剛合公司核心團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組合影
董事長(zhǎng)簡(jiǎn)介
董事長(zhǎng)：劉國(guó)裕先生，于1989年從事熱處理工作，剛走出校門的年青人，懷著對(duì)人生理想的抱負(fù)，以及對(duì)熱處理行業(yè)的執(zhí)著熱情與敬業(yè)精神，在工作過(guò)程中不斷吸取經(jīng)驗(yàn)，鉆研工藝技術(shù)，期間積累了豐富的熱處理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。1997年，劉國(guó)裕先生創(chuàng)辦了屬于自己的熱處理企業(yè)，亦屬番禺區(qū)第一間民營(yíng)型熱處理企業(yè)-------廣州市鐘一熱處理廠，憑著“一切追求高質(zhì)量，服務(wù)用戶滿意為宗旨”的企業(yè)精神，遵循.“質(zhì)量就是企業(yè)生命”的經(jīng)營(yíng)理念，，企業(yè)得到了迅速發(fā)展，并獲得了廣大客戶的追捧；在珠三角地區(qū)樹(shù)立了良好的信譽(yù)。在2008-2009年，期間各行各業(yè)飽受金融風(fēng)暴的影響，剛合熱處理公司在董事長(zhǎng)的英明領(lǐng)導(dǎo)下，業(yè)務(wù)量不但沒(méi)有受到影響，反而憑借“以質(zhì)量求生存；以服務(wù)求信譽(yù)；以管理求效益；以創(chuàng)新求發(fā)展”的質(zhì)量方針，得廣泛客戶的認(rèn)同與贊譽(yù)，業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)攀升。
隨著中國(guó)進(jìn)入新一輪的經(jīng)濟(jì)洗禮，企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。2009年， 具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光的劉國(guó)裕先生，率先在同行業(yè)引入了企業(yè)內(nèi)部管理變革，通過(guò)導(dǎo)入贏在執(zhí)行系統(tǒng)管理模式、改造思想觀念、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造企業(yè)流程、打
造核心團(tuán)隊(duì)等動(dòng)作對(duì)公司進(jìn)行全方位的管理變革。并取得了顯著的成績(jī)，各項(xiàng)指標(biāo)明顯改善：成本下降、利潤(rùn)上升，同時(shí)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀員工。為公司的日后發(fā)展 與壯大，打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
感 謝 信
尊敬的“贏在執(zhí)行”各位老師：
您們好！首先，讓我代表剛合公司全體員工感謝您們的辛勤付出和諄諄教導(dǎo)！感謝您們?yōu)閯偤辖饘僦破酚邢薰镜陌l(fā)展、壯大所立下的汗馬功勞！您們辛苦了！
為提升企業(yè)管理水平，經(jīng)多方考證，決定聘請(qǐng)廣州“贏在執(zhí)行”來(lái)我司進(jìn)行管理變革。2009年6月8日，在孫老師的帶領(lǐng)下，以羅執(zhí)老師、海濱老師為首的專家團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)駐公司，歷經(jīng)5個(gè)月、150多個(gè)日日夜夜的奮戰(zhàn)，剛合金屬制品有限公司在“陣痛”中完成了一場(chǎng)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，一個(gè)有章可循、團(tuán)結(jié)協(xié)作的剛合團(tuán)隊(duì)就像一匹“黑馬”，在熱處理行業(yè)中脫穎而出，成為佼佼者，剛合公司在市場(chǎng)上贏得良好口碑。管理變革帶給剛合公司較多的收獲，具體如下：
一、建立了“贏在執(zhí)行”獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)管理控制體系，企業(yè)效益明顯提升。
管理變革前，剛合公司的管理體制建設(shè)殘缺不全，無(wú)章可循和處事無(wú)據(jù)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，企業(yè)管理較為混亂，企業(yè)控制力弱。通過(guò)導(dǎo)入管理變革，通過(guò)應(yīng)用“贏在執(zhí)行”獨(dú)創(chuàng)的企業(yè)管理控制體系，企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)發(fā)生了明顯的變化：
①產(chǎn)量比“贏在執(zhí)行”進(jìn)駐調(diào)研時(shí)提高了1.3倍；
②人均產(chǎn)值比“贏在執(zhí)行”進(jìn)駐調(diào)研時(shí)提高了1.3倍；
③材料成本率從調(diào)研時(shí)的74.10%，降低到現(xiàn)在的68.16%,降低了5.94%；
④倉(cāng)庫(kù)賬、物、卡相符率從調(diào)研時(shí)的75%，提升到現(xiàn)在的98%,提升了23%；
⑤產(chǎn)品直通率(合格率)從調(diào)研時(shí)的80%，提升到現(xiàn)在的95%,提升了15%；
⑥生產(chǎn)訂單準(zhǔn)交率由調(diào)研時(shí)的68%上升為現(xiàn)在的95%；
剛 合公司能夠取得如此引人注目的成就，與“贏在執(zhí)行”專家團(tuán)隊(duì)的全身心投入及他們的愛(ài)崗敬業(yè)、求精務(wù)實(shí)精神分不開(kāi)的。當(dāng)企業(yè)管理人員下班后，他們卻五月如一
日地每天加班加點(diǎn)，這給所有剛合金屬制品有限公司全體員留下了深刻的印象。剛合金屬制品有限公司要學(xué)習(xí)“贏在執(zhí)行”專家、老師那種不辭辛勞、高度敬業(yè)、認(rèn) 真負(fù)責(zé)的精神。
變革以來(lái)，項(xiàng)目組共完成33份程序文件、55份生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、32份設(shè)備操作維護(hù)保養(yǎng)指導(dǎo)書(shū)的編制、研討/培訓(xùn)、執(zhí)行輔導(dǎo)工作，舉辦各種類型的會(huì)議、培訓(xùn)達(dá)90多次，通過(guò)體制建設(shè)和教育培訓(xùn)，使剛合公司員工形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀，銳意進(jìn)取、敢于負(fù)責(zé)的精神在各部門、各車間已蔚然成風(fēng)。
二、提升了企業(yè)凝聚力，初步打造企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)。
管 理變革前，剛合公司以“人情化”管理作為主要的管理模式，在人情管人還是制度管人這兩種模式中，企業(yè)高層又以人治為主。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大，情大
于法，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化而忽視標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題接踵而來(lái)，企業(yè)陷入了被動(dòng)管理局面。企業(yè)盡管成立了生產(chǎn)部（生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)籌）、倉(cāng)庫(kù)部門，但也是有名無(wú)實(shí)，并沒(méi)有發(fā)揮計(jì) 劃協(xié)調(diào)應(yīng)有的職能，責(zé)任不清，分工不明，職能交叉，職能錯(cuò)位現(xiàn)象在剛合公司也非常普遍。尤令高層擔(dān)憂的是，盡管創(chuàng)業(yè)數(shù)年，在市場(chǎng)拓展、生產(chǎn)規(guī)模以及資金積
累方面取得了良好業(yè)績(jī)，但企業(yè)始終沒(méi)有打造出一支核心管理團(tuán)隊(duì)，這不能不說(shuō)是令人遺憾的失誤。根據(jù)這些癥狀，“贏在執(zhí)行”老師從公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和人員配備 的實(shí)際情況出發(fā)，首先是重新設(shè)計(jì)了組織架構(gòu)：一是建立新的生產(chǎn)部，使生產(chǎn)計(jì)劃職能真正發(fā)揮核心作用；二是強(qiáng)化了倉(cāng)庫(kù)管理，讓物料控制落到實(shí)處，使物料得到
充分的利用；三是重新整合了技術(shù)、質(zhì)檢組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整、充實(shí)了質(zhì)檢人員和生產(chǎn)一線人員；四是制定了各部門職能和各崗位職責(zé)，使管理人員 “責(zé)、權(quán)、利”明晰化。其實(shí)是強(qiáng)化人事行政管理職能，為企業(yè)良性發(fā)展提供有力保障，一是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有人員的崗位調(diào)整，使企業(yè)管理人員各盡其才；二是舉辦各種
企業(yè)會(huì)議、培訓(xùn)、活動(dòng)，營(yíng)造企業(yè)文化氛圍，通過(guò)舉行員工合理化建議、企業(yè)文化宣傳、技能擂臺(tái)賽等活動(dòng)，抓住人心、統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)、齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。 “贏在執(zhí)行”項(xiàng)目組通過(guò)培訓(xùn)、研討等方式對(duì)企業(yè)管理層及普通員工進(jìn)行溝通引導(dǎo)，整合價(jià)值觀，將其統(tǒng)一到了“企業(yè)好，大家好”的雙贏思想上。
三、建立了“問(wèn)責(zé)”體制，導(dǎo)入了“上、下工序”制約、“部門”制約，建立了全員質(zhì)量保障系統(tǒng)、全員訂單交期保證系統(tǒng)。
長(zhǎng) 期以來(lái)，剛合公司采取的是一種上級(jí)管下級(jí)的單一垂直管理，加之實(shí)行溫和的“人情管理”，導(dǎo)致企業(yè)控制力薄弱。不出問(wèn)題就各行其是，出了問(wèn)題就相互推諉，企
業(yè)遭到損失最終由老板來(lái)“買單”。管理變革以來(lái)，“贏在執(zhí)行”老師在企業(yè)建立“問(wèn)責(zé)”機(jī)制，使部門與部門之間、上下工序之間、崗位與崗位之間互相監(jiān)督、相 互制約，從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。實(shí)踐證明，這是一套行之有效的管理方法，它是一套“全員質(zhì)量保證系統(tǒng)”和“全員訂單交期保證系統(tǒng)”。促
使工廠上、下工序之間、部門之間開(kāi)展相互制約、相互督導(dǎo)，形成一種良性的博弈循環(huán)。
變 革后的剛合公司是全新的剛合公司，剛合公司的變革是全方位的，取得的成績(jī)也是全方位的，我們?yōu)閯偤瞎竟芾碜兏锏某晒Ω械津湴�。剛合公司今天的變化和取�?
