中至信核心團隊與項目組合影
公 司 簡 介
中至信家具公司是一家具有十幾年歷史，集家具設(shè)計、開發(fā)、家具文化傳播、制造、營銷、物流為一體的大型集團公司。
公司擁有一支1600多人的凝聚力強的工程技術(shù)、設(shè)計、營銷及生產(chǎn)員工團隊�？偯娣e達15萬平方米的大型生產(chǎn)基地、6萬平方米的大型物流中心，并全線引進意大利及德國等世界先進自動化生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)品品質(zhì)檢驗設(shè)備，公司現(xiàn)已成為專業(yè)化、規(guī)�；⑾盗谢a(chǎn)歐美高端家具大型企業(yè)。
公司立足高端堅持以“歐美、古典、高檔”六字發(fā)展方針，堅持走“品牌化、系列化、歐美化”三大發(fā)展路線，貫徹執(zhí)行“以質(zhì)量求生存、以設(shè)計創(chuàng)新求發(fā)展、以優(yōu) 質(zhì)服務(wù)求超越”的發(fā)展策略，持續(xù)提升中至信家具品牌市場競爭力和影響力！現(xiàn)旗下品牌：“圣洛克·沙比利/圣洛克·白亮光”、“夏洛蒂”、“美特美家”、“美特世家”、“簡·卡羅”、“法·路易娜”、“邦舒”七大品牌 八大系列產(chǎn)品，有100多個產(chǎn)品設(shè)計獲得國家專利保護。結(jié)合國內(nèi)外家具市場的激烈競爭現(xiàn)狀，公司對市場進行全面的綜合分析，以超前的經(jīng)營理念，把適合公司 發(fā)展的營銷模式進行整合與創(chuàng)新，倡導專賣店加盟營銷模式，整體市場推廣方案，激活終端消費。目前國內(nèi)品牌專賣店已達700家，產(chǎn)品遠銷歐美、中東、東南亞等地區(qū)。
企業(yè)全稱：佛山中至信家具有限公司
地 址：中國廣東省佛山市順德區(qū)
電 話：(0757)
27333670
傳 真：(0757)
27738224
塑造“后金融危機”時代企業(yè)核心競爭力----贏在執(zhí)行
在過去的30年，中國的制造企業(yè)獲得了顯著的增長，許多本地化制造企業(yè)成功發(fā)展成為世界級制
造企業(yè)。但是在增長的同時，多重壓力也開始顯現(xiàn)出來：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、人力成本持續(xù)上升、節(jié)能環(huán)保安全責任加重、企業(yè)內(nèi)部管理粗放、管理數(shù)據(jù)不清晰，企業(yè)風險控制能力不足等；特別是進入2008年以來，中國這種令人炫目的增長速度受到金融海嘯的制約和高速全球化進程縮短了國家與國家之間的距離，在這一歷史轉(zhuǎn)折點，我們有必要重新審視中國制造企業(yè)長期以來所采取的發(fā)展戰(zhàn)略，正確對待金融危機后的中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控將面臨前所未有的變革，中國制造企業(yè)要想成功，就必須認真思考企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控：
●粗放型制造業(yè)向財務(wù)關(guān)鍵指標管控下的精細化轉(zhuǎn)型；
●未來的市場在中國，企業(yè)須從外銷型逐步轉(zhuǎn)向外銷+內(nèi)銷型，終極目標為內(nèi)銷；
●從簡單代加工到自主開發(fā)設(shè)計，自主專利、自擁品牌；
●從價值鏈的低端到價值鏈的中、高端；
●從純生產(chǎn)制造加工到增值服務(wù)；
●加強供應(yīng)鏈管理，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；
總之，中國制造企業(yè)改革開放的前30年，以數(shù)量為主的發(fā)展；在未來發(fā)展的30年；是以質(zhì)量取勝的關(guān)鍵；面對經(jīng)營環(huán)境驟變，我們管不了別人，且只能提升自 己；產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)劣，可能讓我們瞬間命懸一線；過程決定命運，為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，我們必須控制過程；以“人”為本，嚴格管控，我們可以戰(zhàn)勝一 切；為下一輪經(jīng)濟景氣周期做好準備，中國制造企業(yè)必須精細管理、敏捷經(jīng)營；剖析中國制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級面臨的四大經(jīng)營管理難題：全面質(zhì)量管理、 全面 成本管理、 全面績效管理、 全面資源優(yōu)化整合管理；強化企業(yè)內(nèi)部管理與控制，是中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路；隨著中國市場化的逐步深入，中國本土化 的中小私企所面臨的外部環(huán)境的變化速度日益加快，企業(yè)之間競爭日益加劇。求變、競合、資源整合、借腦、永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展……
