的共同努力下，管理變革取得了階段性的勝利成果，無論從訂單準交、物料與生產計劃過程控制、工藝與品質改善，還是廠規(guī)廠紀、作業(yè)流程、部門工作計劃、現場管理等都發(fā)生了巨大的變化！一年來，絕大部分照明廠人摒棄了原來無計劃、無檢查、無承擔等不良的工作習慣，從此在工作上多了份責任與擔當，特別是各部門的細化管理在管理變革委員會的正確指引下、在各部門經理的帶領下、在稽核不斷地督促與糾正下，都發(fā)生了翻天覆地的變化。
重點表現在以下數據指標方面：
1、 訂單準交率；從項目組2010年5月進駐時調研中發(fā)現，照明廠在前四個月平均的訂單準交率僅為50%左右，意味著有一半以上的訂單都無法準時交付到客戶手中！嚴重影響著整個極光在客戶中的聲譽與銷售訂單量！經過首先從訂單清理入手、其次修正并完善訂單評審制度、導入生管六大組合拳、導入“滾動排查、前推后拉”的PMC動作模式，再結合PMC、采購、生產部門的共同努力，變革后一年來月度平均訂單準交率達到89.7%，比進駐前平均提升了79.4%。
2、 人均產值；因照明廠是極光下屬的子公司，雖屬獨立核算單位，但生產任務與財務費用仍由總部負責，屬于“旱澇保收”型，在項目組進駐以前，基本未關注人均產值的指標與生產效率的提升，往年也有設定目標產值，但是否可以完成、以何種方式確保產值任務的達成，照明廠均無切實的實施方案或措施來保障，在經過一年來開展的各項管理活動如勞動競賽、產能提升方案、品質與工藝攻關、現場改善等，照明廠的人均產值得以大幅提升，從原來人均2.14萬元/人提升至現在月平均2.73萬元/月，提升幅度達27.67%。
3、 庫存金額；照明廠主要生產極光的戶外產品類，主要產品類型分為戶外與節(jié)能兩大類型，其中戶外產品60%以上屬于非標產品，各類繁多、工藝復雜生產與品質管控難度大，為了達到快速出貨、迎合市場需求的目的，照明廠一度在不穩(wěn)定的市場銷售中尋求存貨生產規(guī)律，但往往因各種特殊的原因，導致庫存物料與在制品存貨金額居高不下，如何降低庫存、提升照明廠的資金周轉速度，一直來嚴重困擾照明廠的高層管理人員，在2010年12月份，照明廠總經辦制定了“降庫存指標”，并推出了“合理化建議與現場攻關改善方案”，鼓勵各部門、全體員工共同努力獻計獻策，為降低公司的庫存、提升物料使用率、優(yōu)化生產效率等提供合理的方案與建議。這幾個月來，經過公司不斷調整產品結構、控制物料與產品存貨數量、移轉并處理呆滯物料等措施，照明廠的庫存金額從2010年8月份3800萬的最高峰下降至2011年4月份的2926萬，下降了23%。
4、 賬物卡相符率；倉庫狀況倉庫分布散亂，個別倉庫敞開式管理，不利于物料管理；倉庫物料或在制品堆積如山，呆滯情況嚴重; 有呆滯品處理作業(yè)流程，但是都流于形式，沒有誰真正按流程執(zhí)行; 無部門對倉庫呆滯品無人處理的現象進行稽核和制約; 倉庫出現呆滯品時，無部門承擔相應責任，調研時的帳物卡相符率僅達到61%。變革期間，修訂倉庫呆滯品處理作業(yè)流程；定期處理庫存積壓物料；制定呆滯物料問責制；稽核辦監(jiān)督相關部門對呆滯物料進行處理；核查呆滯物料產生原因；由賬務與稽核辦定期對倉庫呆滯物料處理情況進行稽核，對產生呆滯的相關部門實施問責。截止4月份，倉庫帳物卡相符率由變革前的61%達到現在的98.94%（月份平均值），比率提升了62.19%。
5、 人員流失率；經項目組調研時發(fā)現，照明廠的對于企業(yè)員工薪資與福利方面合理缺少的保障制度，如員工薪資普通偏低于行業(yè)標準、食宿環(huán)境差、企業(yè)文化與凝聚力差，公司高層管理與基層員工無溝通渠道等綜合因素導致員工流失率月均高達11%，按照明廠800人編制，生產一線員工人均入職時間超過一年時間以上者不足百人！自贏在執(zhí)行項目組進駐后，與公司總以辦及人力資源部共同協商，一年內陸續(xù)開展了飯?zhí)没厥詹⒓{入公司進行重新規(guī)劃管理、將原來人均實際用餐費用不足3元/餐的標準實際提升至5元/餐左右，第一時間讓全體員工吃上了可口的飯菜，解決了員工的就餐問題；其次相繼開展了員工宿舍空調安裝、員工生日晚會、中秋/國慶晚會、戶處拓展活動、管理變革宣傳欄、照明廠月刊、系統(tǒng)控制法培訓、員工技能培訓、薪資考核與調整等活動，在豐富員工生活、使員工吃得飽、住得好、工作開心的同時，努力提升全員的工作效率與薪資待遇，至2011年3月份，生產一線的員工月平均工資均上升了20~30%左右，很大程度上降低了員工的流失率，保障了照明廠的生產經營活動的正常開展。
以下為部分關鍵指標數據變化：
第六章 已經開展動作明細匯總
1、各部門編制并實施21項規(guī)章制度，清單如下：
2、制作、培訓并實施151份作業(yè)流程與員工操作動作控制卡，清單如下：
3、累計開展并完成了41次攻關與現場改善建議攻關活動，清單如下：
4、生產部與工程部累計拍攝了29個大類共430個工序的生產操作視頻。
第七章 組織再造
第一節(jié) 成立管理變革領導小組
企業(yè)的管理變革活動，離不開企業(yè)全體員工的共同參與，而中高層管理人員在企業(yè)中發(fā)揮著承上啟下、以身作則、身先士卒的關鍵作用，決策層必須首先讓中層管理人員和公司統(tǒng)一步調，只有這樣變革才能取得成功。說的再好，不落實就等于零！為明確管理變革的目標、任務、及在每個階段、每項方案的的正確決策，確保管理變革活動的有序、按計劃進行，首先在照明廠成立了以總經理為組長、副總經理為執(zhí)行組長、各部門經理為成員的“管理變革領導小組”，并確認了小組的組織架構、小組章程、誓詞等。明確確定了各小組成員的工作職責，并規(guī)定管理變革委員會于每周二固定召開“管理變革工作例會”，及時策劃、討論決議、通報、總結每周管理變革活動開展的最新動態(tài)。
（1）領導小組組織架構圖如下：
（2）領導小組成員誓詞：
第二節(jié) 組織結構調整
為體現決策、監(jiān)督、實施三權分立的組織設置原則、強化企業(yè)中各職能部門的功能，并充分發(fā)揮各職能部門在企業(yè)日常運營中的作用，經項目組與照明廠林總、區(qū)副總共同討論對照明廠的組織架構進行重新調整分工。并明確各職能部門的核心工作職能與指標，通過在管理變革誓師大會上統(tǒng)一由總經辦任命并向總經理簽署責任狀的方式，重新激發(fā)各部門經理的責任心與管理變革的意愿。
（1）調整后的組織結構如下圖：
（2）各組織成員向總經理承諾并宣誓，如例：
第三節(jié) 建立稽核辦
為確保管理變革活動的正常開展，嚴格督促各部門能按質按量完成管理變革活動中各項方案、決議事項的正常進度與實施效果，真正讓全員都能養(yǎng)成按計劃與標準做事、不斷檢查并總結進度與效果、勇敢承擔工作中的義務與責任，從而提升企業(yè)整體的執(zhí)行力、最終達成企業(yè)管理變革的真正意義，成立了稽核辦，在本著以事實說話、引導員工按標準做事、通過案例分析并糾正各部門員工掌握正確的工作方法、幫助員工提升工作技能的原則下，專職負責跟進各部門日常工作計劃進度與效果，并不斷向總經辦匯報各項方案與重大計劃的進度及異常，及時組織相關部門與個人進行總結與改善會議，并形成持續(xù)的決議與動作。
稽核辦組織結構與功能設置如下：
第四節(jié) 建立并完善PMC部門結構與職能
制造型企業(yè)的生產經營活動，需要有一個能發(fā)揮主導計劃、統(tǒng)籌資源、協調生產活動的開展等功能的部門，這個職能部門便是PMC部（計劃物控部），照明廠雖然已經設置了物控部，但部門的職能僅限于貨期咨詢、訂單初審、生產任務的下達等部分工作，而未真正起到主導、統(tǒng)籌與協調的功能，所以在既有的基礎上重新劃分并設置了生產計劃、物料計劃、生產跟單、倉庫管理等三個模塊，調整后的PMC組織結構與主要職能如下：
第五節(jié) 各部門組織架構分析與職能規(guī)劃
在管理變革的第二期，為了順應企業(yè)發(fā)展的需要，隨著改革活動的深入，照明廠的林總與區(qū)副總提出了“去山寨式管理”，向“規(guī)范化管理”發(fā)展的目標，與項目組衡老師一起，陸續(xù)單獨召集各經理討論各部門應該在公司的運作中發(fā)揮什么樣的職能作用，并要求人力資源部主導制定完善各主要職能部門的功能與組織結構劃分，在2011年4月底，完成了各部門核心職能、組織架構配置、崗位說明書等工作，示例如下：