的成就，是“贏在執(zhí)行”項(xiàng)目組的精心輔導(dǎo)培訓(xùn)和全體剛合人共同努力的結(jié)果。感謝“贏在執(zhí)行”、感謝各位專家及老師、感謝所有參與剛合公司管理變革的員工 們，正是你們的辛勤付出，才會(huì)有剛合的今天，謝謝你們！
工 最后，我們堅(jiān)信，通過(guò)這次的管理變革；剛合一定能逐步走向輝煌！風(fēng)合公司在第一期管理變革取得顯著成績(jī)的基礎(chǔ)上，又與贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司再次攜手合作，進(jìn)行為期12個(gè)月的第二期管理變革。第二期管理變革將重點(diǎn)建立剛合數(shù)據(jù)化體系，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力……
再次表示衷心的感謝！
廣州剛合金屬制品有限公司
總經(jīng)理
二00九年十一月十五日
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)總結(jié)
目 錄
廣州市剛合金屬制品有限公司核心團(tuán)隊(duì)………………………………………2
廣州市剛合金屬制品有限公司簡(jiǎn)介……………………………………………3
編者按 ………………………………………………………………………… 4
感謝信 ………………………………………………………………………… 5
目錄 …………………………………………………………………………… 8
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹(shù)權(quán)威………………………………………… 10
（一） 成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，將個(gè)人權(quán)威
轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威 ………………………………………………… 10
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問(wèn)責(zé)制”，規(guī)范制度化管理………………… 13
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán)……………………………………………… 14
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………… 18
（一） 管理變革首先帶給剛合的是人觀念改變………………………… 18
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變剛合人的隨意與模糊……………………… 19
（三） 用敬業(yè)精神打動(dòng)剛合，增強(qiáng)變革的決心………………………… 21
（四） 送之以魚(yú)，不如授之以漁，
“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 ……………………………………………… 22
（五） 沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)……………………………… 23
（六） 良性博弈使剛合人變得文明，由武力爭(zhēng)執(zhí)轉(zhuǎn)向了依法論處…… 25
（七） 經(jīng)營(yíng)“同在剛合，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化………………… 26
三、第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸提升產(chǎn)能 ……………………………………… 28
（一）控制客戶訂單的評(píng)審 ……………………………………………… 28
（二）控制生產(chǎn)的排程與進(jìn)度 …………………………………………… 30
（三）控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸 ……………………………………………… 32
（四）控制工藝、保障生產(chǎn)順暢 ………………………………………… 34
（五）保障物料供應(yīng)，控制停工待料 …………………………………… 34
（六）控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定 …………………………………………… 35
四、第四大戰(zhàn)役：細(xì)化動(dòng)作、降低物耗 …………………………………… 37
（一）讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來(lái) …………………………………………………… 37
（二）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”
的企業(yè)責(zé)任文化 ……………………………………………………………… 37
五、剛合公司項(xiàng)目組管理變革得與失 ……………………………………… 40
（一）得方面 ……………………………………………………………… 42
（二）失方面 ……………………………………………………………… 42
（三）變革前后圖片對(duì)比 ………………………………………………… 42
六、“贏在執(zhí)行”簡(jiǎn)介 ……………………………………………………… 45
“贏在執(zhí)行”管理模式介紹 ……………………………………………… 45
七、項(xiàng)目咨詢簡(jiǎn)介 …………………………………………………………… 46
（一）項(xiàng)目咨詢流程 …………………………………………………… 46
（二）項(xiàng)目運(yùn)作階段……………………………………………………… 46
（三）項(xiàng)目輔導(dǎo)藍(lán)圖……………………………………………………… 46
（四）駐廠式項(xiàng)目輔導(dǎo)模式流程圖……………………………………… 48
（五）專家團(tuán)隊(duì)老師簡(jiǎn)介………………………………………………… 49
后記…………………………………………………………………………… 54
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹(shù)權(quán)威
（一）成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、稽核小組，將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報(bào)告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師帶領(lǐng)項(xiàng)目組老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報(bào)告，就管理變革整體計(jì)劃事項(xiàng)與企業(yè)高層達(dá)成一致意見(jiàn)。調(diào)研報(bào)告陳述完成的第二天，項(xiàng)目組就開(kāi)始進(jìn)入實(shí)施、跟進(jìn)階段。
進(jìn)入實(shí)施跟進(jìn)階段后，項(xiàng)目組快速行動(dòng)，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，確定管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員，并明確其職責(zé)及工作程序，（具體可參照《管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組工作程序》）工作內(nèi)容大致如下：
1、 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組與贏在執(zhí)行項(xiàng)目組一同討論現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結(jié)構(gòu)，確定后開(kāi)始重組組織架構(gòu)，如有需要增補(bǔ)人員時(shí)由行政部負(fù)責(zé)補(bǔ)充招聘人員，贏在執(zhí)行項(xiàng)目組織負(fù)責(zé)面試、復(fù)試。
2、 負(fù)責(zé)接受贏在執(zhí)行項(xiàng)目組制定的管理變革項(xiàng)目任務(wù)書(shū)，并落實(shí)任務(wù)書(shū)、安排內(nèi)容。
A、 由贏在執(zhí)行項(xiàng)目組依據(jù)進(jìn)程表制定項(xiàng)目總?cè)蝿?wù)書(shū)，部門周任務(wù)書(shū)等；
B、 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組接收管理變革任務(wù)書(shū)，并負(fù)責(zé)將任務(wù)書(shū)責(zé)任到人；
C、 稽核組適時(shí)對(duì)任務(wù)書(shū)完成情況進(jìn)行跟進(jìn)，如在實(shí)施過(guò)程中有不能按期完成任務(wù)的要提前告知項(xiàng)目組，對(duì)實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題項(xiàng)目組將與企業(yè)管理人員共同解決；
D、 如任務(wù)內(nèi)容有調(diào)整，由管理變革小組與贏在執(zhí)行項(xiàng)目組共同商討確定；每周一為項(xiàng)目任務(wù)書(shū)下達(dá)時(shí)間，在此時(shí)間要求負(fù)責(zé)交、接單人員在企業(yè)內(nèi)，如其中一方有變化時(shí)應(yīng)事先通知并確定代理人。
3、成立管理變革稽核小組，由公司董事總經(jīng)理劉國(guó)裕任組長(zhǎng)，贏在執(zhí)行老師任副組長(zhǎng)�；藛T主要職責(zé)：
A、稽核管理變革進(jìn)程情況，項(xiàng)目任務(wù)完成情況；
B、稽核新流程運(yùn)作情況，對(duì)違反流程者予以處罰；
C、稽核《生產(chǎn)計(jì)劃排程》、車間生產(chǎn)進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)5S情況、品質(zhì)異常（特別是客戶投訴包括數(shù)量投訴）、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)異常（重點(diǎn)是收貨與車間、車間與入庫(kù)、入庫(kù)與發(fā)貨、發(fā)貨與對(duì)單等關(guān)鍵工序）等部門管理職責(zé)履行情況；
4、設(shè)立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對(duì)公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。
B、管理工作稽核；稽核部門主管對(duì)下屬的管理狀態(tài)，要求部門主管上班時(shí)間內(nèi)必須準(zhǔn)確及時(shí)掌握下屬的工作點(diǎn)、時(shí)間情況，由稽核專員隨時(shí)抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。
C、會(huì)議稽核；檢查會(huì)議結(jié)束后有否會(huì)議記錄及會(huì)議執(zhí)行情況，對(duì)違反者給予處罰。
管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成立以后，通過(guò)行政部，把各部門工作職責(zé)，如總經(jīng)理、行政部、生產(chǎn)部、技術(shù)部（含質(zhì)檢）、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部、倉(cāng)庫(kù)等的權(quán)限與職責(zé)快速頒布下去開(kāi)始執(zhí)行。
7月 份時(shí)管理變革正式拉開(kāi)大幕，項(xiàng)目針對(duì)剛合會(huì)議紀(jì)律松散且有會(huì)而未決的問(wèn)題，第一個(gè)出臺(tái)了《會(huì)議管理制度》，并經(jīng)討論后，會(huì)簽下發(fā)，開(kāi)始運(yùn)作，在第一次管理
變革例會(huì)上老板遲到，違反制度，要求所有參會(huì)人員給予掌聲，別小看掌聲這個(gè)小動(dòng)作，它會(huì)讓一個(gè)自尊心很強(qiáng)的人永遠(yuǎn)不會(huì)忘記的，從此以后老板開(kāi)會(huì)再也沒(méi)有遲 到，而管理人員看到老板都改變了，還會(huì)有所保留嗎？從那天起所有管理人員都感受到一種巨大壓力，意識(shí)到一場(chǎng)樹(shù)立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標(biāo)志的“革命”在剛合
就要開(kāi)始了。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問(wèn)責(zé)制”，規(guī)范制度化管理