中國本土化的中小私企深刻地感悟到上述經(jīng)營管理思想的實際意義。導入管理咨詢，推動企業(yè)內(nèi)部管理變革、管理提升與持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這一長期被國外公司經(jīng)常借助的手段，已為越來越多的中國本土化的中小私企所接受；
導入企業(yè)管理咨詢，是中國制造企業(yè)升級、轉(zhuǎn)型的“加速器”；中國制造企業(yè)只有借助企業(yè)內(nèi)部管理模式創(chuàng)新并充分利用全球化帶來的機遇，才能從“世界工廠”逐 漸成為真正的世界級的中國制造企 業(yè)。
中國制造業(yè)，導入企業(yè)管理咨詢服務(wù)是提高企業(yè)的核心競爭能力的有利途徑。
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利。“執(zhí)行決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)； 沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力， 企業(yè)盈利就永遠是一句空話； 管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗， 有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合， 整合就 需要強有力的控制!接受佛山中至信家具有限公司邀請，“贏在執(zhí)行”公司于2010年10月派出專家 、老師進駐佛山中至信家具有限公司開展管理變革。通過改造思想觀念、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造企業(yè)流程、打造核心團隊等動作對佛山中至信家具有限公司進行長達6個月全程跟進駐廠式管理輔導。以下是佛山中至信家具公司廠長在表彰大會上宣讀的致“贏在執(zhí)行”的感謝信及項目組在佛山中至信家具有限公司實施管理變革點點滴滴的節(jié)選。
記錄激情，見證成長，邁向規(guī)范化和制度化
——記中至信家具有限公司管理變革
（中至信家具有限公司生產(chǎn)廠長 張作啟）
首先，我謹代表佛山中至信家具有限公司全體員工感謝您們的辛勤工作和悉心輔導！感謝您們?yōu)橹兄列偶揖叩陌l(fā)展進步付出的努力！您們辛苦了。
中至信家具自1992年創(chuàng)立以來，風雨19年，這19年來工廠有許多優(yōu)秀、基礎(chǔ)的東西，但也有許多舊的管理及思維模式已經(jīng)很難適應(yīng)瞬息萬變的市場。自 2008年以來，我們經(jīng)歷了兩年多時間的調(diào)整，也嘗試了許多方法，經(jīng)歷了很多痛苦，雖有一點進步和變化，但對于現(xiàn)有的快速發(fā)展變化的市場，公司內(nèi)部的整體 競爭力在下降，為了解決困擾公司發(fā)展的各種問題，提升公司的管理水平，經(jīng)過反復考證、權(quán)衡，我們選擇了廣東贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司進行管理變革。
2010年10月25日在孫老師的帶領(lǐng)下，以羅執(zhí)老師、唐順華老師、李集玲老師、呂宗洪老師、馬濤老師組成的贏在執(zhí)行專家團隊正式進駐我司進行管理變革。
根據(jù)變革及企業(yè)發(fā)展的需要，老師給我們重新調(diào)整、完善公司的組織架構(gòu)，組建了變革領(lǐng)導小組，明確了在崗各主管的職責與權(quán)限，通過了大家的共同努力，共推出 了46份流程與作業(yè)文件，研討、修改文件達50多次，召開會議、培訓超出40場，完成一次由經(jīng)驗主義管理到模式化管理的蛻變。管理變革不但給中至信家具帶 來了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的運作模式，也培訓出一批適合企業(yè)發(fā)展需要的成熟的管理骨干。而且給企業(yè)帶來了健康發(fā)展的企業(yè)文化，更給企業(yè)帶來穩(wěn)步發(fā)展的“三大管理體 系”即標準化體系，制約體系，責任體系。標準化體系使企業(yè)走向了表單化，數(shù)據(jù)化，規(guī)范化，程序化的管理階段，制約體系使全廠上下進入一種良性博弈，責任體 系使生產(chǎn)工作進行量化、細化與激勵，以增強管理、減低成本、提高效益、打造一流團隊為基礎(chǔ)的運作模式。