第八章 流程再造
第一節(jié) 訂單清理攻關
攻關背景：經項目組在調研原物控部客戶訂單準交率時發(fā)現照明廠有大量的訂單未完成清尾或結案，有的在制時間跨度已超過半年以上，而照明廠最長產品的在制周期不超過15天，由此可見在制工單積壓已經嚴重影響訂單準交率。為及時清理并定期完成訂單的交付與結案，首先在PMC與生產部之間展開了“訂單清理攻關”活動
攻關動作：
⑴ 設立總指揮；成立計劃組，備料組，生產組，品質組，稽查組等訂單清理小組并在每個小組中設定組長，組員；確定相關職責和專職稽查員；
⑵ 規(guī)定訂單清理類型：節(jié)能燈，裝飾燈，戶外燈等重點型號；
⑶ 制定專項攻關方案及攻關時間
⑷ 為確保攻關效果，制定并明確了正負激勵措施：
a、每周清單計劃完成總量90%以上的,組長獎勵100元/人，組員獎勵40元/人；
b、每周清單計劃完成總量80%以上的,組長獎勵50元/人，組員獎勵20元/人；
c、各生產小組生產總量完成計劃產量90%以上的獎勵100元/組；完成計劃產量80%以上的獎勵50元/組；
d、以上獎勵在每周管理變革例會上進行公布；
e、管理變革階段性總結會議上，另進行表彰獎勵。
f、每周清單計劃完成總量低于60%以上的,組長樂捐50元/人，組員樂捐20元/人；
d、未按照上述第六條款履行相關職責的，責任人每項樂捐10元/次并要求整改。
攻關成果：共清理訂單 157 份，完成率100%，在完成訂單清理后的6月份，客戶訂單準交率即由調研時的42%上升至61%，為后續(xù)制定生產周計劃，月計劃和冷凍日計劃，備料制的推行打下了良好的基礎；保證了生產的順利進行和出貨計劃的有效落實。
第二節(jié) 產品BOM清單整理攻關
攻關背景：產品的物料清單（BOM表）是指導公司開展有序的生產經營活動的必要條件，如果沒有物料清單，則PMC無法安排計劃、采購無法購買物料、更無法安排生產；但如果BOM資料不完整或不準確，也一樣會造成物料計劃與生產過程中的異常出現，而導致質量事故、生產損耗、浪費人工與材料，甚至影響客戶交期、客戶變更或取消訂單等。調研時發(fā)現照明廠的大部分產品均有BOM清單，但生產過程中依然缺這少那，影響生產，所以項目組與總經辦、工程部決定開展BOM整理與完善攻關活動，提升BOM的準確度，確保生產過程的順利開展。
攻關目標：常規(guī)產品BOM準確率達100%。
攻關動作：
⑴ 設立攻關小組，設立組長和組員，明確組長和組員的工作職責；明確攻關時間和攻關目標
⑵ 制定攻關步驟和實施方案；
⑶ 制定組員工作時間細則；
⑷ 建立攻關獎罰制度：
發(fā)動全員參與，實施全員參與與獎勵，每發(fā)現一項BOM不正確，必須及時通知核對人，如確認屬實，獎勵發(fā)現人：3元/份；設計人員如在生產前發(fā)現BOM不正確，獎勵5元/份，如在生產時被其他同事發(fā)現BOM不正確，罰2元/份，扣2分（由專人每日進行收集、統(tǒng)計，并每周二公布，不重復兌現）
⑸ 攻關完成，獎勵執(zhí)行小組成員：
完成100%核查(已核查的BOM須100%準確)，獎勵1000元；
完成90%核查(已核查的BOM須100%準確)，獎勵800元；
完成80%核查(已核查的BOM須100%準確)，獎勵600元；
完成70%核查(已核查的BOM須100%準確)，獎勵400元；
⑹ 如非核查人發(fā)現已核查的BOM有錯誤，將對執(zhí)行人員進行樂捐 5元/份，樂捐款獎勵給發(fā)現人；
攻關成果：總計核查BOM表1156份，完成率100%，抽查后的常規(guī)產品BOM準確率達98%以上。通過此項攻關，對BOM進行了全面核查并進行查漏補缺及修正，保證了文件正確性和可操作性，為PMC作業(yè)及MRP系統(tǒng)的順利運行掃清了障礙。
第三節(jié) 生產協調會管理辦法
實施生產協調會管理辦法的意義：對會議決議的執(zhí)行狀況進行跟進落實及生產計劃的達成狀況進行總結；對生產過程中發(fā)生的品質異常和生產異常狀況進行總結，明確責任劃分；在會議上明確后兩天的冷凍計劃及是否有工藝、原材料、生產人力、工裝夾具、品質異常等障礙狀況；及時了解生產進度和生產異常狀況，并在生產協調會上形成可執(zhí)行的決議。
1.開展生產協調會的目的
確保每日生產任務的順利達成、滿足客戶與市場的出貨需求，并明確各部門為保證生產的順暢而應承擔的責任，保證滿足客戶之訂單交期、質量要求。
2.規(guī)定生產協調會的使用范圍并明確PMC，稽核辦，相關部門的工作職責
3.制定作業(yè)規(guī)范，明確會議時間和會議地點，參會人員，相關部門（PMC，生產部，采購部，品管部，工程部，稽核辦）的會議準備資料
4.明確會議議程和內容
① 由計劃物控部經理或其指定的代理人主持每日的生產協調會議；檢查之前會議決議的執(zhí)行情況；匯報前一天的生產計劃達成情況和生產問責資料; 匯報第二天和第三天的生產計劃以及公司后續(xù)的訂單狀況；匯報物料的到位狀況和欠料追蹤狀況；匯報生產進度和生產異常情況及處理狀況；
② 品管部反映來料品質狀況和制程品質狀況。
③ 采購部經理反饋物料來料信息，物料品質異的處理信息，退貨的相關資料。
④ 工程經理反饋生產異常處理的相關信息。及工程資料的相關信息。
⑤ 稽核部匯報稽核的情況包括前期的決議執(zhí)行情況，當天的稽核情況及各部門的執(zhí)行率達成情況。
⑥ 各經理自由發(fā)言反映相關的問題和建議，由會議主持人協調各部門達成一致意見并形成會議決議。
⑦ 記錄人宣讀當天的會議決議 。
5.會議結束
會議結束后1個小時內，PMC經理要將會議記錄發(fā)給相關的參會人員并抄送給總經辦。
6.處罰規(guī)定
① 沒按時出席會議或是無故不參加會議按《會議管理制度》執(zhí)行。會議中所有的違紀行。
為均按《會議管理制度》進行相應的處罰。
② 生產問責與品質問責每周排在最后一名的部門在每周的星期一的下午2：30由部門經理當面向公司區(qū)副總做工作匯報，并提供書面的改善方案交稽核辦跟進。
③ 生產與品質問責中連續(xù)兩周排名最末的部門扣除部門經理當月該項績效分。
④ 未按會議決議執(zhí)行或未按期完成會議決議規(guī)定事項者，根據相應的控制卡和規(guī)定由稽核辦向責任人開樂捐單。
第四節(jié) PMC計劃模式（滾動排查，前推后拉）
PMC計劃模式導入背景：
⑴ 市場部接單隨意、插單隨意，無視公司的生產能力，品質保證能力，工程技術支持能力，沒有對客戶的交期進行有效的充分評估；
⑵ PMC組織市場部，采購部，工程技術部，生產部對新訂單進行訂單評審時，流于形式，沒有對我司產品生產周期和產能負荷進行深入分析；沒有對產品的交期進行分解，更沒有將產品的交期細化分解到每個采購時間，每個班組，每個機臺；每個人；
⑶ 生產物料的齊套性不強，經常導致半成品堆積如山而不能出貨，嚴重影響了生產達成率和出貨；
⑷ 采購物料準交率很低，對產品的備料，生產的順利進行造成了極大的影響；
⑸ 生產進度無人跟進，生產安排生產計劃隨意，導致車間倉庫堆滿了半成品，庫存金額大幅增加，產能效率低下；
⑹ 工程技術支持能力不足，BOM表不準確，檢驗規(guī)程過于簡單，凌亂且部分缺失，一些產品工藝技術不成熟，這些因素都在一定程度上影響了PMC生產計劃達成率并最終影響客戶訂單交期。
導入PMC計劃模式所采取的動作：
⑴ 對市場部所接訂單進行嚴格的訂單評審并制定了訂單評審控制卡，對評審的動作、參與部門所承擔的責任、評審的標準等做了明確的規(guī)定，限制了評審人員的隨意性，保證了評審準確性；
⑵ 重新與各部門共同制定并修訂了各型號產品的生產周期、物料采購周期、物料安全存量、生產標準產能、生產負荷能力等；
⑶ 根據訂單評審的結果制定月度主生產計劃與物料需求計劃，導入滾動排查、前推后拉的計劃作業(yè)模式，規(guī)定PMC經理定期組織各部門與本部門進行生產與物料排查，并分解成周計劃、3日冷凍計劃；
⑷ 對采購物料進行了采購準交率的攻關，有效提高了物料的交貨速度；