堅(jiān)持“誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)”，出了問(wèn)題，首先由相應(yīng)的管理部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。再由受罰部門或個(gè)人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。讓責(zé)任無(wú)處可逃，讓責(zé)任人為“責(zé)任”買單。
1、 強(qiáng)化生產(chǎn)決策部門的決策職能與過(guò)程監(jiān)控落實(shí)責(zé)任
A、推行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)：落實(shí)每天的《生產(chǎn)排程計(jì)劃》（須拆分到具體的爐臺(tái)和時(shí)間點(diǎn)、明確生產(chǎn)定額和生產(chǎn)任務(wù)），可每天下午舉行，半小時(shí)左右，由生產(chǎn)經(jīng)理黃金土主持、倉(cāng)庫(kù)收貨、技術(shù)/質(zhì)檢、生產(chǎn)車間、業(yè)務(wù)等部門參加；剛開(kāi)始推行時(shí)，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作情況，把會(huì)議定于每晚18點(diǎn)召開(kāi)！但不是車間主管沒(méi)有按時(shí)到位就是業(yè)務(wù)部門沒(méi)到位，總之就一個(gè)理由“忙、忙、忙”，經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組老師與稽核人員一個(gè)個(gè)協(xié)調(diào)再協(xié)調(diào)；一個(gè)月的磨合期后逐漸扭轉(zhuǎn)了這個(gè)現(xiàn)象！
B、確保倉(cāng)庫(kù)收發(fā)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確：組織上、下工序轉(zhuǎn)序的數(shù)據(jù)交接制度，確保賬物相符；
C、完善生產(chǎn)日?qǐng)?bào)制度：定期召開(kāi)相關(guān)部門會(huì)議、對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度、品質(zhì)等異常進(jìn)行分析、找出原因，提出解決方案。
2、強(qiáng)化人事管理職能
A、充實(shí)生產(chǎn)一線員工力量，對(duì)生產(chǎn)員工實(shí)行產(chǎn)量與人員總數(shù)定額政策，確定生產(chǎn)部門定崗定員定編定責(zé)；
B、在建立企業(yè)制約機(jī)制的過(guò)程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和技術(shù)骨干員工的職業(yè)規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進(jìn)、使用等措施，包括技能提升、升遷、崗位證書(shū)取得等計(jì)劃；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊(cè)》
D、制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃：重點(diǎn)是培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)工藝路線、生產(chǎn)過(guò)程參數(shù)等實(shí)操性培訓(xùn)計(jì)劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制：管理者必須及時(shí)掌握骨干員工的思想動(dòng)態(tài)并予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，變革管理小組負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的落實(shí)、推動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在 開(kāi)局階段，項(xiàng)目組老師必須如覆薄冰，每一個(gè)動(dòng)作都得要小心謹(jǐn)慎，特別是對(duì)于自身嚴(yán)格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹(shù)立一種務(wù)實(shí)、敬
業(yè)，負(fù)責(zé)的典范。因?yàn)殚_(kāi)局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著“有色眼鏡”在觀望，甚至是考驗(yàn)項(xiàng)目組老師的方方面面，所以必須要把項(xiàng)目組和贏在執(zhí)行的威信樹(shù)立 起來(lái)，一旦威信沒(méi)有樹(shù)立，以后變革所采取的許多動(dòng)作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽(yáng)奉陰違、無(wú)法把具體的動(dòng)作真正落實(shí)到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原
因，在調(diào)研階段時(shí)，項(xiàng)目組全體老師基本上都不動(dòng)聲色，不急于參與處理具體問(wèn)題。
為 了樹(shù)立起項(xiàng)目組老師的權(quán)威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權(quán)，掌握著人事任免權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、調(diào)薪權(quán)等一系列權(quán)力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會(huì)真正放心的授予 你“尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信息呢？在剛進(jìn)駐剛合的兩周內(nèi)，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨(dú)特的管理控制體系所帶來(lái)的顯著成效與價(jià)值，肯定是不可能
的。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團(tuán)作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個(gè)難點(diǎn)或急于解決的重大問(wèn)題。
對(duì) 于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品提升、物耗降低等方面總會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)、物流、運(yùn)輸?shù)雀鱾�(gè)環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴(yán)重的瓶頸甚至?xí)蔀槠髽I(yè)邁不過(guò)的一道大坎！而項(xiàng)目組根據(jù)調(diào)研時(shí)掌握的信息，已經(jīng)非常清楚剛合的交期不準(zhǔn)時(shí)這個(gè)非常明顯的瓶頸問(wèn)題，因此項(xiàng) 目組針對(duì)交期問(wèn)題開(kāi)始了第一場(chǎng)陣地戰(zhàn)役。
2009年 是剛合極度興奮的開(kāi)始，同時(shí)也是老板擔(dān)心和頭痛的開(kāi)始。老板擔(dān)心接了單不能準(zhǔn)時(shí)交貨、不能根據(jù)客戶品質(zhì)要求交貨，久而久之會(huì)失去客戶。這是剛合目前最需要
解決的問(wèn)題，并不是老板不知道買設(shè)備、添人力，擴(kuò)工廠，也不是老板怕投資，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，這一切都不是老板最頭疼和擔(dān)心的問(wèn)題。老板擔(dān)心的是投入幾十萬(wàn)或是上 百萬(wàn)增加新設(shè)備、夾具以及擴(kuò)建工廠后，投入與產(chǎn)出以及利潤(rùn)能不能成正比還是未知數(shù)，按照目前的生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)交率，企業(yè)遲早會(huì)被拖垮。企業(yè)規(guī)模在擴(kuò)大，銷售額
也在飛速增長(zhǎng)，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比誰(shuí)都清楚。經(jīng)常欠客戶的貨不能準(zhǔn)時(shí)交付，長(zhǎng)此以往肯定會(huì)失去客戶，企業(yè)沒(méi)單接、員工沒(méi)事做、老板沒(méi)錢 賺這些才是老板最關(guān)注的。
剛合現(xiàn)在面臨的是訂單不斷增加，為了滿足客戶的交期，不惜成本的趕交期，而準(zhǔn)時(shí)交貨率還在快速下降，企業(yè)利潤(rùn)也在不斷下降，延期交貨最終失信于客戶，拉到的客戶越多，失去的客戶就越多，最終利潤(rùn)率不斷下降則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)背負(fù)巨大的壓力。
剛合從2008年下半年至2009年上半年開(kāi)始總產(chǎn)量基本上都是維持在180~210噸之間，然而每個(gè)月的接單量都在250噸 以上，按其設(shè)備、人員等配備方面的產(chǎn)能負(fù)荷是完全可以滿足業(yè)務(wù)量！但是生產(chǎn)的滯后嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展！仔細(xì)分析其緣由，項(xiàng)目組認(rèn)為根本原因就在于整個(gè)生
產(chǎn)沒(méi)有一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、跟進(jìn)的控制部門。接觸過(guò)生產(chǎn)的都非常清楚：計(jì)劃就相當(dāng)于生產(chǎn)制造型工廠的大腦，其位置非常重要，牽一發(fā)而動(dòng)全身，對(duì)于一個(gè)健全的人 來(lái)說(shuō)，如果大腦一旦中風(fēng)，整個(gè)人的身體便處于癱瘓狀態(tài)，正是由于計(jì)劃職能的缺失，導(dǎo)致訂單評(píng)審、計(jì)劃排程、物料管控、生產(chǎn)跟進(jìn)都處于失控狀態(tài)。
為 了解決訂單無(wú)評(píng)審、生產(chǎn)計(jì)劃失控的狀態(tài)，管理變革從開(kāi)始就結(jié)合剛合公司的企業(yè)特性，在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)就調(diào)整生產(chǎn)部門的工作職能與權(quán)限，主要負(fù)責(zé)組織相關(guān)部
門對(duì)客戶訂單的評(píng)審、安排生產(chǎn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常等。組織架構(gòu)重新分工與設(shè)置，使剛合公司的部門設(shè)置更具科學(xué)性、合理性、更能適應(yīng)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模 式。在一個(gè)月中，項(xiàng)目組老師與剛合管理人員一起泡在車間，共同探討生產(chǎn)計(jì)劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產(chǎn)運(yùn)作流程》、《倉(cāng)庫(kù)收發(fā)貨流程》、《采購(gòu)控
制程序》、《設(shè)備管理控制程序》、《人員招聘管理流程》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《員工績(jī)效考核方案》等30多個(gè)作業(yè)程序和管理辦法，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員、操作人員進(jìn)行了分析會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)等方式的90多次培訓(xùn)，將工廠的整個(gè)物流供應(yīng)鏈進(jìn)行了理論講解與案例實(shí)操輔導(dǎo)！
項(xiàng) 目組在不到一個(gè)月的時(shí)間，成功的控制了交貨期這個(gè)老大難的問(wèn)題，令企業(yè)老板驚訝，也因此獲得了老板的信任，他放心地給項(xiàng)目組老師授予如人事任免權(quán)、獎(jiǎng)罰
權(quán)、調(diào)薪權(quán)等權(quán)利，因此要讓企業(yè)內(nèi)部那些已久動(dòng)作的不良習(xí)性得以根本上改變，這些權(quán)力就必須擁有，否則有再好的廠紀(jì)廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成 一種擺設(shè)，而最終收不到太大的實(shí)際效果。至此，項(xiàng)目組已成功的將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威，也獲得了“尚方寶劍”，為項(xiàng)目的整體運(yùn)作開(kāi)了個(gè)良好的