在此，我就此管理變革做一個簡單的總結(jié)：
一、組織再造
首先，贏在執(zhí)行老師們根據(jù)公司的實際情況和未來的發(fā)展需要為我司重設(shè)組織架構(gòu)，并為各部門擬定了職能和崗位職責，強化了各職能部門功能，改變了以往權(quán)責不清，責任不明等管理混亂的現(xiàn)象。
1、組建綜合計劃中心，推進PMC七大組合拳：狠抓各班組《日計劃》的達成率，對達成偏低的項目采取攻關(guān)處理；以支撐各車間的《周滾動計劃》，從而實現(xiàn)公司的《月生產(chǎn)主計劃》；
2、整合物料供應(yīng)鏈，減少待工現(xiàn)象：
A、推行《物料采購計劃》的日常跟蹤；
B、導入《倉庫三日備料機制》，對物料進行排查并跟進；實現(xiàn)配套流入生產(chǎn)線，提升生產(chǎn)效率；
3、組建稽核中心，提升執(zhí)行力：專職對各部門的工作進行監(jiān)督、結(jié)果確認；稽核中心通過對職責、流程、制度、6S、會議決議、聯(lián)絡(luò)單等的執(zhí)行情況進行稽核，通過案例分析、圖片曝光等形式“反復抓、抓反復”有效的對各環(huán)節(jié)的執(zhí)行效果進行跟蹤落實。
二、現(xiàn)場6S管理顯成效
在老師們的策劃、指導和參與下，我們中至信家具文化建設(shè)呈現(xiàn)出全新的面貌：
以前零亂現(xiàn)場變成了現(xiàn)在區(qū)域規(guī)范、物料與工裝夾具的整齊擺放、機臺設(shè)備的煥然一新；現(xiàn)在每一個工作區(qū)域、每一個消防器材、每一層樓梯、每一扇窗戶、每一個 電源開關(guān)…都落實到了責任人！在我們家具行業(yè)，環(huán)境的好壞不但直接會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，更直接影響消防安全！通過這次變革，我們清晰的明白了：6S并不是 每天單純的搞清潔衛(wèi)生，它的精華所在是提高生產(chǎn)的效率，提升產(chǎn)品質(zhì)量，確保消防安全！
三、建立和完善標準化體系
為了打造中至信家具標準化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化、程序化的現(xiàn)代管理模式，項目組老師經(jīng)過充分的調(diào)研，結(jié)合我司的實際情況，制定了各部門的關(guān)鍵指標，設(shè)置了各部 門相關(guān)的管理表單，并通過多次培訓，不斷的檢查、指導并及時調(diào)整，使我司管理實現(xiàn)了管理流程化、流程制度化、制度表單化、表單數(shù)據(jù)化。
中至信的進步是贏在執(zhí)行老師和所有中至信人共同努力的成果，我代表中至信家具有限公司全體員工再次感謝贏在執(zhí)行公司項目組的老師們。謝謝！
2011年6月24日于佛山
佛山中至信家具有限公司
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實戰(zhàn)紀實總結(jié)
目
錄
項目組與中至信核心團隊合影留念 ………………………………………………2
中至信公司簡介………………`……………………………………………………3
序 …………………………`……………………………………………………4-5
感謝信
……………………`……………………………………………………6-8
目錄 …………………………`………………………………………………
9-11
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威 ………………………………………… 12-23
（一） 成立管理變革領(lǐng)導小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威 ……………………… 12-16
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理 ……………………17
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán) ……………………………………………18-23
管理集錦…………………`……………………………………………………24-34
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………… 35-46
（一） 管理變革首先帶給中至信人的是觀念改變 ……………………… 35-36
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變中至信人的隨意與模糊 …………………… 36-38