⑸ 每日召開生產協調會和采購部門例會，對昨日生產達成率和問題點進行總結并對后兩日的生產計劃進行確認，了解生產進度，異常狀況，欠料情況；對應交物料，欠料物料交貨時間等進行重點跟進，保證生產順暢的生產秩序，確保生產計劃達成；
⑹ 在倉庫成立了備料組，根據3天冷凍日計劃提前進行備料，并設立物料配送組配送到車間拉線，為冷凍日計劃的推行保證了物料供應，生產部可以快速安排生產與轉化，提升了生產效率；
⑺ 生產部根據冷凍日計劃安排生產，稽核辦人員每日對車間物料情況，生產達成率，異常狀況進行跟進，保證冷凍日計劃的有效執(zhí)行；
⑻ 推動工程技術部，品管部對BOM清單、重點產品工藝、檢驗標準進行了攻關，為PMC計劃模式的推行提供了很好的技術條件并保證和提升了品質保證能力。
滾動排查、前推后拉生產計劃模式如下表：
第五節(jié) 生產問責制
企業(yè)中各部門在負責部門日常正常運作的同時，還擔負著一個共同的任務，那就是確保生產經營活動與生產任務的順利開展，而往往除生產部、PMC部之外的其它部門都常有抱著（產品不是我們生產出來的，做不做得出來是生產部的事，與我何干？）的態(tài)度，未意識到本部門的工作直接影響到生產部的最終結果，所以為了激發(fā)照明廠各部門的團隊協作精神，分清各部門應在生產過程中承擔的責任，特地導入了“生產問責制”，主要問責要點說明如下：
①
規(guī)定問責原理，即首先規(guī)定各部門在生產過程中各應承擔的責任與義務，從而避免當生產過程中出現了異常無人處理或無人擔責的局面；
②
由PMC統(tǒng)計生產異常并在生產協調會上通報前一天的問責明細；有爭議事項由會議共同討論并決議為準；
③
PMC每周進行匯總排名，并在周部門經理例會中進行公示；
④
每周排名最末的部門經理須向總經辦進行述職并提供后續(xù)的整改措施，交由稽核辦持續(xù)跟蹤；
⑤
若本月連續(xù)三次排名最后的部門，該部門經理（或主管）取消當月績效獎金；若連續(xù)兩月問責排名最末或連續(xù)兩月整改措施未經稽核驗證通過者，該部門經理（或主管）降薪一級或調離本崗位。
日計劃生產問責統(tǒng)計表 （問責記錄表）
在總經辦的大力支持下，自開展生產日計劃問責制以來，無論直接生產與間接配合生產的部門，在異常發(fā)生時都能比以前更積極主動地去解決問題、改善問題了，生產部的抱怨明顯少了許多，在生產協調會中的扯皮現象也少了許多，每周排名最末的部門經理，在向總經辦述職匯報后，后續(xù)的問責次數明顯減少。
第六節(jié) 倉庫評比考核方案
評比考核目的
為了確保備料制的流暢運作，保障滾動冷凍計劃的順利達成，提高倉庫帳物卡相符率。
適用范圍
倉庫所有的原材料倉、半成品倉和成品倉
成立倉庫評比小組：
組長：李釗聯 成員：監(jiān)察部：段紹良 稽核辦：李月平 賬務組：林冬玲 人力資源部：龐明珠
顧問：贏在執(zhí)行項目組
具體評比細則：
⑴ 倉庫評比小組每周開展一次倉庫綜合評比活動，時間由組長臨時確定。
⑵ 開展評比活動前后，由人力資源部負責《倉庫評分表》準備、回收、統(tǒng)計及結果公布等。
⑶ 評比內容包括：①帳物卡相符率；②服務配合度；③物料擺放；④標識清晰度；⑤物料熟悉程度；⑥備料完成情況。
⑷ 評分方式及結果公布：除第1項、第6項外，評分小組成員根據評比內容進行獨立評分。第1項根據實際抽盤的賬物卡相符率確定得分。第6項數據則由稽核員統(tǒng)計，并于每周一上午前提交人力資源部。每周二上午由人力資源部以郵件形式公布上周倉庫評比結果。
⑸ 每個倉庫抽盤物料原則上不低于20種，抽盤時間約2小時。
⑹ 針對評比時發(fā)現的問題，評比小組可要求倉庫即時糾正或發(fā)出整改通知單，稽核辦跟進整改結果。
獎懲標準:
人力資源部根據每周倉庫評比結果，每半月進行一次綜合排名，并對前三名的優(yōu)秀倉庫給予獎勵，獎金分別為200元、150元、100元。
對于每半月評比倒數一名的倉庫下周加大抽盤頻次，倉庫例會上進行通報批評。
評比小組須按時出席每周評比活動，按時提交評比數據，按時公布結果，如有違規(guī)者，每次樂捐5元。
帳物卡評比數據對比(重點關注部分)
帳物卡評比考核總結：
通過賬物卡排查，使公司對倉庫的管理和賬物卡準確率有了真實的把握，便于對管理比較薄弱的倉庫整理整頓，提升其賬物卡準確率，從而了解庫存金額，便于財務核查；同時也為備料制，冷凍日計劃的開展創(chuàng)造了條件；倉庫不斷提升其賬物卡相符率，也為倉庫日常的收，發(fā)，結存，核銷的有效性打下了良好的基礎。
為持續(xù)固化倉庫賬務管理效果，PMC部門制訂了《倉庫賬務與先進先出動作控制卡》，將周排查的結果在月度匯總，并按得分計算入倉管員月度績效考核中。
第七節(jié) 采購準交率攻關
攻關背景：采購因各項因素影響，物料的采購準交率在調研時僅為42%，而且物料采購周期很不準確，很大程度上受制于供應商，而采購內部也無強有力的物料采購進度跟催措施，供應商交貨遲緩，嚴重影響生產計劃的達成，影響客戶交期。
攻關動作：
⑴ 重新評估每款物料的采購周期；
⑵ 拜訪供應商，考察供應商生產現場，了解生產周期狀況及瓶頸狀況，對供應商進行整改，要求其壓縮生產周期，從而縮短我司物料采購周期；
⑶ 采購每天召開采購部例會，導入“采購日計劃”“采購物料管制表”“物料欠料追蹤表”等，對采購物料每日評審，跟催，對異常狀況及時處理；
⑷ 建立采購部績效考核機制，將采購準交率納入績效考核。
攻關獎懲數據來源：采購物料交期達成率統(tǒng)計表（含正常采購已到交貨期物料與3日排查中緊急欠料）
部門目標：采購物料準交率：10月內>85%；
11月內>90%；
12月內>95%；
獎勵標準：1，本周采購準交率>60%，獎勵30元/人/周；
2，本周采購準交率>70%，獎勵50元/人/周；
3，本周采購準交率>80%，獎勵70元/人/周；
4，本周采購準交率>90%，獎勵100元/人/周；
處罰標準：
按3日排查規(guī)定執(zhí)行，即每欠料一項，責任采購員樂捐一元，并以此類推。
采購交期達成率計算方式：
日采購物料準交率=當日準時交貨批數/當日應交貨批數*100%
周采購物料準交率=當周準時交貨總批數/當周應交貨總批數*100%
補充條款
待PMC物控員通知送貨物料，按物控員通知時間計算準交率：
1.包材物料，須提前7天通知；
2.化工和鐵板類物料須提前3天通知。
獎罰匯總：
自2010年5月份開展采購訂單準交率攻關活動以來，累計稽核采購部物料采購與進度項次共：12252項次，累計獎勵金額共13970元，未按期回貨累計項次485次，樂捐金額累計935元。
攻關后數據變化：
第八節(jié) 供應商管理
外協產品中心
⑴ 在關鍵外協供應商協助建立PMC計劃模式，導入“生管六大組合拳”，并開辦生產管理培訓課，向各供應商輸出并培訓如何在工廠開展生產計劃與物料控制等具體動作，以此來提升關鍵供應商的整體生產配合能力。
⑵ 由外協中心計劃組依據市場需求和庫存要求并結合各外協廠商的實際產能、物料狀況和品質狀況，并結合客戶交期，于當月5號前制定各外協加工廠《三個月采購預測計劃》，同時外協供應商再結合《三個月采購預測計劃》制定本工廠《物料需求計劃》與《產能評估表》 ，并于當月三個工作日內回復外協中心。
⑶ 外協計劃組于每周五上午12：00前依據訂單交期的先后順序、物料狀況和庫存狀況再結合《主生產計劃》；分解成《7天交付需求計劃》，并于外協門戶系統(tǒng)中通知各外協廠商，外協廠商依據《 7天交付需求計劃》和物料狀況制定出《7天冷凍滾動生產計劃》并在外協門戶系統(tǒng)中通知外協中心進行確認。
⑷ 計劃組依據《7天冷凍滾動生產計劃》進行周物料排查，將每份訂單整理出《工單欠料明細表》；每天上午10：00前交外協中心跟單員，跟單員須在上午12：00前回復具體的物料交期。跟單組必須每天下午17：00前做好次日的采購跟單《日工作計劃》，并依據《日工作計劃》中的重點內容進行跟催供應商生產進度，確保各外協產品能按時回廠。
⑸ 設立外協駐外工作小組，以PMC計劃跟單員為組長、駐外品管員、外協技術員為成員的項目管理工作小組，主要負責區(qū)域內各外協產品供應商廠家的產能評估、進度跟蹤、異常處理、交期協調等工作，確保各供應商能按時按質保障產品交期。