勢(shì)頭。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一）管理變革首先帶給剛合的是人的觀念改變。
剛 開(kāi)始聽(tīng)說(shuō)變革，部份人是不能理解的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散漫、無(wú)拘無(wú)束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚
至擔(dān)心變革會(huì)變掉自己既得的利益和地位，但他們迫于老板變革決心上的威信，雖沒(méi)有反抗卻總是“順而不從”的態(tài)度應(yīng)付；但還有少數(shù)想學(xué)點(diǎn)東西的人持歡迎和接 受的態(tài)度。工作開(kāi)展難度頗大，項(xiàng)目組老師們反復(fù)給剛合人開(kāi)導(dǎo)、洗腦、做思想工作，對(duì)他們說(shuō)：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)
新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會(huì)真正做到行業(yè)領(lǐng)先……
項(xiàng)目組老師從“管理”與“變革”的高度，從控制理論、人生價(jià)值觀等方面，反復(fù)地不斷地給剛合人比較分析，指出一個(gè)人如何在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)，引導(dǎo)并明確企業(yè)價(jià)值觀、個(gè)人價(jià)值觀……
在 管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行項(xiàng)目組每月利用大會(huì)小會(huì)的給剛合人宣導(dǎo)：在“責(zé)任勝于能力”、“如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)”、“如何進(jìn)行有效控
制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”等灌輸理念……慢慢地，剛合同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習(xí)慣，主動(dòng)地顛覆傳統(tǒng)思想，否認(rèn)個(gè)人英雄主 義、官僚主義等不正之風(fēng)，剛合人從而提升了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)，堅(jiān)定了變革信心。
剛合在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)提高了，工廠管理從變革前的復(fù)雜化變?yōu)楹?jiǎn)單化了，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)走向了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個(gè)人的工作職責(zé)從模糊走向了清晰。
借用剛合公司自己人員的一句話：剛合這次管理變革收獲最大是兩位老總！
剛 合公司二位老板都是有十多年的熱處理行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，可以說(shuō)在經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富；但有許多好管理方案、方法在下面管理人員總是無(wú)法傳承
與執(zhí)行，急得老總總是暴跳如雷，每次到車間現(xiàn)場(chǎng)都是從上罵到下；而下面有些管理人員與員工也因此無(wú)法接受這樣的管理方式，不是相繼離廠而去就是存在一種 “順而不從”的現(xiàn)狀，以造成每次都有強(qiáng)調(diào)但每次總是反復(fù)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題現(xiàn)象；通過(guò)項(xiàng)目組老師反復(fù)的與兩位老總溝通灌輸新的管理理念與思維，并對(duì)中高層、基
層管理人員及員工進(jìn)行宣導(dǎo)公司的發(fā)展方向與管理方式，逐漸扭轉(zhuǎn)了以前的管理模式！現(xiàn)在，現(xiàn)場(chǎng)不再有聽(tīng)到兩位老總暴跳如雷、罵爹叫娘的聲音，而更多的是在管 理、技術(shù)上的支持與輔導(dǎo)！
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變剛合的隨意與模糊
數(shù) 據(jù)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，“管理從清清楚楚開(kāi)始”這句話就是指通過(guò)數(shù)據(jù)才能清清楚楚的管理，清楚來(lái)源于數(shù)據(jù)而非感覺(jué)，來(lái)源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理
者”須對(duì)人和事的了解，但他們對(duì)工作過(guò)程不能清晰的把握，因?yàn)橛械闹皇歉杏X(jué)，而沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管 理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時(shí)也缺乏對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析處理。
1、 將收、發(fā)一條線調(diào)整為收、發(fā)兩條線分開(kāi)運(yùn)作。增強(qiáng)數(shù)據(jù)的清晰性和過(guò)程責(zé)任的可稽核性。
Ａ、將收貨、跟車、搬運(yùn)、扎線歸集一個(gè)部門管理，確保收貨《進(jìn)倉(cāng)》的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)；
Ｂ、依材料加工工藝路線，明確車間與倉(cāng)庫(kù)收貨組的《數(shù)據(jù)交接》及車間內(nèi)部各責(zé)任爐臺(tái)的轉(zhuǎn)序《數(shù)據(jù)交接》，具體由統(tǒng)計(jì)員監(jiān)督數(shù)量。從而減少了“假”數(shù)據(jù)的存在；
2、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞指導(dǎo)書(shū)》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責(zé)任人、表單來(lái)源、處理方法，處理時(shí)間、輸出內(nèi)容等，使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
3、 加強(qiáng)數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)與績(jī)效考核必須有效地結(jié)合起來(lái)。在得出一個(gè)數(shù)據(jù)后，相應(yīng)的績(jī)效考核方案、工資方案也配套產(chǎn)生并運(yùn)作。從而讓管理者對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生壓力，讓管理者必須關(guān)注數(shù)據(jù)。
4、 建立了運(yùn)用數(shù)據(jù)考核業(yè)績(jī)的機(jī)制（員工績(jī)效考核方案、各爐臺(tái)產(chǎn)量板報(bào)、產(chǎn)量明細(xì)日?qǐng)?bào)表）。
以上數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立，改變了以往管理人員只能憑感覺(jué)做管理的方式；
上至高層，下至生產(chǎn)操作工的一切工作業(yè)績(jī)以數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，這樣為公司
各級(jí)管理人員提供了有效的管理手段及經(jīng)營(yíng)決策依據(jù)。
（三）用敬業(yè)精神打動(dòng)剛合人，增強(qiáng)變革的決心。
無(wú) 論是在調(diào)研階段還是在實(shí)施跟進(jìn)輔導(dǎo)階段，項(xiàng)目組老師一顆強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任心使剛合人深受感染，為了搶管理變革的進(jìn)度，項(xiàng)目組老師夜以繼日，甚至通宵達(dá)
旦。了解行業(yè)的特性，尋找問(wèn)題點(diǎn)的真實(shí)問(wèn)題，為工廠把脈診斷及對(duì)癥下藥，最終設(shè)計(jì)出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動(dòng)作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在 生產(chǎn)照常動(dòng)作的情況下，大部份流程采取在晚上研討和培訓(xùn)。8月18日零晨2點(diǎn)半，項(xiàng)目組羅老師與稽核人員彭細(xì)毛臨時(shí)突擊檢查夜班生產(chǎn)安全與勞動(dòng)紀(jì)律情況；在車間現(xiàn)場(chǎng)，當(dāng)幾位員工得知我們的檢查目的后！都非常感動(dòng)的說(shuō)：“羅老師，你們辛苦了！這么晚還關(guān)心我們的生產(chǎn)安全。我們一定會(huì)注意的！你們放心吧！”
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問(wèn)公司有所不同，它由流程圖、責(zé)任部門、責(zé)任人、相關(guān)表單、作業(yè)內(nèi)容構(gòu)成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達(dá)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)革命。
贏在執(zhí)行老師的務(wù)實(shí)、求真精神深深的打動(dòng)了剛合的管理人員，為項(xiàng)目扎實(shí)的推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。
（四）送之以魚(yú)，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，在長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的變革過(guò)程中，贏在執(zhí)行老師帶領(lǐng)剛合管理人員一起制定、研討流程、制度達(dá)33個(gè)，組織培訓(xùn)30多次，召開(kāi)大小會(huì)議90多
次。想變革前，無(wú)論開(kāi)會(huì)或培訓(xùn)，都是非常困難的事情！因此贏在執(zhí)行的培訓(xùn)是獨(dú)特的，首先內(nèi)容上是沒(méi)有重復(fù)的，而且有大量的真實(shí)案例可參考，加之又輔助以現(xiàn) 代化的培訓(xùn)設(shè)備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動(dòng)活潑且不失深度�，F(xiàn)在的培訓(xùn)，沒(méi)有人再遲到，也沒(méi)有人中途手機(jī)鈴響，因?yàn)榇蠹抑磊A在執(zhí)行的專家和老師都
是這么做的。
項(xiàng) 目組老師經(jīng)常對(duì)剛合人講，只有打造一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)造出更多的“奇跡”。要充滿強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理
論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。所以，無(wú)論是流程與制度還是具體問(wèn)題的處理，贏在執(zhí)行老師都是作為教練一樣培養(yǎng)剛合思考和解決問(wèn)題的方法 而很少直接地給予其結(jié)果。
的確，教方法比送結(jié)果更重要！
（五）沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。
優(yōu) 秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很多人其實(shí)很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對(duì)人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個(gè)資
源，而整合形成的最終產(chǎn)品是過(guò)硬的、敢打硬仗的團(tuán)隊(duì)。很多企業(yè)也渴望打造團(tuán)隊(duì)，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認(rèn)為 自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團(tuán)隊(duì)，于是他們?cè)噲D拉一些專業(yè)能力強(qiáng)、文憑學(xué)歷高、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)湊成企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。殊