（三） 用敬業(yè)精神打動邦在人,增強變革決心……………………………38-39
（四） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的
……39-40
（五） 既要控制，更要激勵 ………………………………………………40-42
（六） 沒有完美的個人，只有完美的團隊 …………………………43-44
（七） 良性博弈使中至信人變得文明，由“順而不從”轉(zhuǎn)向
了“依法論處”……………………………………………… 44-45
（八） 經(jīng)營“記錄激情,見證成長”的企業(yè)文化
…………45-46
（九） 變革給中至信帶來了核心凝聚力 …………………………………46
三、第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗…………………………… 47-49
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來 ………………………………………………… 47
（二）倉庫管理是物料控制的重頭戲 ……………………………………48
（三）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的
企業(yè)責任文化…………………………………………………… 48
四、第四大戰(zhàn)役：技術(shù)標準化、提升品質(zhì) ………………………………49-51
（一）建立工藝技術(shù)文件
……………………………………………49
（二）完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺…50-51
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威
（一）成立管理變革領(lǐng)導小組、稽核中心，將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報告，就管理變革整體計劃事項與企業(yè)高層達成一致意見。調(diào)研報告陳述完成的第二天，項目組就開始進入實施、跟進階段。
進入實施跟進階段后，項目組快速行動，成立管理變革領(lǐng)導小組，確定管理變革領(lǐng)導小組成員，并明確其職責及工作程序，工作內(nèi)容大致如下：
1、完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
重組組織架構(gòu)，明確各部門的接口關(guān)系，各部門、各管理崗位的職責、權(quán)限、如有需要增補人員時由人事行政部負責補充招聘人員。
2、 負責接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項目任務(wù)書，并落實任務(wù)書、安排內(nèi)容。
A、
由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進程表制定項目總?cè)蝿?wù)書，部門周任務(wù)書等；
B、
管理變革領(lǐng)導小組接收管理變革任務(wù)書，并負責將任務(wù)書責任到人；
C、
稽核組適時對任務(wù)書完成情況進行跟進，如在實施過程中有不能按期完成任務(wù)的要提前告知專家組，
對實施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
3、成立管理變革稽核中心，建立了《稽核管理辦法》由生產(chǎn)廠長張作啟任統(tǒng)籌組長，行政人事部主管李生
平、稽核中心主管陶軍任執(zhí)行組長。稽核小組主要職責：
A、稽核管理變革進程情況，項目任務(wù)完成情況；
B、稽核新流程運作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核生產(chǎn)車間、技術(shù)品質(zhì)、采購、倉庫、設(shè)備工程等部門管理職責履行情況；
4、設(shè)立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況
進行稽核，并將稽核結(jié)果上報稽核小組，做出相應(yīng)的獎罰。
B、管理者工作稽核；稽核各分廠、各車間主管對下屬的管理狀態(tài)，要求部門經(jīng)理/主管上班時間內(nèi)必
須準確及時掌握下屬的工作地點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處
罰。
C、會議稽核；檢查會議結(jié)束后有否《會議記錄》及《會議決議》的執(zhí)行情況，對違反者給予處罰。
管理變革領(lǐng)導小組成立以后，通過行政人事部，把各部門主管《崗位職責》，如生產(chǎn)廠長、分廠
長、車間主管、采購主管、倉管等職能部門主管的權(quán)限與職責快速頒布下去開始執(zhí)行。