⑹ 建立外協供應商門戶系統(tǒng)、搭建供應商信息與資源共享溝通平臺；為解決外協中心與各分散供應商的信息溝通障礙，設置網上信息發(fā)布與交流平臺，通過訂單與計劃下達、物料排查回復、生產信息反饋、交貨日計劃等模塊，使外協中心能迅速掌握各供應商的即時生產狀態(tài)與最新的產品在庫信息。
⑺ 供應商月度考核與評比：每月綜合供應商質量水平、供貨達成率、價格、生產與技術能力、異常發(fā)生與控制能力、協作與配合度等，進行月度總結與評比（月評、季總結、年度表彰） ，定期召集各外協供應商，通報考評得分情況，排名前列的供應商予以提前付款條件、定期重點輔導、并在年度供應商大會授予“極光優(yōu)秀供應商”牌匾或獎杯等榮譽；另年度優(yōu)秀供應商參加公司大型聯誼或出國觀光游等活動，以此激勵供應商與極光利益共存、共同發(fā)展，達到雙贏之目的。
經過在外協產品中心一系列變革動作的展開，及外協中心全體成員的共同努力下，大部分主要供應商生產能力、訂單交期、品質控制均有大幅度提升，主要效果體現在外協訂單交期達成率由變革前的最后一名躍升至6月份后的前兩名，基本解決了公司以往外協產品交期老大難的問題：
6月份外協中心客戶訂單交期達成率排名（ 共七個供貨分公司）第二；
7月份外協中心客戶訂單交期達成率排名 （共七個供貨分公司）第一；
8~11月份，外協產品訂單交期達成率綜合排名均保持在前兩名內。
照明廠采購供應商管理
⑴ 建立供應商評估小組；由采購、工程、品管三個部門專人組成采購供應商評估小組，綜合采購部提供的新供應商信息對供應商進行實地考察、評估、考核。
⑵ 評審合格后，由采購部按公司要求整理供應商資料交總經辦審核后錄入《合格供應商名錄》中。
⑶ 送樣確認與采購；成為合格的供應商后，采購部可組織提供樣板交由工程部進行試用。工程部評審后，經總經辦審批，方可進行此材料的批量采購。
⑷ 采購價格管理；材料樣品依相關規(guī)定試用合格，價格經財務部審核確認報總經辦審批通過后，方可進行批量性采購。
⑸ 供應商考核；采購部根據各供應商月度訂單品質狀況、交期準時度、配合度及服務情況等方面綜合評估供應商月度考核得分，對連續(xù)三個月考評為不合格供應商予以調整或更換，以確保公司合格材料供應渠道。
⑹ 品管部主收集供應商來料不良記錄，并每月整理出最后五家來料品質排名最末供應商，與采購、工程一起分別對供應商進行實地考察與輔導，并填寫《供應商訪談記錄表》。
訪談記錄表格式：
第九節(jié) 看板管理
生產線看板管理；為明確各車間班組與拉線每天、每小時的生產任務與進度、在各班組與拉線實施了看板目視化管理。通過現場看板，不僅可以了解當天的最新生產動態(tài)，也可以清楚地知道各車間拉線每天生產任務達成率排名、品質與異常信息匯總等。
① 車間小時產量看板 
② 車間小時產量與效率對照看板
⑵ 倉庫備料看板；
⑶ 品質看板：
⑷ 部門管理看板
第十節(jié) 波峰焊攻關
攻關背景：電子車間在生產過程中，過波峰焊后不良率高，導致在波峰后要專門設置人手進行檢焊，并修正波峰不良，不僅效率低，而且更無法確保產品品質。
攻關動作：
⑴ 確定攻關項目實施時間 ：7月5日—8月5日；
⑵ 成立攻關小組：設立組長，副組長，組員及指導顧問；
⑶ 界定工作職責，明確規(guī)定各小組成員在什么時間內完成什么工作任務；
⑷ 制定攻關小組工作進程表，如下：
攻關數據變化：從攻關前波峰不良數高達17%，下降至攻關后近一年來平均不良數均控制在2%左右，不良率下降了800%。檢焊人員從嚴原來的8人減少到攻關后的4人，累計為公司節(jié)省直接人工成本近10萬元。
第十一節(jié) 壓鑄件采購周期與品質攻關：
攻關背景：
目前供應壓鑄件的廠家有陸盈、祥星、亞鎂、芳源、大野，其供貨周期普遍較長，平均供貨周期超過30天，而的市場訂單供貨周期大約在40天左右，有的要求更短。為此，壓鑄件的貨期就嚴重影響的客戶交期，致使很難滿足客戶需求。
攻關動作：
1）設定動作實施時間：10月9日-1月9日
2）目標設定：將原來的訂貨周期從30天縮短至15天以內。
3）指定攻關小組成員：組長，組員，指導顧問；
4）確定小組成員工作職責；
5）制定攻關方案實施進程：
6)對攻關過程跟蹤，監(jiān)控；
7）采取正負激勵：
a.攻關方案實施后，供應商連續(xù)三個月的供貨期均不超標的（按15天貨期計算），對全體參與人員獎勵1000 元，由組長分配；
b.對于進程中要求完成的事項，及在以后工作中決議要求完成事項，相關人員沒有按要求完成的，處以責任人每項10元/次樂捐。
c.未達到預期目標的，處以組長20元、組員各10元的樂捐。
③攻關數據變化
a.采購周期：經過3個月的壓鑄件采購周期與品質攻關后,已與供應商確定,小件400T以下，訂貨數量≤2000件采購周期為15天，400T以上訂貨數量≤2000件采購周期為20天（新L01燈體30天），數量增加50%需增加2-5天 .
b.來料合格率數據變化：
第十二節(jié) 線條燈質量與生產工藝攻關
線條燈質量與攻關方案背景：
2010年9月起，銷售市場部陸續(xù)接到客戶投訴，線條燈在使用過程中進水、爆裂；而后續(xù)出貨的線條燈經客戶做水浸試驗時均有不同程度進水，不到兩個月連續(xù)接到客戶整批退貨通知。11月份，銷售人員迫于客戶與市場反饋的壓力，向照明廠發(fā)出通知告知，如果限期內無法解決進水問題，則客戶將暫時取消此款線條燈訂購、而市場部暫時停止銷售。為此，經林總與區(qū)副總牽頭組織工程、生產、采購、品管等部門立項進行攻關解決。
線條燈攻關目的：
重點解決生產過程中線條燈進水問題，將產品品質合格率提升98%以上，保證客戶使用滿意度，并將月度客戶投訴次數減少為0次/月。
小組成員工作職責：
組 長：負責統(tǒng)籌小組工作開展，及時解決相關部門的溝通和協調問題；組織成員生產過程中現場跟進、指導、記錄分析、并召集各成員在生產后進行總結、制定出持續(xù)開展動作與方案進度；
工程部：負責提供標準資料，拍攝操作動作，小批量樣板制作，記錄相關會議和不良資料；
生產部：負責組織員工按標準操作，并及時記錄提報相應的不良資料給到黃麗處；
品管部：負責整個生產過程（原材料、機加工、噴粉、裝配）的檢測，并及時記錄提報相應的不良資料給到黃麗處；
攻關實施動作：
⑴ 現場生產操作培訓；對生產部與品管部各直接員工進行線條燈原材料/機加工/噴粉/裝配的生產和檢驗要點及注意事項進行綜合培訓；
⑵ PMC小批排產50套至車間，并確定上線時間，由工程部進行全操作過程DV拍攝，拍攝后組織各成員進行觀看評估生產過程中失控點并給出改善對策；
⑶ 車間在操作過程中對每套產品進行浸水試驗；
⑷ 生產車間操作工序責任到人，并嚴格按作業(yè)指導書進行生產操作；（車間操作具體分工責任明細）
⑸ 方案進程表如下：
線條燈質量及工藝攻關工程部進程表
攻關效果：
從去年12月份開始，戶外項目部專人跟蹤按攻關方案實施生產操作的線條燈售后跟蹤情況，連續(xù)四個月來，累計出貨共7 批，戶外項目部在每月均與各客戶代表處詢問線條燈的使用效果，均未再出現進水等質量事故，客戶均明顯表示滿意。
第十三節(jié) 生產車間勞動競賽與產能提升攻關
產能提升攻關目的
為了激發(fā)生產車間員工的工作熱情，充分調動工作積極性和主動性，在保證產品質量的同時，最大限度地提升產能，并且對積極上向、勤勞付出的員工（班組）予以精神與物質上的獎勵。
產能提升攻關動作
1）PMC下達三天冷凍、滾動計劃，次日計劃必須冷凍，第二、三天分別允許20%、40%的變動幅度，依此類推。
2）倉庫必須在生產前一天下午4~6點備好冷凍日計劃所需物料，并移交給生產車間，實行實物交接簽收制度。
3）生產車間在生產前一天下班前根據冷凍日計劃產品上線順序安排做首樣，確認物料齊備情況。
4）車間班組在確認物料（或做首樣）時發(fā)現欠料的，當即知會PMC跟單員與車間主任，由車間主任知會倉庫半小時內補充完畢（若是物料不符或不夠料，由PMC半小時內作出計劃調整通知）。
5）以生產車間現有每款產品的單位生產時間為計劃工時定生產標準（限5月份同類產品當日最高單產），PMC計劃員在安排日生產計劃時，計算每個產品的工單計劃生產工時，下達冷凍日生產任務給車間組織生產。
6）如果當日提前完成日冷凍計劃任務的，車間可做如下決定：
①.可提前安排下班，其生產工時＝計劃工時；