不知，就是這樣一支由單個(gè)作戰(zhàn)能力強(qiáng)的人員所組成的團(tuán)隊(duì)，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對(duì)較弱，道理很簡(jiǎn)單：各自為政、互不服氣，可以說(shuō)這些精英之間內(nèi)耗的時(shí)間與精 力多于他們之間團(tuán)結(jié)的時(shí)間與精力，結(jié)果不但不能形成團(tuán)隊(duì)，反而有礙于團(tuán)隊(duì)的形成。因此，根本的原因不是內(nèi)部管理人員的“水平”、“素質(zhì)”的高低與強(qiáng)弱，而
是其“水平”有沒(méi)有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)？
本人認(rèn)為首先打造好企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)，也就是核心團(tuán)隊(duì)、高層不團(tuán)結(jié)就別奢望中層、基層能團(tuán)結(jié)，因?yàn)閳F(tuán)結(jié)打造是自上而下的。
其 次，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作必須形成機(jī)制，通過(guò)制度、紀(jì)律來(lái)維持團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過(guò)一些小恩
小惠來(lái)打動(dòng)員工、籠絡(luò)員工，甚至當(dāng)其出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，往往以寬容的態(tài)度處理，而事實(shí)上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在 企業(yè)存在，以及對(duì)問(wèn)題的縱容會(huì)使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒(méi)有什么大不了”的錯(cuò)覺(jué)，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以，制度管理是打造團(tuán)隊(duì)的基
礎(chǔ)與保障。
第 三，整合“個(gè)人”資源，形成團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)離個(gè)人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的
個(gè)性發(fā)揮被扭曲和淹沒(méi)。而沒(méi)有個(gè)性，就意味著沒(méi)有創(chuàng)新，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡(jiǎn)單的復(fù)制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，更 是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個(gè)工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團(tuán)隊(duì)精神，并要營(yíng)造這樣一種氛圍，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才會(huì)迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項(xiàng) 目組在剛合的人力資源整合方面共分為三個(gè)階段：廣泛撒網(wǎng)階段、大量收獲階段、精心培養(yǎng)階段；廣泛撒網(wǎng)是指通過(guò)組織架構(gòu)調(diào)整，將管理人員放在不同的崗位考驗(yàn)
其適應(yīng)能力、管理能力、抗壓能力以及認(rèn)同度等，如原做質(zhì)檢員的彭細(xì)毛，經(jīng)調(diào)整后負(fù)責(zé)整個(gè)公司的生產(chǎn)運(yùn)作、品質(zhì)運(yùn)作的稽查工作，彭細(xì)毛同志也理解公司是為了 提升自己；大量收獲階段是通過(guò)廣泛撒網(wǎng)后，涌現(xiàn)出許多默默無(wú)聞為企業(yè)貢獻(xiàn)的員工，為企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)提供了選擇的基礎(chǔ)；精心培養(yǎng)階段毫無(wú)疑問(wèn)是指經(jīng)過(guò)不同崗位
上的鍛煉后，篩選出能真正與企業(yè)同發(fā)展、共進(jìn)步的員工組建成核心團(tuán)員重點(diǎn)培養(yǎng)。
第 四，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團(tuán)隊(duì)的另一精
神是強(qiáng)調(diào)對(duì)自己、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。在剛合公司，始終將本職工作的好壞作為其是否是一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)員工的標(biāo)準(zhǔn)，這也是剛合公司的團(tuán)隊(duì)文化，也就是說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的打造 必須從自身的工作開(kāi)始。
贏 在執(zhí)行老師認(rèn)為：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，也許團(tuán)隊(duì)中并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常的聰明，因?yàn)檫^(guò)度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，好大喜功，相反卻需要
每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于公司既定的制度、流程要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上，不折不扣、堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對(duì)于過(guò)程中的每一 個(gè)動(dòng)作細(xì)節(jié)都要落實(shí)到實(shí)處。
如 今，剛合的管理人員能夠用木桶理論要求自己和衡量團(tuán)隊(duì)了，大家知道一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板，而不是最長(zhǎng)的那塊；還取決于木板與木板之間
的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無(wú)法裝滿水。剛合的團(tuán)隊(duì)成員能正視自己的問(wèn)題并能注意自己的言、行、舉、止、意……
（六）博弈使剛合人變得文明，由武力爭(zhēng)執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”
“博 弈”是管理變革以前剛合聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進(jìn)入企業(yè)以后，大家才知道了工序之間、部門之間、上下級(jí)之間應(yīng)該博弈，必須博弈。當(dāng)然，過(guò)去沒(méi)有博
弈思想時(shí)，廠里是你好我好大家好，一團(tuán)和氣，誰(shuí)也不想得罪別人，不想去“較真”，因?yàn)橐皇恰拜^真”抹不開(kāi)情面，二是“較真”也不會(huì)有結(jié)果，無(wú)評(píng)斷的標(biāo)準(zhǔn)， “公說(shuō)公有理，婆有婆有理”。經(jīng)過(guò)贏在執(zhí)行孫耀華老師給剛合講了博弈的雙贏機(jī)制，即從對(duì)已有利的方向去考慮，往往不是最好的結(jié)果，甚至是最差；要從博弈的
對(duì)方考慮，對(duì)博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，開(kāi)始博弈，可又出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼 睛，成為了變相的“階級(jí)斗爭(zhēng)”。甚至質(zhì)檢員與生產(chǎn)員工因?yàn)椤皭盒圆┺摹倍D(zhuǎn)化為吵架，在這個(gè)時(shí)候，項(xiàng)目組老師耐心的教育他們，使大家認(rèn)識(shí)到都從自己出發(fā)去
博弈是錯(cuò)誤的，導(dǎo)致的結(jié)果是雙輸，要求他們多從對(duì)方的角度去考慮問(wèn)題，抱著幫助對(duì)方的心態(tài)去處理問(wèn)題就會(huì)得到意想不到的效果�？上驳氖牵a(chǎn)過(guò)程中工序之 間，也開(kāi)始了彼此的稽核和博弈。8月份開(kāi)始著重抓成本控制管理制度，剛合以前針對(duì)低值易耗品與勞保 用品方面是從不控制的！例如員工整個(gè)月用的手套一次性全部發(fā)放給員工，而員工也不懂得控制用量；用完了就鬧著向倉(cāng)庫(kù)要，沒(méi)得用就以此為借口不做事或是做事
拖拉！經(jīng)項(xiàng)目老師調(diào)查了解，并非是每個(gè)月發(fā)放的量不夠用，其實(shí)每月至多18雙手套就足夠，而是員工一天一雙甚至一天兩雙的用、、、項(xiàng)目老師與管理層溝通后，調(diào)整為每月1號(hào)、10號(hào)、20號(hào)分三次發(fā)放，每次6雙；剛開(kāi)始推行時(shí)，基層管理人員與員工不理解，嫌麻煩！每次領(lǐng)手套時(shí)他們都跟倉(cāng)庫(kù)人員發(fā)生口角并要求一次發(fā)完，倉(cāng)庫(kù)人員不予以理踩，直接搬出《材料領(lǐng)用制度》給他們看！對(duì)此項(xiàng)目老師也反復(fù)做員工的思想工作！經(jīng)過(guò)半月的時(shí)間，員工知道這樣“定期分發(fā)”的好處了也不再鬧了！
博 弈的過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)和提升的過(guò)程，博弈的結(jié)果給企業(yè)真正帶來(lái)活力�；叵肫饋�(lái)，過(guò)去人與人之間見(jiàn)面點(diǎn)頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實(shí)在活得很
累，現(xiàn)在想說(shuō)的話說(shuō)出來(lái)，不用忌諱聽(tīng)話者有什么關(guān)系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有理講理，錯(cuò)了就受罰，換來(lái)的自然是士氣與活力。因?yàn)?有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過(guò)去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當(dāng)“萬(wàn)人嫌”，敢于管，而且善于管，剛合金屬制品有限公司已經(jīng)形成了“只因我”的責(zé)任文
化。
（七）經(jīng)營(yíng)“同在剛合，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過(guò)去，剛合連貼公告都沒(méi)有一個(gè)固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的深入，大家認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中必須有和業(yè)一同成長(zhǎng)的企業(yè)文化。于是在總經(jīng)理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導(dǎo)下，建立了企業(yè)文化宣傳欄：
A、建立管理變革《剛合宣傳專欄》，宣傳管理變革思想、變革流程等，大大拓展員工的視野，給剛合的員工帶來(lái)一種全新的文化氣息。
B、《剛合宣傳專欄》分為四大模塊：一為現(xiàn)場(chǎng)5S評(píng)比通報(bào)、5S內(nèi)容學(xué)習(xí)平臺(tái)；二為員工風(fēng)采，將日常工作中表現(xiàn)優(yōu)秀突出的員工給予全廠通報(bào)表彰他們的事跡，以促進(jìn)員工之間的互動(dòng)；三為規(guī)章制度宣傳，充分利用宣傳向廣大員工灌輸公司的管理方針、發(fā)展方向；四為通知通報(bào)類；