11月份起管理變革正式拉開大幕，項目組首先采取了以下兩個動作：
1、對中至信原有的行政人事資料，重新整理修訂、補充人事資料；
A、項目組同行政人事部一起編制了考勤管理、請假程序等、及《招聘、請假、離職管理控制程序》并 經(jīng)討論后，會簽下發(fā)開始運作，利用員工大會及宣傳欄向全體員工公布制度事項，并號召員工嚴格遵守，過程中有極個別員工遲到，我們根據(jù)規(guī)章制度給予通報批 評、通報處罰處理，且直接通報到責任員工，要求責任員工在《處罰單上》簽名確認，通報公布后在員工中起了很大的作用，員工感覺到了規(guī)章制度的嚴明，也明白 了贏在執(zhí)行項目組導入的是依制度論處，所以都自覺的遵守起來了。
B、推行《聘用、請假離職管理控制程序》后，所有請假、入職、離職、人員需辦理相關(guān)手續(xù)，建立起員工花名冊。
2、針對中至信會議紀律、會議要求不夠明確的情況，項目組編制了《會議制度》；并做了以下規(guī)定與要求：
A、 從生產(chǎn)廠長做起，現(xiàn)各人員在參加會議時都會帶筆記本；整個會議過程手機關(guān)機或振鈴狀態(tài),不允許接聽電話；
B、 會前做好會議準備：會議中提出具體的案例進行分析總結(jié)，明確下一步的工作重點和改善方案，并將會議內(nèi)容形成《會議決議》；
C、 所有《工作計劃》、《會議決議》的執(zhí)行效果納入稽核，并進行通報。
從以上的點滴事件與制度的執(zhí)行讓所有管理人員都感受到一種巨大思想壓力，意識到一場樹立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標志的“革命”在中至信就要開始。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范標準體系、制約體系、責任體系管理
堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應(yīng)的部門負責人或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。
1、強化生產(chǎn)計劃職能：組建綜合計劃中心，推進PMC綜合計劃七大組合拳；
①、產(chǎn)供銷生產(chǎn)協(xié)調(diào)會：每月3號、13號、23號對欠料、生產(chǎn)異常進行決議，改變企業(yè)人員以往只承諾不兌
現(xiàn)的問題；
②、訂單清理：分每月底、每旬對生產(chǎn)訂單進行清理，全面清理未完成的訂單尾數(shù)；并組織按車間實際產(chǎn)能
安排生產(chǎn)；將目前的生產(chǎn)訂單直接排入《周滾動生產(chǎn)計劃》，按《周滾動生產(chǎn)計劃》進行評審按計劃進
行有序的生產(chǎn)。
③、推行《月生產(chǎn)主計劃》、車間《周滾動計劃》、班組《日計劃》任務(wù)；
A、執(zhí)行《月生產(chǎn)計劃》：由業(yè)務(wù)部、生產(chǎn)廠長（即綜合計劃中心）、分廠長對下個月的生產(chǎn)訂單進行清理
并排好下月的《月生產(chǎn)計劃》，后續(xù)有訂單經(jīng)過綜合計劃中心在主生產(chǎn)計劃評審后確定交期回復給業(yè)
務(wù)；
B、根據(jù)訂單的交期、物料供應(yīng)情況、生產(chǎn)的連續(xù)性、產(chǎn)能等因素排定各車間《周滾動計劃》；
C、建立目視和目標管理系統(tǒng)，車間生產(chǎn)看板、班組《日計劃》；
D、充分利用車間早會、班組干部周會、現(xiàn)場案例分析會等會議對廣大員工進行宣導；
④、備料制；推行三天賬面?zhèn)淞吓c實物備料機制，改變以往車間員工因領(lǐng)料所花費的時間；
⑤、日稽核、日計劃達成率的考核考評：對各車間的班組進行日計劃達成的檢查考核，通過稽核進行通報；
⑥、導入攻關(guān)：針對現(xiàn)場出現(xiàn)的物料異常、品質(zhì)技術(shù)異常、工序瓶頸等方面，組織相關(guān)人員進行攻關(guān)解決；
⑦、執(zhí)行獎懲：每天跟進生產(chǎn)進度，并根據(jù)日計劃達成率和品質(zhì)等要求，達標者給予獎勵；在后續(xù)的工作
中，若沒有達到的，將做一些相應(yīng)的處罰。并張貼宣傳欄，起到引導和傳導、放大機制。
2、嚴抓生產(chǎn)與消防安全、勞保用品的管控
①、制定《消防安全責任機制》，對各部門、各車間消防器材、電源開關(guān)、電源插板等實行區(qū)域責任制；每
周三、周六進行維護保養(yǎng)；工程設(shè)備、行政保安、稽核人員進行“三重”檢查落實；
②、定期組織消防演練，同時推行安全生產(chǎn)車間部門，層層責任制；
③、制定《勞保用品管理規(guī)定》，建立《領(lǐng)用清單記錄》，具體到員工領(lǐng)用何類物品及日期，稽核中心需進