②.提前生產后續(xù)工單，按超產計算產量，其生產工時＝當日計劃工時＋實際超產工時；
③.在日計劃完成后進行超產的，除計算超產工時外，再進行周、月超產獎勵（現金）。
7）如果當日未按時完成日計劃任務，須安排加班完成的，其加班工時仍計算加班費。
8）車間班組長及跟線員每小時跟進一次生產進度，記錄產量數據，每小時在生產日看板上更新當前日產品。
9）PMC部計劃員每2小時檢查一次車間生產進度，并記錄即時產量數據。
10）車間主任每天檢查生產現場的次數不少于4次（上、下午各2次以上）。
11）稽核辦每天不定時檢查車間主任、車間班組長和計劃員的生產跟進情況與達成情況。
產能提升正負激勵
1）每日計劃獎罰（針對拉長）：
①每天的日工單達成率低于90%的，當班拉線拉長樂捐5元/次。②每天的日工單達成率低于80%的，當班拉線拉長樂捐10元/次。
③每天的日工單達成率超過5%的，獎勵當班拉線拉長10元/次 ④每天的日工單達成率超過10%的，獎勵當班拉線拉長20元/次
2）每日超產獎（針對拉線）：
①超產10%以上的，獎勵車間拉線40元 ②超產20%以上的，獎勵車間拉線70元
③超產30%以上的，獎勵車間拉線100元 ④超產40%以上的，獎勵車間拉線140元
⑤超產50%以上的，獎勵車間拉線200元
3）月度超產獎
①月度超產獎按超產積分排名獎勵，月度超產積分最高者，授予月度最佳超產獎（紅旗），并獎勵500元。
②每月超產天數最多的拉線（班組），授予優(yōu)秀超產（拉線）班組獎，獎勵300元；
③每月計劃達成率排名在最后一名的拉線（班組），授予黃旗，并由該拉線拉長（班組長）在當月總結會上檢討未達成原因，原則上不做扣罰；
④月度超產獎（團體）原則上重復。
例：工序勞動競賽標準
產能攻關工時節(jié)省率數據顯示：
第十四節(jié) 制作流程與作業(yè)控制卡
為了約束各部門員工在工作過程中的隨意行為，讓大家嚴格按規(guī)章流程作業(yè)，養(yǎng)成按規(guī)定做事的習慣，從項目組進駐時開始，陸續(xù)與各部門一起討論并制定了151份流程與作業(yè)控制卡，其中生產線員工操作控制卡達82份。
控制卡制作獎勵方案：
目的：為了激發(fā)全體員工的工作積極性與責任心，鞏固公司的流程、制度以及推行的動作與方案，特制定此獎勵方案。
范圍：
適用于公司全體員工
制作細則：
分為動作控制卡與橫向控制卡兩類。動作控制卡為各崗位或機臺在操作過程中的規(guī)范等說明，告訴員工如何操作以及操作過程中的注意事項，如附件1；
橫向控制卡為各相鄰崗位或各相鄰工序之間的作業(yè)或產品相互控制。如下工序控制上工序，后工序控制前工序等。
獎勵細則：
由各部門負責人召集本部門人員共同確認部門的流程、動作、須重點管控的失控點等，并將這些要點結合三要素法加入標準、制約、責任等，經部門主任、經理審核后再交贏在執(zhí)行項目組與區(qū)經理審核通過后，確定為可正式實行者獎勵每份控制卡20元。
第十五節(jié) 員工操作視頻拍攝與培訓
① 生產部員工操作視頻拍攝與培訓
為規(guī)范生產車間的員工操作、優(yōu)化生產效率的同時樹立員工在生產過程的產品質量意識，由生產部各車間主任主導，對各車間各崗位逐一進行了操作視頻的拍攝，先后累計拍攝了400余次生產操作視頻。生產部分別組織各崗位員工對所拍攝的視頻進行現場觀摩、討論分析、重新確定正確操作方法、編制崗位操作動作卡等，讓員工熟練掌握了基本的操作技能，既提升了生產效率、節(jié)省了工時，又提升了產品的一次操作合格率，結合開展的班組勞動競賽活動，無論前工序車間還是裝配車間，單工序或裝配生產效率在原來的基礎上均有明顯的提升，特別部分產品的綜合產能更是提升了30%以上。
生產部拍攝視頻匯總見第六章“已開展動作明細”：
生產部視頻培訓安排表：
在長達5個月的時間內，生產對各生產車間的操作工序在進行視頻拍攝的同時分別培訓各工序操作員工，特別在電子與裝配一車間計件制員工的生產效率上平均提升10%左右的生產效率。
以下僅以機加工車間視頻操作與加工路線調整后個別工序生產效率前后對比為例：
（下表）
② 拍攝新產品生產操作視頻培訓
為規(guī)范新產品在試產與正式批量生產時能順利銜接，并確保各項技術資料的準確性，從2010年11月起，工程部樣品組除在樣品試制與確認合格后提供BOM清單、工藝路線、檢驗標準等資料，并且須拍攝正確的工序操作視頻，在新產品轉常規(guī)說明會上以視頻進行操作說明，生產部再以此做為員工的操作培訓教材，避免新產品在生產過程中不明確操作與裝配工藝，而導致質量事故。
目前累計已完成8項大類共97道工序的新產品操作視頻拍攝與移交。
第十六節(jié) 噴粉品質攻關
開展噴粉品質攻關活動的背景
從八、九月份噴粉車間的品質不良統(tǒng)計數據看，其平均不良率達30%以上，嚴重影響生產計劃的達成，同時大批量的返工給車間造成嚴重人力、物力浪費�；谝陨犀F狀，決定成立噴粉品質攻關小組，對噴粉車間品質不良進行攻關。
攻關動作：
1）設定實施階段：第一階段：2010年9月26日-10月31日；第二階段：2010年11月1日-11月30日
2）目標設定：第一階段實現不良率降低至10%以內；第二階段降低至5%以內。
3）攻關小組：設立組長，副組長，組員，指導顧問
4）制定小組工作職責：分別明確劃分小組成員的職責權限
5）制定攻關實施步驟：
1）噴粉不良數據統(tǒng)計
2）拍攝員工操作動作及不良樣品
3）員工動作規(guī)范分析（視頻）
4）噴粉不良原因分析，確定控制點
5）落實改善措施的時間進程及責任人
6）每天不定時巡查
7）攻關小組周小結
8）完善崗位動作控制卡及制作動作規(guī)范視頻
9）開展崗位培訓及持續(xù)改善
10)攻關過程監(jiān)督
11)制定方案總進程表
制定正負激勵機制：
1）對此次攻關效果達到公司要求（預定目標），對全體參與人員獎勵5000 元。
2）對在攻關過程中非攻關小組成員提出的合理化建議，經攻關小組評定后采納的，將根據其實施效果及創(chuàng)造的效益進行適當的獎勵，獎勵金額10元以上（由攻關小組評估及報總經辦批準后發(fā)放）。
3）對于進程中要求完成的事項，及在以后工作中決議要求完成事項，相關人員沒有按要求完成的，處以責任人每項10元/次樂捐。
4）未達到預期目標的，處以組長50元，副組長20元，組員各10元的樂捐。
噴粉攻關數據變化：
攻關前后效果對比：
噴粉攻關總結：
經過持續(xù)半年的攻關，噴粉品質不良率從攻關強的30%下降到攻關后周平均4.55%，實現了控制在5%以內的攻關目標，生產部對攻關成果進行了總結，對相關參與人員按照工作計劃內的正負激勵方案進行了現金獎勵，積極制定了攻關成果和參與人員的辛苦工作！
第十七節(jié) 毛管品質不良攻關
毛管攻關背景
2010.10毛管總不良率達25.6%，嚴重影響了生產計劃的達成和節(jié)能燈產品的品質保證，為了降低因毛管不良造成的頻繁退貨及貨期延誤等，決定成立毛管不良攻關小組，對毛管的不良進行攻關。毛管的供應商有三家，分別為雪萊特、歐搏爾、萊特，目前主要的供貨廠家為雪萊特。
攻關動作
1）設立攻關實施階段：
第一階段：2010年 11月25日-12月25日；
第二階段：2010年 12月26日-2011年01月25日；
2）設定不良率下降目標：
第一階段：來料不良率控制在7%以內，制程不良率控制在4.5%以內，成品不良率控制在0.5%以內（總不良率控制在12%以內）
第二階段：來料不良率控制在5%以內，制程不良率控制在2.5%以內，成品不良率控制在0.5%以內（總不良率控制在8%以內）
3）成立攻關小組：設立組長，組員，指導顧問
4）明確小組成員職責
5）制定攻關方案實施步驟
6)攻關過程監(jiān)督
7) 制定方案總進程表
制定正負激勵措施：
①對此次攻關效果達到公司要求（預定目標），對全體參與人員獎勵1800 元。
②供應商的獎勵由其根據立項的整改方案給予獎勵。
③對于進程中要求完成的事項，及在以后工作中決議要求完成事項，相關人員沒有按要求完成的，處以責任人每項5元/次樂捐；供應商整改進度落實不到位的，由供應商自行處罰。
④未達到預期目標的，處以組長30元，副組長10元，組員各5元的樂捐。
毛管品質攻關數據變化：