C、舉行生產(chǎn)技能培訓(xùn)、技能比拼、產(chǎn)能與品質(zhì)業(yè)績(jī)大比拼的系列活動(dòng)：通過(guò)一系列競(jìng)賽，每天公開(kāi)公布業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，使員工的士氣高漲，促進(jìn)了公司制度流程的有效執(zhí)行，產(chǎn)能及品質(zhì)穩(wěn)步提升。
D、在思想上，對(duì)剛合管理層開(kāi)展了一系列的培訓(xùn)課程，同時(shí)不間斷同管理人員進(jìn)行思想上的碰撞并灌輸現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，有效的提升了剛合管理層對(duì)變革的認(rèn)同度，也提升了剛合管理層的整體管理水平，初步打造出一個(gè)職業(yè)化、精細(xì)化和市場(chǎng)化的剛合管理團(tuán)隊(duì)。
第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸 提升產(chǎn)能
對(duì)于眾多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，因管理不善、控制力不強(qiáng)，產(chǎn)能瓶頸一直是困繞在老板頭上的惡夢(mèng)，令他們夜不能寐、食不知味。如何才能夠最大限度地利用產(chǎn)能，讓企業(yè)突破產(chǎn)能瓶頸？項(xiàng)目組在剛合管理變革過(guò)程中充分利用了贏在執(zhí)行獨(dú)創(chuàng)的管理控制理論，對(duì)于產(chǎn)能的突破取得了明顯的效果。
為了把突破產(chǎn)能瓶頸所采取的方法形象地描繪出來(lái)，項(xiàng)目組把提升產(chǎn)能的一系列動(dòng)作連貫起來(lái)成為相輔相成的動(dòng)作鏈：控制客戶訂單的評(píng)審；控制生產(chǎn)的排程與進(jìn)度；控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸；控制工藝、保障生產(chǎn)順暢；控制物料供應(yīng)，減少停工待料頻次；控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定。
（一）、控制客戶訂單評(píng)審
在調(diào)研時(shí)，就發(fā)現(xiàn)剛合在《客戶訂單》評(píng)審方面力度欠缺，可以說(shuō)根本沒(méi)
有經(jīng)過(guò)訂單評(píng)審，通知生產(chǎn)是倉(cāng)庫(kù)主管，安排生產(chǎn)是生產(chǎn)車間主管，最后發(fā)貨給客戶還是倉(cāng)庫(kù)主管。不論是業(yè)務(wù)部還是其他生產(chǎn)部門，都沒(méi)有對(duì)客戶訂單進(jìn)行評(píng)審，因?yàn)榭蛻粲唵蔚母膶?dǎo)致訂單的準(zhǔn)時(shí)完成率非常低，據(jù)調(diào)研時(shí)的數(shù)據(jù)顯示：散客戶小訂單遲交貨率高，導(dǎo)致訂單準(zhǔn)交率僅為68%。由于送貨（或公司拉貨返廠遲，導(dǎo)致熱處理車間地面上大量堆積待加工熱處理工件十分嚴(yán)重，隨之相伴而來(lái)的是低下的生產(chǎn)效率。
為 了解決客戶訂單無(wú)評(píng)審、計(jì)劃失控的狀態(tài)，并根據(jù)剛合的行業(yè)特性，項(xiàng)目組調(diào)整了剛合的組織架構(gòu)，并要求以生產(chǎn)部黃經(jīng)理（兼業(yè)務(wù)）為首主抓客戶訂單的評(píng)審（剛
開(kāi)始時(shí)，由項(xiàng)目組長(zhǎng)羅執(zhí)老師親自抓排產(chǎn)），合理安排生產(chǎn)計(jì)劃，使其能快速扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)混亂的局面，并對(duì)生產(chǎn)部部門職能以及文員、車間主管、質(zhì)檢主管、倉(cāng)庫(kù)主管 的工作職責(zé)及權(quán)限進(jìn)行詳細(xì)劃分，其部分職責(zé)如下：
1、文員負(fù)責(zé)整理客戶訂單及相關(guān)資料，依客戶、材質(zhì)、工藝要求及其交期等方面的資料制做訂單匯總表；
2、由生產(chǎn)部經(jīng)理（兼業(yè)務(wù)）負(fù)責(zé)對(duì)所接客戶訂單進(jìn)行審核，如有需要組織生產(chǎn)車間主管、業(yè)務(wù)、技術(shù)質(zhì)檢、倉(cāng)庫(kù)等部門進(jìn)行客戶訂單評(píng)審，在評(píng)審時(shí)糾正了客戶訂單中的錯(cuò)誤信息，保證在物料的采購(gòu)和生產(chǎn)過(guò)程中各部門都明確客戶訂單的特殊要求；
3、倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)核查散客戶急件及其第二天出車時(shí)間等方面信息內(nèi)容；
4、 車間主管根據(jù)評(píng)審后的《客戶訂單》，結(jié)合計(jì)劃流程與《產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)能表》制定生產(chǎn)計(jì)劃，其中滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃包括每天每個(gè)班組每個(gè)爐臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，然后由車間主
管為主導(dǎo)，各班班長(zhǎng)為執(zhí)行者進(jìn)行排產(chǎn)生產(chǎn)并入倉(cāng)。自從排產(chǎn)計(jì)劃職能執(zhí)行后，《客戶訂單》從以前各自為政到現(xiàn)在統(tǒng)一評(píng)審，生產(chǎn)安排由以前任意實(shí)施到現(xiàn)在統(tǒng)一 計(jì)劃、統(tǒng)一行動(dòng)。
2009年1-10月份訂單數(shù)量分析表
通 過(guò)數(shù)據(jù)的對(duì)比，可以看出其銷售接單量、生產(chǎn)能力、計(jì)劃達(dá)成等都迅速上升，前后變化明顯；數(shù)據(jù)是枯燥無(wú)味的，但數(shù)據(jù)又最能直觀、明確地反映產(chǎn)能的變化。由上
表計(jì)劃達(dá)成的快速變化，能非常清晰、明確地得出以下的結(jié)論：客戶訂單的評(píng)審是大幅度提升產(chǎn)能的一個(gè)前提，只有先做好了這個(gè)前提工作，在接下來(lái)的生產(chǎn)過(guò)程里 才能最大限度的減少無(wú)效功。
（二）、控制生產(chǎn)的排程與進(jìn)度
規(guī)范了《客戶訂單》評(píng)審以后，計(jì)劃安排的妥當(dāng)與否是否落實(shí)到位就成了
生產(chǎn)能力能否真正突破瓶頸的關(guān)鍵了，而要落實(shí)好計(jì)劃安排，其核心就是要抓好生產(chǎn)排程與進(jìn)度管制。
怎么才能抓好生產(chǎn)排程與進(jìn)度管制？首先便要明確生產(chǎn)排程和管制的目的。毫無(wú)疑問(wèn)，生產(chǎn)排程與管制的目的是為了讓生產(chǎn)計(jì)劃得到有效執(zhí)行，使各部門能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)的運(yùn)作，最終快速、有效地把客戶訂單中要求的產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，并按時(shí)出貨，具體細(xì)分為四個(gè)方面：
A、了解生產(chǎn)進(jìn)度，預(yù)知完工日期；
B、設(shè)備負(fù)荷安排，了解瓶頸所在；
C、合理設(shè)置寬裕率，減少急單、插單的影響；
D、規(guī)劃生產(chǎn)時(shí)間，減少加班及非生產(chǎn)工時(shí)；
在明確流程及作業(yè)管理辦法后，要有效地做好生產(chǎn)管理，抓好生產(chǎn)排程與進(jìn)度管制，使用合適的表單報(bào)表管理是絕對(duì)必須的，以下為項(xiàng)目組在剛合常用的一些進(jìn)度控制表單：
A、建立了品質(zhì)日、月、年報(bào)表系統(tǒng)；
B、建立了生產(chǎn)日、月、年報(bào)表系統(tǒng)；
C、建立了倉(cāng)管數(shù)據(jù)系統(tǒng)（收貨臺(tái)賬、發(fā)貨裝車單）；
D、建立了物料控制報(bào)表系統(tǒng)（申購(gòu)單、領(lǐng)料單等控制系統(tǒng)）；
E、建立了運(yùn)用數(shù)據(jù)考核業(yè)績(jī)的機(jī)制（工資方案、各爐臺(tái)產(chǎn)量板報(bào)、產(chǎn)量明細(xì)日?qǐng)?bào)表）。
各 部每日必須按時(shí)將該部門的進(jìn)度完成狀況，填制相關(guān)表單送交生產(chǎn)部，以達(dá)到生產(chǎn)控制的目的，因?yàn)閷?shí)際的進(jìn)度在操作中會(huì)因各種無(wú)法預(yù)知的狀況而與計(jì)劃的進(jìn)度有
所差異，造成生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)無(wú)法準(zhǔn)時(shí)有效地達(dá)成，因此生產(chǎn)進(jìn)度控制報(bào)表與完工狀況的報(bào)表對(duì)計(jì)劃物控部極為重要。計(jì)劃物控部通過(guò)表單，了解整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中所 出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做調(diào)整，避免因進(jìn)度超前或落后而發(fā)生生產(chǎn)延誤，導(dǎo)致出貨時(shí)間延遲造成客戶索賠等現(xiàn)象；
總 之，抓好了生產(chǎn)排程與進(jìn)度管制的工作，就突破了阻礙產(chǎn)能提升的關(guān)鍵瓶頸，剛合在生產(chǎn)能力方面大幅度的提高，都證明了這一點(diǎn)。生產(chǎn)排程與進(jìn)度管制如果不能得
到很好的控制，常常會(huì)使本來(lái)有足夠時(shí)間生產(chǎn)就變成了急單，造成生產(chǎn)局面的混亂，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式來(lái)處理。
（三）、控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸
做 過(guò)企業(yè)管理的人都非常清楚，失去了質(zhì)量的產(chǎn)品所花費(fèi)的一切人力、物力都化為烏有，因而質(zhì)量一旦沒(méi)有把住關(guān)，形成了瓶頸，那么質(zhì)量瓶頸便成了制約產(chǎn)能提升的
最大瓶頸。在質(zhì)量管理上，剛合向來(lái)就過(guò)于依賴個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有一份完整的、操作性強(qiáng)的關(guān)于質(zhì)量的控制方面的文件，使得檢驗(yàn)的依據(jù)不統(tǒng)一、不夠充分有力，稍 稍遇到難一點(diǎn)、技術(shù)層面深一點(diǎn)的問(wèn)題，就無(wú)所適從，最后只能是由總經(jīng)理簽字讓步放行，導(dǎo)致客戶投訴與索賠。剛 合一大客戶的淬火產(chǎn)品一直存在質(zhì)量把關(guān)不足的現(xiàn)象，每次強(qiáng)調(diào)要求還是出現(xiàn)同樣的問(wèn)題！項(xiàng)目組老師與質(zhì)檢組人員討論分析后，發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品為長(zhǎng)期批量性產(chǎn)品：其
一在工藝上相對(duì)比較成熟；但由于客戶來(lái)料的材質(zhì)不穩(wěn)定導(dǎo)致生產(chǎn)品質(zhì)難以保證；其二基層管理人員與員工都知道這是常規(guī)產(chǎn)品，沒(méi)有引起重視；其三質(zhì)檢在生產(chǎn)過(guò) 程中抽查力度不夠；為此，由項(xiàng)目老師牽頭各部門討論決定：一是分開(kāi)批次而生產(chǎn)；二是稽核過(guò)程工藝生產(chǎn)記錄；三是加強(qiáng)質(zhì)檢抽查力度，分出爐前抽檢、出爐后抽
檢、成品抽檢三道大門把關(guān)；絕不可讓不合格的產(chǎn)品流向客戶！經(jīng)過(guò)執(zhí)行這項(xiàng)方案后，在8、9、10連續(xù)三個(gè)月下來(lái)，該產(chǎn)品質(zhì)量明顯得到提升！
在制定了檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，推出的程序：工序自檢、互檢作業(yè)程序，項(xiàng)目組針對(duì)成品檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)專門召開(kāi)研討會(huì)，規(guī)定了各工藝、爐臺(tái)進(jìn)、出爐的抽檢工作，并做好相關(guān)記錄！稽核組人員每天抽查相關(guān)生產(chǎn)、質(zhì)檢的表格記錄；以控制并確保質(zhì)量！
（四）、控制工藝、保障生產(chǎn)順暢
剛 合兩位老總都是搞熱處理行業(yè)出身的，對(duì)技術(shù)工藝可謂是爐火純青！但是一：下面技術(shù)管理人員只憑自己所學(xué)到的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)做事，無(wú)法全部傳承兩位老總的技術(shù)精