行不定期稽核其領(lǐng)用及佩戴情況；
3、強化人事行政部門職能；
A、充實力量，確定部門職責；
B、在建立企業(yè)制約機制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨
干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進、使用、晉級等措施；
C、制定行政人事管理制度;
D、制定企業(yè)培訓計劃：包括基層、中層、高層人員培訓計劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機制：管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當?shù)恼{(diào)整，人事行
政部門負責該項制度的制訂、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在項目組入駐中至信家具后在鞏固產(chǎn)能的前提下，進行了一系列的變革動作：
1、導入“梯隊人才建設(shè)”：針對部門車間主管、班組長、老員工技術(shù)骨干、新員工相應(yīng)的制定了《年度培訓計劃》，并拆分到每月進行實施；
2、理順生產(chǎn)，提升產(chǎn)能：
A、輸灌目標管理模式：輔導制定公司經(jīng)營指標，并進行拆分為階段目標、分段控制達成（月目標、周目
標、日目標）；
B、 由業(yè)務(wù)部與生產(chǎn)部聯(lián)合組織生產(chǎn)計劃排產(chǎn)會議，依據(jù)市場銷售趨勢、成品庫存量、生產(chǎn)負荷、物料及工
藝等進行《月生產(chǎn)計劃排產(chǎn)》；而后由生產(chǎn)部給車間各工序排定《周滾動生產(chǎn)計劃》及小組《日計劃》
的下達，
C、 導入數(shù)據(jù)化系統(tǒng)，推行生產(chǎn)日報體系機制；分車間、班組日報，全面滲透全員參與數(shù)據(jù)管理；
D、導入針對性的有效會議：
①、月總結(jié)會議（每月3號）：主要圍繞本月的生產(chǎn)效率、質(zhì)量、成本、現(xiàn)場管理等方面進行全方位的總
結(jié)，及下月工作重點、公司事務(wù)安排等事項；
②、每旬生產(chǎn)例會：每旬13號、23號召開；主要圍繞本旬的生產(chǎn)計劃與進度的達成、質(zhì)量問題分析、成本控
制分析、現(xiàn)場管理及稽核檢查過程中出現(xiàn)的問題點等方面有針對性的進行案例討論解決，及下旬工作重
點的安排等事項；
③、車間班組會議：每周六由車間主管組織所屬班組長召開，對前一周生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成本做總
結(jié)，制定本周的工作分配與明示須注意事項，并形成《會議紀要》稽核中心監(jiān)督落實。
④、車間員工早會：每周一由車間主管組織所屬員工例隊召開早會，對前一周生產(chǎn)任務(wù)、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)成
本做總結(jié)，制定本周的工作分配與明示須注意事項。
⑤、現(xiàn)場案例分析會：出現(xiàn)異常情況時，由責任分廠長、責任車間主管在生產(chǎn)現(xiàn)場召開相關(guān)人員參與進行解
決處理；
3、整合各職能部門，灌輸服務(wù)生產(chǎn)的理念：順暢的生產(chǎn)，需要各相關(guān)部門的緊密配合與支持，為此項目
組同生產(chǎn)廠長、行政人事部制訂了以下相應(yīng)的程序與制度要求：
A、采購部《采購外購控制程序》，明確了采購在選擇供應(yīng)商時應(yīng)針對供方的質(zhì)量與交貨期進行評估及訂單
物料的過程跟催，要求如下：
①、加強供應(yīng)商的管理，實行A、B、C評級，重點對供應(yīng)商的交期及時率、質(zhì)量合格率、價格等進行管理評
估，并嚴格按公司相關(guān)規(guī)章制度執(zhí)行；
②、采購部根據(jù)《月生產(chǎn)計劃》的物料需求，每月1號、10號、20號三次按倒模件、內(nèi)五金類門鉸和導軌、
外五金類、包材類的皮/布、玻璃、紙箱等主要配套編制出《物料采購/外購計劃表》，并在表上注明是
否已到位或計劃到位時間；分發(fā)相關(guān)部門、車間；
③、責任采購員按《物料采購/外購計劃表》回復生產(chǎn)的時間給予跟進物料的到位情況，有異常無法滿足生
產(chǎn)需求的，須及時以書面形式通知綜合計劃中心與物料使用的相關(guān)分廠車間；
④、稽核人員隨機抽查物料的到位時間，如有超期影響生產(chǎn)未及時反饋的；給予責任人通報批評或處罰；
B、針對倉庫實行《三天備料機制》，并要求：