毛管品質攻關總結：
通過兩個攻關階段結束時分別跟蹤的批次不良率匯總，可以看出，毛管品質攻關取得了很好的效果，總不良率僅為2.2%，遠遠低于第二階段的攻關目標（≤8%），攻關取得了成功，達到了預期目標！
第十八節(jié) LED產能提升攻關：
攻關背景：
LED系列燈具是公司新開發(fā)的產品，由于工藝技術不成熟，產能較低，問題較多，為了提升LED光源的生產產能，公司開展了此次產能提升攻關。
攻關動作：
1)設立攻關小組，小組組長，組員；規(guī)定小組成員的工作職責；
2)設定統(tǒng)計時間和統(tǒng)計周期；
3)攻關動作具體運作：
①由陸振華提供2011.2.28日之前的LED產能交秦云鳳作原始的統(tǒng)計數據；
②由陸振華負責在2011.2.28日之前完成12人/拉*2=24人的人員配置，統(tǒng)一進行培訓后把24人分成兩個小組進行生產，并進行競賽PK；
③PMC要作兩天的生產冷凍計劃，由倉庫提前把兩天的冷凍計劃的物料配送到車間，由肖春華安排提前焊好光源。
④當攻關過程中需要工治夾具時，由生產部提出申請，由工程部完成；
⑤由工程部在2011.3.10日前完成所有光源焊接在回流焊完成，并負責后續(xù)生產用回流焊焊接的技術支持；
⑥當生產出現不良時，工程部、技術部／品管部／研發(fā)部按《生產異常通知單》規(guī)定時間內給出解決方案；
⑦當生產提出改善建議時，工程部、技術部／品管部／研發(fā)部對其進行評估并進行解決；
⑧設立攻關階段及正負激勵標準：
第一階段及獎勵標準：
處罰標準：當完成任務達不到標準產能的90%時對跟線員作30元樂捐；小于80%時對跟線員作50元樂捐。小于70%以下時80元樂捐；樂捐款由跟線員與組長共同承擔，各50%。
處罰只對組長與跟線員；獎勵分配為組長5%；跟線員5%；員工90%。以上獎罰方案都是以周計算，按實際小時數為準；第一階段時間為2011年3月2日至2011年4月27日；第一階段結束時，上述的獎勵標準全部完成。對攻關小組作3000元獎勵；獎金分配如下：生產部40%;各部門平分60%。其中第一階段目標未完成對攻關小組不作獎勵。當第一階段結結束時，攻關結果低于目標值80%時，對攻關組長作，對攻關小組作30元處罰，各成員作20元處罰。
第二階段及獎勵標準：
獎勵標準：當產能不減少的情況下，減少一名員工，獎勵50元；減少2人，獎勵80元；減少3人，獎勵100元；減少4人或以下，獎勵120元；當拉線人員增加20%以下，產能能提升30%，獎勵50元；當拉線人員增加30%以下，產能能提升50%，獎勵100元；當拉線人員增加50%以下，產能能提升80%，獎勵200元；以上獎勵只針對組長與跟線員，獎金分配比例為組長、跟線各占50%；第二階段時間為2011年4月28日至2011年5月31日。第二階段結束時，上述獎勵標準全部完成時對攻關小組作2000元獎勵；獎金分配如下：生產部40%；各部門平分60%。
產能競賽PK
1）在進行第一階段與第二階段時，同時進行兩小組競賽PK獎勵，除了上述獎金之外另設PK獎金；
2）超出標準產能，同期比另一小組的產能高出的小組獲得獎勵并掛流動紅旗；
3）當達不到標準產能的掛流動黑旗；
4）獎勵金額為100元，此獎勵全部分配于員工。
產能提升攻關數據顯示：
第十九節(jié) 計時員工薪資與技能考核方案
建立計時員工薪資與技能考核方案的背景：
照明廠的生產線員工一直來均沿襲按小時計酬制的薪資方案，不論做多做少、做快做慢，整條拉線或班組員工統(tǒng)一計時，做快了沒有激勵、而做慢了影響下工序效率也沒有責任或應急處理措施，流水線上很長時間見不到產品流動，更別說實施節(jié)拍制生產，員工或整個班組人員無激情，生產效率低下，考慮到照明廠產品特性，戶外產品無法完全實施計件制的前提下，經與各部門協商，為了能提升勞動效率的同時激發(fā)員工的工作積極性，并能體現多勞動、多得酬的原則，研究并實行了對戶外產品車間員工進行定期技能考核，通過評定等級并與計時薪酬相結合的多重薪資考核方式。
薪資調整和技能考核的目的：
為完善員工薪資機制，制定員工薪資與實際勞動付出相結合的合理薪資結構，體現優(yōu)勝劣汰、良性競爭的工作氛圍，控制用工成本；
薪資調整內容：
⑴ 討論并確定計時員工考核標準；通過考核后綜合得分評定該員工對應薪資待遇，考核方式確定為：年資、主管評價、崗位系數、技能考核、互評五項，其中年資占15%，主管評價占10%，崗位系數占30%，技能考核占40%，互評占5%；
⑵ 確定崗位系數；因為戶外產品訂單加工路線復雜，不同崗位勞動強度與危險程度均不相同，前后包括五金沖壓、機加工、噴粉、裝配等主要加工車間，所以制定并征求各車間員工意見后綜合評出了不同的崗位津貼系數，系數越高，代表該員工的崗位工資越高；
⑶ 制定技能考核標準；考慮到生產一線員工主要以操作為主，而該員工對產品操作的熟練程度直接影響到生產效率與品質，為了讓操作熟練且有品質意識的員工薪資更趨于合理，激勵落后員工向熟練員工靠攏，最終提升并平衡整條拉線的生產效率，與各車間負責人討論后確定了員工的技能考核標準，主要分為“實際操作”與“生產與品質意識問答”兩部分，其中實際操作占技能考核得分的70%，主要是通過考核每個員工對本崗位實際操作動作是否規(guī)范來確定員工對自身崗位技能的掌握情況，并通過操作過程判斷員工的品質意識。
⑷ 調整后等級薪資結構；經過考核后員工薪資等級共分為六級，而不同的薪資層級需要定期考核（新進員工滿半年、其它按第一次調整滿一年后重新考評合格再晉升至上一等級）后調整。薪資結構分為底薪+全勤+崗位系數工資+等級工資+加班工資+其它（津貼、社保、食宿補貼等）。（如下圖）
薪資調整和技能考核的效果：
經過為期一周的員工考核與薪資等級評定，生產部計時員工考核與評級通過率（除個別請假未歸外）為96%，考核評級滿意率為99%。至2011年2月份實施調整后的薪資方案以來，生產部試用合格后員工離職率僅占總離職率的20%，比調整前下降近50%，各車間員工在職情況基本趨于穩(wěn)定。
第二十節(jié) 成立樣品組
成立樣品組的背景說明：
照明廠的新產品開發(fā)或樣品制作沒有專職的部門進行主導，大部分產品都是在生產上線過程中邊做邊改，只有圖紙，沒有樣板、更欠缺BOM清單、標準作業(yè)工時、檢驗指導書等基礎的生產資料，導致生產過程中發(fā)現缺胳膊少腿，不僅影響生產效率與品質，還無法按時交貨，為了提前完成指導生產的樣品、資料與信息，項目組建議并主導工程建立了樣品試裝組。
成立樣品試裝組的目的：
為確保所有新產品能在樣品制作與小批試產中完成工藝標準與計件標準等制作，從而保障正式訂單批量生產的順利進行，達到客戶的品質與貨期需求，特成立樣品試裝小組（以下簡稱樣品組）。
樣品組成員構成：
設兩個小組，每組設樣品組長一人、技術員一人、統(tǒng)計員一人、作業(yè)員若干（6~8人）
樣品組設立方案：
⑴ 所有樣品與非標產品經過樣品組打樣或小批量試制后方可轉生產部正式生產；
⑵ 樣品組單獨劃分區(qū)域或車間，行政上歸屬于工程部管轄；
⑶ 樣品組作業(yè)員由各車間選調，基本任職資格：
⑷ 熟悉工廠產品結構、熟練操作技能（操作或裝配技能）、工作態(tài)度積極且在工廠服務滿一年以上、有強烈的學習與成長意愿，經工程/人事部考核操作技能后上崗；
⑸ 樣品組作業(yè)員薪資結構（計時制，設技術員工等級）；
基本底薪+工作年限津貼+技術工崗位津貼+績效考評獎+加班費+考勤獎；
（注：技術員工設1~3級，新進者為1級，滿一定年限并經考核合格后晉升至2級，以此類推……。當技術員工最高達到3級后可作為車間技術員或助理工程師等技術或管理類崗位的優(yōu)先候選人）；
⑹ 首批技術員由車間或工程部技術人員擔任，原工作職責與薪資結構不變，另新增績效考核獎金；
⑺ 統(tǒng)計員由人力資源部或財務部指派人員擔任，主要工作職責是隨線統(tǒng)計產品制作過程中各工序勞動工時并核算出計件單價（須經技術員、樣品組長確認，財務與工程部核實）；
⑻ 樣品組組長在現有班組長或工程部技術員中競職上崗，基本任職資格：熟悉燈飾產品結構或燈飾行業(yè)生產過程、有從事過本行業(yè)內生產或技術類崗位工作經驗三年以上、有獨立處理生產與技術異常能力，有可晉升為工程師或其它部門管理崗位空間。