粹；二是兩位老總大部份時(shí)間外在開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，沒(méi)有太多的時(shí)間關(guān)注生產(chǎn)；以至工藝生產(chǎn)不順暢！項(xiàng)目組為此要求剛合老總會(huì)同技術(shù)管理人員編著分表面處理與熱處理 合計(jì)55份工藝生產(chǎn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，并給下面基層生產(chǎn)人員進(jìn)行理論與實(shí)操的培訓(xùn)；以達(dá)到提升生產(chǎn)的工藝操作能力；
（五）、保障物料供應(yīng)，控制停工待料
等 待，無(wú)疑是種浪費(fèi)，但它隱藏于采購(gòu)不及時(shí)與庫(kù)存管理的庇蔭下，而往往被眾多企業(yè)所漠視。在剛合調(diào)研時(shí)，員工抱怨最多的不是工資太少，而是采購(gòu)的化工原料有
時(shí)遲遲不能到位，項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)充分調(diào)研后，表現(xiàn)上得知是因?yàn)椴少?gòu)不及時(shí)而停工待料，經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，而是倉(cāng)庫(kù)管理不到位所致；本來(lái)，作為一個(gè)公司，應(yīng)該每個(gè)月 有盤點(diǎn)，這些數(shù)據(jù)是很基礎(chǔ)的，應(yīng)該很容易調(diào)出來(lái)，但是可惜的是，我們?cè)谡{(diào)研時(shí)，查問(wèn)過(guò)倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)主管甚至財(cái)務(wù)部，竟然沒(méi)有一個(gè)部門可以調(diào)一個(gè)真實(shí)的庫(kù)存數(shù)
據(jù)出來(lái)。而且作為一個(gè)公司竟然都沒(méi)有組織過(guò)一次正正規(guī)規(guī)的盤點(diǎn)，這不得不令人驚訝：我們的管理與控制麻木到了什么程度。一點(diǎn)數(shù)據(jù)概念都沒(méi)有，沒(méi)有數(shù)據(jù)，公 司怎么知道到底投入了多少？到底生產(chǎn)了多少？到底有多少的浪費(fèi)？所有這一切全部都是靠感覺(jué)，靠估計(jì)，這是一個(gè)健康的企業(yè)根本不應(yīng)有的事情。這樣的單能賺到
錢嗎？難怪老板在上面氣得罵人，項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)分析后，知道這是整個(gè)物料鏈的管理問(wèn)題，而不是僅指材料采購(gòu)不及時(shí)的問(wèn)題，因此，改變倉(cāng)庫(kù)管理才是解決這些問(wèn)題 的根源。
項(xiàng)目組從訂單評(píng)審到生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃、物料請(qǐng)購(gòu)、物料采購(gòu)、入倉(cāng)、生產(chǎn)領(lǐng)料、出倉(cāng)、每月盤點(diǎn)等每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了嚴(yán)密的控制，總之，要突破產(chǎn)能瓶頸，需解決物料采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。因?yàn)橥ｎD、等待都意味著產(chǎn)能的有效性在流失。
（六） 、控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定
在 調(diào)研前，剛合總是存在招工難、招進(jìn)來(lái)的又留不住。經(jīng)項(xiàng)目組與管理干部溝通了解，并深入一線員工做訪談，分析其原因?yàn)椋簳r(shí)間長(zhǎng)、待遇偏低、與管理干部間溝通
不順暢等方面的因素！為此項(xiàng)目組針對(duì)此原因一一進(jìn)行解決；通過(guò)與剛合各層管理人員進(jìn)行溝通，并與剛合兩位老總進(jìn)行研討決定：大膽的推行了工資方案改革，所 有員工的待遇進(jìn)行在一定的基礎(chǔ)上保底，超出部份按績(jī)效進(jìn)行發(fā)放獎(jiǎng)金；以綜合計(jì)時(shí)、多勞多得為主導(dǎo)方向進(jìn)行調(diào)動(dòng)員工的積極性！
從上圖可以看出，管理變革在剛合的成績(jī)是實(shí)實(shí)在在的，在8月 份項(xiàng)目組決定利用產(chǎn)量上升、人均產(chǎn)值上升以及企業(yè)文化活動(dòng)宣傳所營(yíng)造的這個(gè)良好氛圍，推出了新的計(jì)件薪酬、績(jī)效考核方案，讓員工的收入與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛
鉤，由以往的干多干少一個(gè)樣，干壞干好一個(gè)樣轉(zhuǎn)變?yōu)閭�(gè)人收入由工作業(yè)績(jī)決定，自己的命運(yùn)自己掌握，從而徹底扭轉(zhuǎn)了員工的打工掙錢思想，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，使 產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率有了更明顯的提升。因此項(xiàng)目組對(duì)控制力加強(qiáng)的同時(shí)，也重點(diǎn)抓了凝聚力的打造，形成良好性的企業(yè)文化，為剛合的再創(chuàng)輝煌打下了基礎(chǔ)。
總 之，影響產(chǎn)能提升的因素很多，如物料供應(yīng)、品質(zhì)保障、瓶頸控制、異常處理、產(chǎn)能補(bǔ)充、生產(chǎn)安排、現(xiàn)場(chǎng)人員調(diào)配、現(xiàn)場(chǎng)管理、人員激勵(lì)等等。但提升產(chǎn)能重點(diǎn)與
關(guān)鍵又無(wú)外乎控制好以上幾點(diǎn)。因?yàn)楫a(chǎn)能浪費(fèi)無(wú)非就是體現(xiàn)在人、機(jī)、料這三大方面，只要出現(xiàn)人、機(jī)、料任何一環(huán)節(jié)不流動(dòng)了，那肯定都產(chǎn)生了或大或小的浪費(fèi)， 因?yàn)槔速M(fèi)總會(huì)體現(xiàn)在某一方面的停頓。
從理論上來(lái)講，靜止的都是浪費(fèi)產(chǎn)能，在一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際中，不可以不出現(xiàn)靜止、不可能不出現(xiàn)停頓、不可能不出現(xiàn)等待，但那些不必靜止、不必停頓、不必等待的動(dòng)作往往就隱藏于那些看似正常需要靜止、需要停頓、需要等待的動(dòng)作背后，一般不輕易為老板及管理者發(fā)現(xiàn)！
項(xiàng)目組老師運(yùn)用《贏在執(zhí)行管理模式-------系統(tǒng)控制法》，對(duì)人、機(jī)、料在靜止、停頓、等待等方面的控制起到了作用：督促車間主管加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料流動(dòng)的速度、倡導(dǎo)“停爐就是錯(cuò)誤的”意識(shí)并根植于員工心中…….
第四大戰(zhàn)役：細(xì)化動(dòng)作、降低物耗
物料是生產(chǎn)型企業(yè)的糧食，物料管理和控制是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)成本控制的核心。那么如何才能做好生產(chǎn)型企業(yè)的物料管理呢？
（一） 讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來(lái)
成本是通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴(yán)重失控，首要
的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實(shí)數(shù)據(jù)沒(méi)有成為管理層的注意點(diǎn)，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實(shí)的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒(méi)有在管理層中流動(dòng)起來(lái)，企業(yè)的成本狀況便成為一個(gè)無(wú)人知曉的黑洞。
為 了讓剛合公司在物料管理方面的數(shù)據(jù)流動(dòng)起來(lái)，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動(dòng)起來(lái)成為數(shù)據(jù)流，項(xiàng)目組制定和頒布了倉(cāng)庫(kù)
文員崗位職責(zé)與權(quán)限；然后又編制、討論和執(zhí)行了《倉(cāng)庫(kù)管理控制流程》及《倉(cāng)庫(kù)管理辦法》、讓《領(lǐng)料單》、《進(jìn)倉(cāng)單》、《盤點(diǎn)表》及《帳、物、卡相符率稽查 表》等帶著這些控制動(dòng)作先按規(guī)定程序流起來(lái)，再以控制動(dòng)作帶動(dòng)整個(gè)物料成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來(lái)。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動(dòng)，工廠物料成本的真實(shí)情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費(fèi)，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開(kāi)始有了明確的對(duì)象，而且改善的效果也通過(guò)數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來(lái)，讓大家可以看到明確的方向，為降低制造成本打下了基礎(chǔ)。
（二）、將制造成本控制同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責(zé)任文化
通過(guò)推行新的薪酬方案和績(jī)效考核機(jī)制的建立、實(shí)施，規(guī)范、明細(xì)和細(xì)化了部門責(zé)任和崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了部門責(zé)任和崗位責(zé)任的量化，為實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其責(zé)的激勵(lì)文化打造奠定了基礎(chǔ)。
關(guān) 于人工成本占銷售收入比例基本穩(wěn)定，這里有必要做一說(shuō)明：這是人為控制的結(jié)果？為什么對(duì)人工成本的控制沒(méi)有采取對(duì)物料成本控制一樣的對(duì)策呢？原因很簡(jiǎn)單：
物是死的、人是活的。物料成本可以盡量的壓縮，而人工成本一味的壓縮，其后果將會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，眼前會(huì)因?yàn)槿肆Τ杀镜臏p少而帶來(lái)更多的利潤(rùn)，但長(zhǎng) 遠(yuǎn)則會(huì)因?yàn)槿说姆e極性的受挫和人心的喪失而使總成本上升，利潤(rùn)下降。所以，人力成本控制必須不能單向思維，以為越低越好，而應(yīng)在激勵(lì)和壓縮之間尋找一個(gè)平
衡點(diǎn)。我們放棄了無(wú)限壓縮人力成本的努力，但我們換來(lái)了總成本持續(xù)下降的成本，這就是控制的辯證法。
其實(shí)，在方案制定之初，該企業(yè)老板與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭(zhēng)，坦誠(chéng)利弊，終于在人工成本的控制問(wèn)題上達(dá)成了共識(shí)，這也說(shuō)明，遇到一個(gè)智慧的老板真是項(xiàng)目成功的保證，事實(shí)證明，智慧導(dǎo)致了三贏。
目 前剛合的績(jī)效考核分為部門業(yè)績(jī)考核和崗位業(yè)績(jī)考核，部門業(yè)績(jī)考核方案主要是按照部門主要職能來(lái)設(shè)置的，沒(méi)有復(fù)雜的計(jì)算方式，實(shí)用、適時(shí)、適物、操作性強(qiáng)。
而《員工績(jī)效考核》更是簡(jiǎn)單明了，根據(jù)每月的實(shí)際入倉(cāng)出貨的成品數(shù)量及其出勤可以計(jì)算出員工總工資，而在生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一個(gè)崗位根據(jù)其技術(shù)含量、工作環(huán)境 等因素都設(shè)定一個(gè)崗位工資系數(shù)，用崗位工資系數(shù)和員工平均工資相乘就是該崗位員工的理論工資，但項(xiàng)目組為了使車間管理人員對(duì)生產(chǎn)工實(shí)行控制，將薪資部分調(diào)