① 、備料過程中如出現(xiàn)欠料的情況，必須及時知會采購部，并將采購回復的物料到位情況反饋給車
間，便于車間重新調(diào)整計劃。
② 、倉庫必須每日關(guān)注常用物料的庫存狀況，低于安全庫存時以《聯(lián)絡(luò)單》的形式知會采購員；
③ 、超過2個月未領(lǐng)用的物料，進行統(tǒng)籌上報采購部、生產(chǎn)廠長、副總經(jīng)理；
C、設(shè)備工程部每月針對機臺設(shè)備不得少于一次的檢修維護；同時監(jiān)督車間責任員工的日常保養(yǎng)工作；
D、行政人事部嚴格執(zhí)行各項流程制度，并做好以下工作：
①、配合生產(chǎn)部門做好日常的宣傳工作；
②、行政人事部人員針對職能部門人員、生產(chǎn)部脫產(chǎn)人員的日常考勤、工作紀律等方面分上午、下午、晚上
進行每日三次的檢查，對違反公司規(guī)章制度的人員進行處理并歸檔管理；
③、行政人事部保安在員工下班后對各車間的設(shè)備電源開關(guān)、插座、門窗、消防通道進行檢查，做好安全防
范工作；
④、將文件進行分類歸檔管理，并督導各部門的文件均進行分類歸檔管理；
經(jīng)過兩個月多的奮戰(zhàn)，各部門的工作流程也已通過會簽并頒布開始執(zhí)行。形成一套標準化的工作流程從而將個人權(quán)威、精神領(lǐng)袖文化轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威。企 業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至高層管理、各級主管、下至普通生產(chǎn)員工，都必須嚴格遵守制度，違章的一律按照制度進行處罰，而稽核中心在這時，代表總經(jīng) 理、代表生產(chǎn)廠長天天檢查、督促各部門工作，對于未按時完成的一律按規(guī)章制度給予處罰，逐步將制度的權(quán)威樹立起來。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一） 管理變革首先帶給中至信人的是觀念的改變。
剛開始變革時，多數(shù)人是不能理解或者反對（順而不從）的，因為大家都習慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī) 章制度約束、控制，甚至擔心變革會變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對。在這種情況下項目組的工作開展難度頗大，這部分人對于項目組的工作 很不配合或者是“持順而不從的心態(tài)”但這些并沒有阻礙項目組老師們的信心，反而更讓項目組樹立起一種永不言敗的挑戰(zhàn)心理，不斷的檢討自己的方式方法并從中 找解決方案，找突破口；很有耐力的找中至信相應(yīng)人員作溝通并檢討，通過言行去感染與開導中至信的員工……
2011年1月份放年假前，經(jīng)過項目組與工廠高層管理人員反復的溝通、深刻檢討總結(jié)；終于在2月份春節(jié)開工后，強勢推出了《2011生產(chǎn)現(xiàn)場管理細則》10項條例，各分廠、各車間主管、甚至班組長骨干員工都紛紛簽下了軍令狀嚴格執(zhí)行……
中至信家具在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)得到一定的提高，工廠管理從變革前的復雜化變?yōu)楹唵位�，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗作業(yè)走向了制度化、標準化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個人的工作職責從模糊走向了清晰。
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變中至信家具的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才能清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。變革前，生產(chǎn)線 的管理人員對產(chǎn)量數(shù)據(jù)都不關(guān)注，對于產(chǎn)量都不能說出一個確切的數(shù)字，通過項目老師導入了分廠生產(chǎn)進度日報表、車間生產(chǎn)日報表、班組日報表后，他們可做到數(shù) 據(jù)的管理，通過數(shù)據(jù)他們可了解到生產(chǎn)的進度并進行分析及時的做出糾正與調(diào)配。
數(shù)據(jù)化的管理，將數(shù)據(jù)列入看板使各生產(chǎn)車間的管理者及員工隨時清楚當天的生產(chǎn)數(shù)量，每天需做多少才能達成目標，生產(chǎn)員工還能清楚地計算出自己一天的工資，從而更增添了員工的積極性。