樣品組成員工作職能說明：
1)
樣品組承擔各類新開發(fā)產品、非標產品、小批量試制、小批量訂單的首次制作與生產任務；
2)
凡經樣品組制作的產品必須在次日內完整填寫《工序流程表》注明投入時間、工序生產時間、工藝路線順序、用料明細、工序調整記錄等，樣品組長審核后存檔備查；
3)
樣品組長記錄首次制作的產品并在每周固定時間組織本小組成員召開檢討與評估會（制作過程可用DV拍攝記錄，檢討會中以投影觀看），檢討制作難點，提出改善對策；
4)
技術員負責樣品小組生產過程中所有工藝與技術支持，須全程隨線參與樣品試裝或生產過程，并且輔導與監(jiān)督作業(yè)員工正確的操作方式；
5)
技術員在各小組新產品首次生產完成后三天內提供《產品作業(yè)指導書》與《檢驗規(guī)范》初稿，以便作為該產品批量生產過程中的操作與檢驗依據；
6)
在正式訂單生產前，工程部樣品組長（或技術員）需組織生產部車間、PMC、采購、品管、工程師等相關部門人員召開《產品轉批量生產說明會》，由樣品組長（或技術員）說明生產過程中的工藝路線、操作規(guī)范與重點注意事項；
7)
樣品組組長與技術員須參加樣品訂單與非標訂單評審會。
樣品組新產品視頻匯總：
成立樣品組效果總結：
徹底改變了新產品或樣品制作無管制的狀態(tài)。原來制作樣品時無流程、無標準，怎么做、做到什么程度由工程部技術人員自行把握，只要是能完成樣品制作就OK，無法指導生產操作，制作出來的產品也未考慮公司的標準化與成本要求，自成立樣品組以來，在制作樣板時首先考慮是否能保障生產的順暢，在轉常規(guī)移交生產部時，必須提供產品BOM清單、標準作業(yè)工時、加工路線、作業(yè)指導書、檢驗規(guī)范、生產操作視頻等資料，而不再是等到生產過程中才發(fā)現異常、才進行修改，確保了在合理的生產周期內保質保量地完成生產任務，提升公司在客戶中的競爭能力與信譽度。
第二十一節(jié) 現場品質稽核
現場品質稽核的目的：
嚴格控制來料檢驗，制程檢驗，出貨檢驗及影響品質達成的其他環(huán)節(jié)，保障生產的正常運行，最終滿足客戶的交期與品質要求。
品質稽核查檢表：
品質稽核要求：
① 品質稽核小組組長每天上午10:30前提出當日品質稽核日計劃，明確當天品質稽核任務分工、工具資料準備、數據統(tǒng)計分析、結果發(fā)布等。
② 參與品質稽核人員對所發(fā)現的問題點處理意見必須達成一致，并在現場做出決議；
③ 被稽核的部門主任或組長須全程陪同并無條件的配合對本部門的稽核過程，將被稽核的過程中發(fā)現的問題點與決議，在規(guī)定的時間內做出答復與糾正預防措施等；
④ 品管部匯總并跟進當日的品質稽核問題的決議執(zhí)行情況，并在次日的生產協調會上通報前一日的決議完成情況，不按時完成的按相關會議制度執(zhí)行。
品質稽核所采取的動作：
由品質稽核小組組長組織品質稽核活動，時間為（每周一三五）上午10：30~11：30，集合地點為一樓報刊欄前，全體品質稽核小組成員必須參加，無故不得缺席。
確定稽核項目：
① 崗位員工的作業(yè)環(huán)境，作業(yè)方法、對產品質量標準的掌握度，對檢測設備操作的熟練度，對作業(yè)指導書的熟悉度等；員工特殊崗位的培訓情況及是否有上崗證；車間管理人員是否對員工進行定期的生產及產品知識培訓；崗位控制卡是否得到切實有效的執(zhí)行等；
② 檢驗員對品質標準的掌握度，執(zhí)行度；檢測設備操作的準確度；品質報表填寫的完整度，正確度，及時性及檢驗作業(yè)的及時性，檢驗方法的完整性等；
③ 首檢、自檢、互檢、專檢執(zhí)行情況；
④ 機器設備是否有每日點檢記錄表，設備的維修保養(yǎng)履歷表，設備作業(yè)指導書，參數記錄表等；設備是否定期校驗；機器設備控制卡是否有效使用等；
⑤ 物料，在制品，半成品，成品是否明確標示其名稱，規(guī)格，數量，品質狀態(tài)；不良品是否明確標示，隔離；呆滯物料或產品是否及時清理出現場；
⑥ 作業(yè)環(huán)境是否清潔，車間垃圾廢棄物是否及時清理出現場；車間人員是否亂丟廢棄物等；
⑦ 品質異常的糾正預防措施是否得到有效落實和執(zhí)行？
⑧ 攻關項目是否按照計劃切實有效的執(zhí)行？
⑨ 相關控制卡是否正常懸掛，保管，有效使用等。
品質稽核的成果：
自2010.09開展品質稽核活動以來，共稽核現場 252場次，發(fā)現現場問題 130項，共要求相關部門整改130項問題點，使公司各部門人員的作業(yè)方法得到了很大的改善，使全公司品質管理工作日趨正規(guī)化，標準化，公司的品質運作模式逐漸成熟！
第二十二節(jié) 品管部QC薪資及績效考核
開展品管部QC薪資及績效考核背景
品管部薪資結構原來與生產部員工基本一致，采取計時薪酬制，品管員工作好壞一個樣，稍有責任心或堅持原則的員工在工作中倍受同事或跨部門的排擠與打壓，時間一長，面對不合理的品質異常也只能是敢怒而不敢言，或者聽之任之，為了打消品管員工作中的顧慮、樹立健康的工作環(huán)境與氛圍、發(fā)揮品管部的真正功能，經與公司商議，對全體品管部員工薪資進行考核調整，并增加品管員績效考核制度，進行月度考核。
調整后薪資結構說明
試用期考核合格并轉正后，計時薪資方式更改為“底薪+加班津貼+加班費+全勤+崗位津貼+績效獎金”的模式，
底薪按廣州市最低薪資標準；崗位津貼即級別工資，總共分為5級，轉正后為1級，享有200元津貼，轉正后工作滿1年，考評合格則調整為2級，享有300元津貼，此后逐步遞增；崗位津貼的等級調整以年度為單位，特別優(yōu)秀者要提前調整，須單獨考評并經總經辦批準。
調整后薪資級別的確定
級別確定分年資、主管評價、崗位、年度績效、理論考試、實操、互評綜合得分來確定，其中年資占10%，主管評價占10%，崗位占15%，年度績效平均成績占15%，理論考試占20%，實操考試占20%，互評占10%；經過綜合考評，品管員整體考試通過率98%，
薪資及績效考核的意義
在人事部的主導及項目組老師的指導下，通過試卷考試，實操，崗位互評，主觀評價等動作及導入績效考核，客觀公正的對品管部檢驗人員進行了職等劃分，拉開了不同層次檢驗員在級別和收入上的輕微差距，使級別稍低人員看到和經驗豐富檢驗員的差距而努力提高自身技能和素質；從而使整個品管團隊的品質管控能力得到提升！
第二十三節(jié) 推行品管部績效考核制
為結合調整后的薪資方案能真正調動品管部各員工的工作積極性，隨后導入了崗位績效考核制，分別完成了主任、組長、技術員、品管員等各層級人員績效考核標準，其中主要數據考核指標占總績效的70%，其余為工作或日常管理等，例（技術員）：
考核的主要內容及計算方式：
① 下工序投訴100%批量不良返工：下道工序品管或生產單位投訴上道工序（包括進料檢驗）因品管沒有按規(guī)范要求檢驗產品使100%不能得到發(fā)現需退貨或返工；計算方式：依不合格品處理單（品質異常通知單）按批次計算；
② 首件確認錯誤導致之批量不良：PQC因未要規(guī)定要求確認首件導致生產批量不良；計算方式：依不合格品處理單按批次計算；
③ 品質合格率提升率：生產單位通過品質控制能力提升以及自身品質改善而達成之月品質合格率提升；計算方式：本月品質合格率-上月品質合格率；
④ 體系稽核不符項：包括體系內部稽核、外部審核、第二、三方客戶驗廠等所發(fā)現的不符合項；計算方式：按稽核（或審核中）開出的不符合項數（包括嚴重、一般、建議改善項）；
⑤ 6S得分：6S稽核之不符合項，按6S稽核扣分規(guī)則之總得分；計算方式：按6S每周稽核結果；
⑥ 工作品質配合度：考核各品管在日常工作中的工作紀律和工作配合度；具體由各組長按工作表現打分；計算方式；按表現程度分5等分別得分；
⑦ 加分項：對品管發(fā)現潛在異常、標準不合理、BOM表錯誤；品管對異常之合理提案；因工作等原因得到之嘉獎等等；計算方式：按貢獻大小分別得分；
⑧ 扣分項：因工作或其他紀律等被公司警告、非特休、病假之請假；計算方式：按影響度大小扣分。
考核所依據的主要數據資料：