整權(quán)利下放主管一級(jí)，根據(jù)每月出勤工時(shí)以勞動(dòng)紀(jì)律等方面進(jìn)行打分，工資內(nèi)可調(diào)整范圍為200元，這樣既授予主管權(quán)利，他們對(duì)下屬有薪資調(diào)整就會(huì)管理輕松許多，而適當(dāng)?shù)挠质栈夭糠謾?quán)利，防止再次造成薪資方法不公平，導(dǎo)致形成幫派，會(huì)影響企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。
經(jīng)過(guò)近三個(gè)月的運(yùn)作，已完全獲得企業(yè)全體員工的認(rèn)可，而且經(jīng)過(guò)近三個(gè)月的運(yùn)作，也使得企業(yè)全體管理人員真正明白了管理的全面性，管理的計(jì)劃性，管理的有序性和管理的重點(diǎn)性。其中最重要的是使他們打破了傳統(tǒng)感性的管理模式，實(shí)現(xiàn)了理性管理模式的突破。
總之，責(zé)任體系的建立和實(shí)施一方面使標(biāo)準(zhǔn)化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標(biāo)準(zhǔn)化體系和制約體系持續(xù)運(yùn)作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
五、剛合項(xiàng)目組在本次
管理變革中的得與失
（一）、得方面：
1、剛合公司為期五個(gè)月的管理變革，所取得的成績(jī)?cè)斠?jiàn)附表；
A、建立各流程33份、制度資料表單54份；
B、推行ISO質(zhì)量體系并獲證；
C、管理變革過(guò)程的數(shù)據(jù)分析如下：
2、通過(guò)五個(gè)月的磨合及培養(yǎng)、教育、學(xué)習(xí)，剛合的團(tuán)隊(duì)意識(shí)有效形成，業(yè)務(wù)水平均明顯提升。
3、工廠是一臺(tái)精密運(yùn)行的機(jī)器，需要各個(gè)部分和各種要素在時(shí)間和空間上精確地咬合，才能以最小的成本產(chǎn)生最大的效益。贏在執(zhí)行經(jīng)過(guò)6年多在近30家工廠中實(shí)行管理變革后，總結(jié)出管理變革雙螺旋理論并再一次得到了驗(yàn)證：
習(xí)慣與行為的雙螺旋
管理與變革的雙螺旋
制度與稽查的雙螺旋
輔導(dǎo)與改進(jìn)的雙螺旋
價(jià)值與效益的雙螺旋
5、 企業(yè)管理變革是一種修煉式管理----對(duì)自己的修煉；
老板們總是寄希望于一個(gè)制度、一個(gè)方法、一個(gè)模式、一個(gè)高人來(lái)解決企業(yè)的管理問(wèn)題，這叫“化緣”，因?yàn)樗蟮木褪恰熬墶�，而不是“因”。管理�?wèn)題的“因”，在于企業(yè)的人和這些人身上（言、行、舉、止、意）承載的企業(yè)文化�！耙颉辈蛔�，“果”難求！
6、 人心是一臺(tái)攝像機(jī)
人心在攝像，人人在種“因”。企業(yè)人的言（語(yǔ)言）、行、舉、止（行
為）、意（思想）都會(huì)在每個(gè)人的心里留下痕跡，這就是我們種下的“因”�，F(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題只是過(guò)去諸多的“因”生成的“果”。
7、管理變革是一場(chǎng)控制，控制是一場(chǎng)博弈
我們追求的不是流程本身，而是讓員工養(yǎng)成按規(guī)定做事的習(xí)慣。為避免博弈的激化，就要學(xué)會(huì)走“形式主義”。有時(shí)形式重于內(nèi)容。管理變革是企業(yè)內(nèi)部的一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)是殘酷的，身臨其境的每一個(gè)人都經(jīng)受了“血”與“火”的洗禮，過(guò)程也是痛苦的……
（二）、失方面：
1、項(xiàng)目組在管理變革實(shí)施的第一個(gè)月與老板及高管們的溝通不夠，導(dǎo)致推行效果不理想；
2、推出的流程、制度在管理變革后期優(yōu)化不到位，導(dǎo)致少數(shù)流程與制度在從試運(yùn)行過(guò)渡到正式運(yùn)行后還是存在不暢。
（三）、變革前后圖片對(duì)比：
系統(tǒng)控制、稽核產(chǎn)生執(zhí)行力
后記：
系 統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）、考試（應(yīng)用）是“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實(shí)施管理變革最有特色的三個(gè)動(dòng)作，甚至可以說(shuō)，這
三個(gè)動(dòng)作是管理變革的一些規(guī)定動(dòng)作的粘合劑、催化劑。如果沒(méi)有系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討、流程考試（應(yīng)用），那么，我們?cè)?企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責(zé)定位、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核、薪酬體系等等都不可能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，或流于形式，或失去價(jià)值。很多
企業(yè)的崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都定得很細(xì)化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因?yàn)樽雠c不做，沒(méi)人檢查，無(wú)獎(jiǎng)無(wú)罰，自然流于形式。有的文件甚至相 關(guān)執(zhí)行人從未見(jiàn)過(guò)，見(jiàn)過(guò)的人也不甚理解，這些文件可以說(shuō)從一開(kāi)始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產(chǎn)物。還有些方案，如績(jī)效考核等，企業(yè)主是抱了很大希
望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報(bào)、傳遞、統(tǒng)計(jì)上并沒(méi)有嚴(yán)格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見(jiàn)，管理的動(dòng)作和方法，其實(shí)大同小異，無(wú)非是組合方式的 不同，關(guān)鍵是抓落實(shí)�！摆A在執(zhí)行”并沒(méi)有發(fā)明常人無(wú)法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動(dòng)作的落實(shí)上，摸索出了一些獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)便重點(diǎn)體
現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討和考試（應(yīng)用）培訓(xùn)上。
系 統(tǒng)控制、稽核：主要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽
核，流程上、下工序的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對(duì)專項(xiàng)工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務(wù)的落實(shí)和各項(xiàng)制度、規(guī)定的 被執(zhí)行，檢查進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。通過(guò)開(kāi)處獎(jiǎng)罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報(bào)的方式，讓犯錯(cuò)的人和沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定、沒(méi)有按時(shí)完成任務(wù)的人，有強(qiáng)烈的壓力感，有被約
束、被監(jiān)督感，做得好的人有被承認(rèn)感和榮譽(yù)感，從而在外力影響下促成事情朝著對(duì)企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案 例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）：案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對(duì)重點(diǎn)和有代表性的問(wèn)題形成一份專項(xiàng)分析報(bào)告，當(dāng)然也包括非
系統(tǒng)控制、稽核活動(dòng)中，隨意收集到的一些問(wèn)題的專項(xiàng)分析。內(nèi)容包括問(wèn)題描述、原因分析、改善對(duì)策等幾個(gè)方面，通過(guò)會(huì)議討論和內(nèi)部通報(bào)的方式讓大家知曉。這 樣做的目的，主要是讓大家關(guān)注自己工作的過(guò)程，形成思考問(wèn)題和研究工作的習(xí)慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分
析中融入外在的管理思想和方法是學(xué)習(xí)并且進(jìn)步的最有效的方式。
考 試（應(yīng)用）：考試（應(yīng)用）主要針對(duì)流程來(lái)進(jìn)行的，當(dāng)然也有針對(duì)各項(xiàng)制度而組織的考試（應(yīng)用）。為何要重點(diǎn)針對(duì)流程來(lái)組織專門考試（應(yīng)用）呢？原因很簡(jiǎn)單，
不理解、不熟悉絕對(duì)是執(zhí)行的障礙。流程訂出來(lái)了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質(zhì)，不去碰它，它永遠(yuǎn)與你無(wú)關(guān)， 而流程則是一條航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學(xué)習(xí)然后考試（應(yīng)用），老板也必須參加考試（應(yīng)用）。只有
考試（應(yīng)用）過(guò)關(guān)了，我們才推動(dòng)這些流程，然后進(jìn)行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總 之，在企業(yè)實(shí)實(shí)在在的抓變革，就會(huì)懂得一個(gè)道理，很多事情要真正出成績(jī)，就必須采取與思考截然不同的方式來(lái)做事，思考是跳躍性的，是可以用沒(méi)有任何指向的
虛詞聯(lián)結(jié)起來(lái)的，它只要閃光就行了。而改變一個(gè)企業(yè)卻必須設(shè)計(jì)一系列非常連貫的動(dòng)作，中間一個(gè)漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動(dòng)，一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)去檢查， 事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無(wú)知的。我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分析、考試（應(yīng)用）培訓(xùn)等動(dòng)作只
是希望能將個(gè)人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機(jī)地、無(wú)縫地連接起來(lái)，形成一個(gè)動(dòng)作的鏈條、責(zé)任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺(tái)精密 動(dòng)轉(zhuǎn)的機(jī)器，一臺(tái)持續(xù)贏利的機(jī)器，高效運(yùn)作，既為企業(yè)，也為個(gè)人創(chuàng)造財(cái)富。是一個(gè)雙盈戰(zhàn)術(shù)！全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強(qiáng)有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒(méi) 有控制力，就沒(méi)有執(zhí)行力。沒(méi)有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠(yuǎn)是一句空話；管理執(zhí)行過(guò)程中有競(jìng)爭(zhēng)，有對(duì)抗，有不斷的沖突，有暫時(shí)的犧牲，這一切都需要整合。整合就
需要強(qiáng)有力的控制!
航經(jīng)過(guò)_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