《IQC品質月報表》《戶外IPQC品質月報表》《節(jié)能IPQC品質月報表》《前工序IPQC品質月報表》《裝配IPQC品質月報表》《QA品質月報表》《客戶檢驗不良品質（客訴）月報表》《品管日常檢驗失誤報表》《品管部6S查核表》、品保部年度計劃表、聯絡單、不符合項報告、請假卡、改善提案、不合格處理單、獎勵/樂捐單等。
績效考核60分為月度最低績效工資評定線，若低于60分時本月無績效工資；高于60分時，績效工資＝績效得分ⅹ崗位月度績效工資。
第二十四節(jié) 品質技術員的競聘
設立品質技術員崗位的背景：
品管部原隸屬技術部管轄，缺失基本的檢驗標準與檢驗手法，供應商、來料、制程等檢驗標準不統(tǒng)一，嚴重困擾生產作業(yè)，往往一張工程圖紙便是檢驗員的作業(yè)標準，經驗作業(yè)成了常態(tài)，為了樹立正確的品質意識、建立品質體系，建立成立品質技術員崗位，專職負責建立品質標準、完善檢驗作業(yè)指導書、并培訓與指導品管部人員及車間生產人員嚴格按標準作業(yè)，養(yǎng)成人人關注品質的好習慣，從而提升公司產品合格率。
設立品質技術員崗位的目的：
為了完善公司品質管理，保障公司在規(guī)定的時間內提供符合客戶質量需求的合格產品，公司特成立品管技術管理崗位，主要負責供應商質量輔導、來料與制程質量控制、品質異常分析與糾正預防、品質標準建立、品質技術改善等職能工作。
品質技術員競聘的方式：
①
試卷考試：由項目組老師從品質管理的角度，出試卷考試，了解競聘人員的品質知識素養(yǎng)；
②
產品實操考試：隨機選擇幾款公司產品，通過現場操作，了解競聘人員的產品熟練程度；
③
崗位互評：通過品管內部同事間的互相評價，了解競聘人員的團隊合作力；
④
主管評價：通過上級主管對其評價，了解競聘人員的工作能力等；
⑤
面試：通過項目組老師和人事部共同對競聘人員的面談，了解競聘人員的溝通能力和語言表達能力。
競聘結果（取前三名）：
檢驗指導書制作進度表：
排查并建立與供應商達成一致的品質檢驗標準
通過項目組對新聘技術員的強化培訓與工作指導，至2011年4月底，共計建立供應商來料檢驗品質標準91份，其中有六十余份已經與供應商取得了一致意見，并從雙方簽署之日起按約定之檢驗標準控制來料品質，從而避免供應商與照明廠雙方標準不統(tǒng)一而出現異常時各執(zhí)一詞，最終影響生產品質與出貨的現象發(fā)生。
第二十五節(jié) 品質檢驗標準及樣板清查攻關方案
攻關背景
品管部檢驗圖紙、檢驗規(guī)程及樣板部分缺失,影響了品管部的檢驗工作的正常開展。
攻關動作
1)設立攻關小組，組長，組員，指導老師：
2)明確小組成員工作職責
3)設定清查時間為：2010年8月5日至9月20日
4）設定攻關目標：
①現有的產品的原材料、半成品、成品檢驗標準（含圖紙、檢驗規(guī)程）和樣板清查準確率達100%。
②現有破損、字跡模糊、不受控圖紙的更換率達100%。
③現有破損、變形、變質、無簽樣的樣板更新率達100%。
5)制定攻關步驟：
①9月1日前完成原材料、半成品成品檢驗標準的清查與整理。
②9月10日前完成樣板清查與整理。
③9月20日前完成圖紙及樣板修改、補充與完善。
④規(guī)定每人每周的清查任務量，未按時完成的，在周總結會上檢討。
⑤原則上要求每天的日冷凍計劃中的產品檢驗標準必須清查完畢。
⑥清查完畢的檢驗標準及樣板必須有詳細清單說明,且要有核查人及復核人簽名確認.
攻關成果數據展示：
共清查檢驗標準累計1080份，清查檢驗樣板累計近500件，并設置一間樣品房，專門放置生產與來料品質樣板，專人負責收發(fā)與管理，通過品質標準的清理與建立品質樣板房，為品質檢驗工作的順利開展奠定了良好的基礎，有利于提升品質管理團隊的整體工作效率和品質控制能力，保證出貨良率，提升客戶滿意度！
第二十六節(jié) 品質橫向控制及競賽活動
品質橫向控制活動的目的
為提升全員品質意識，提升品管部檢驗員品質控制能力和工作效率，提升品質良率；
品質橫向控制活動的內容
1)明確品管部各級人員的在活動中的權責
2)制定品質橫向控制程序
① 本工序內，下工位品檢人員可以根據質量問題對本工位的影響程度，對與前工位的檢驗員相關的品質問題填寫“個人品質異常統(tǒng)計表”，并讓前工位QC簽名確認，在單上注明影響程度、處理方式或改善建議；下班前，統(tǒng)計表交給品質組長，組長簽名后自行將統(tǒng)計表交給品質文員由其統(tǒng)計備案
② 不同工序間，如果發(fā)生漏檢、錯檢、誤判、批量性或重大缺陷等品質問題，下工序品檢人員可以對與上工序品檢人員相關的品質異常進行個人品質異常統(tǒng)計并提交給組長簽名確認并由其和上工序組長溝通確認后，讓上工序檢驗員簽名確認；
③ 如果發(fā)生重大品質異常問題并且該問題的發(fā)生和部門內部相關管理人員的工作方式、行為有直接的影響關系，則品質經理或品質主任對該管理人員進行個人品質異常統(tǒng)計并簽名確認后提交到文員處統(tǒng)計備案
④ 如果品質異常的發(fā)生，是因為品質經理或品質主任誤判或者品質信息傳達不到位導致品質異常發(fā)生，則相關工序品質管理人員可以直接對品質經理或品質主任進行個人品質異常統(tǒng)計并由其簽名確認后提交到文員處統(tǒng)計備案
⑤ 對于重大的品質異常問題（批量不良率≥5%），品質技術員要協助分析，解決；對于故意未參與解決的技術員，相關工序品質管理人員可以直接對技術員進行個人品質異常統(tǒng)計并由其簽名確認后提交到文員處統(tǒng)計備案
⑥ 每月的品質數據統(tǒng)計，品質文員要做到切實，全面，真實，如果發(fā)生未統(tǒng)計或者統(tǒng)計錯誤，不真實，則品質經理或者品質主任，相關需求統(tǒng)計數據的品質管理人員可以直接對品質文員進行個人品質異常統(tǒng)計并由文員簽名確認；對于沒有按時提交品質報表或者提供錯誤，不真實的品質報表的品質管理人員，品質文員可以直接對其進行個人品質異常統(tǒng)計并讓對方簽名確認。
3)品質控制注意事項：
① 進行個人品質異常統(tǒng)計必須以事實為依據，不得造假歪曲事實，否則將被追究責任；
② 上下工序間統(tǒng)計，必須是上下工序的品質負責人先進行溝通；通過品質負責人對上工序進行個人品質異常統(tǒng)計，不得越級，但此項統(tǒng)計仍屬原提出人；責任人不得以任何理由搪塞或拒簽個人品質異常統(tǒng)計表；
③ 如果發(fā)生品質問題而無人統(tǒng)計，則稽核辦直接稽核責任人及應統(tǒng)計而未統(tǒng)計人員；
④ 對于積極進行個人品質異常統(tǒng)計的檢驗員、管理人員利用早會現場進行公開表揚；
⑤ 品質管理人員要充分利用班前會，向下屬宣導品質意識，樹立品質自我的意識；
⑥ 品管部每周進行品質統(tǒng)計排名并在周一品質例會上通告；月度排名統(tǒng)計次數前三名的檢驗員將被獎勵（看下表）；每月被統(tǒng)計次數最多的檢驗員將樂捐50元；月度被統(tǒng)計不合格項少于3項者，不作樂捐。
4) 品質統(tǒng)計的申訴處理，統(tǒng)計，通報
①《個人品質統(tǒng)計表》內容必須屬實且描述詳盡并注明責任人的責任范疇，被統(tǒng)計的人員若在屬實的前提下必須簽名接受；如果對品質統(tǒng)計事宜有訴求或申訴時須在1小時內反饋給品質經理，主任；也可尋求 稽核辦協助調查處理。
② 品質經理或主任，稽核辦在接到被統(tǒng)計人員的申訴時，應及時到現場查證品質事宜的真實狀況并于2小時內回復核查結果；核查結果必須通報給當事人雙方，在事實清楚、責任明確的前提下，雙方均須無條件接受稽核調查結果。
③ 品質經理或主任每周根據品質文員匯總的個人品質異常統(tǒng)計明細，在每周一品質例會上公告上周品質異常統(tǒng)計排名情況。
5)品質橫向控制依據標準：具體統(tǒng)計操作標準請參考《品質橫向控制判定標準表》，批量不良X≥5%
6) 品質橫向控制月評比競賽獎勵標準如下表：
7) 附表：品質橫向控制判定標準表
品質橫向控制與競賽活動成果展示：
自從2011.04.09開展這項活動以來，各個環(huán)節(jié)的品質作業(yè)方式，方法得到了有效的規(guī)范，品質異常得到了有效的控制和處理！已經累計問責統(tǒng)計49人次并進行了先進個人排名，具體如下：