綜上述可見，數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標準化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集和分析作為日常管理必不可少的手段，以驗證管理體系的適宜性和有效性，并評價在哪些地方還需持續(xù)改進；
實施數(shù)據(jù)化，并不是簡單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的是要轉(zhuǎn)變對數(shù)據(jù)認識的觀念，轉(zhuǎn)變憑感覺、憑經(jīng)驗工作的習慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計方法的不合理有關(guān)系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時也缺乏對數(shù)據(jù)進行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計 技術(shù)的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在中至信家具有限公司，采取了如下幾個動作：
1、 車間領(lǐng)料要辦《領(lǐng)料登記》手續(xù)才能進行領(lǐng)料，項目組在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)車間領(lǐng)料時有做登記，但不夠規(guī)范無法統(tǒng)計。
2、 加強數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結(jié)合起來。在得出一個數(shù)據(jù)后，相應(yīng)的績效考核方案也配套產(chǎn)生并運作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產(chǎn)生壓力，讓管理者關(guān)注數(shù)據(jù)。最終使數(shù)據(jù)成為一種管理工具，即通過數(shù)據(jù)的連續(xù)變化來進行管理控制�？梢哉f，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項活動和過程。項目組在主持召開管理變革例會時，要求各部門匯報工作時，必須有數(shù)據(jù)支持，去掉以往工作匯報時的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會顯示，怎么解決呢？同時，數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎(chǔ)，有了齊全的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個良好的平臺。
（三） 用敬業(yè)精神打動中至信人，增強變革的決心。
無論是在調(diào)研階段還是在實施跟進輔導階段，項目組老師一顆強烈的事業(yè)心、責任心使中至信人深受感染。
制度和標準化流程的推出，在實施過程中通過稽核，沒執(zhí)行到位的進行相應(yīng)的經(jīng)濟制裁，項目組最終目的是達到完全的執(zhí)行，而不會因做出了相應(yīng)的處理就了事，因此項目組老師隨時都會親臨現(xiàn)場協(xié)助中至信人一起解決根本的問題。
結(jié)合3月17日主管級的《時間管理》培訓，在各分廠車間主管提出的時間不夠用的問題點上，項目組老師帶著問題點到車間現(xiàn)場采取蹲點式深入觀察與了解；經(jīng)過幾天的調(diào)查了解后，與生產(chǎn)廠長進行案例分析、討論；最終給予了各車間主管明確的意見答復；
同樣，在剛推行各班組《日計劃》任務(wù)時，為了配合車間查找《日計劃》任務(wù) 達成率偏低的原因，于4月25日項目組老師組織跟單員、稽核員、甚至邀請了張廠長共同參與現(xiàn)場蹲點調(diào)查，針對生產(chǎn)車間的產(chǎn)前準備、人員安排、技術(shù)質(zhì)量等方 面進行全方位調(diào)研取證后，與各分廠、車間主管、班組長現(xiàn)場進行案例分析講解……
生產(chǎn)每天都會有不同的問題發(fā)生，新員工的加入、操作不熟練人員調(diào)配的合理性及老員工自以為是的心態(tài)項目組均在現(xiàn)場向生產(chǎn)管理者導入各種應(yīng)對措施，而生產(chǎn)管 理干部在項目老師不斷灌輸新的管理方法的過程中工作也日漸變得輕松。他們深刻的體會到贏在執(zhí)行是一個實戰(zhàn)派的管理咨詢公司，推出的流程和表單通過稽核檢 查、培訓考試、處罰違規(guī)等動作，一點一滴都落到了企業(yè)管理動作的實處。贏在執(zhí)行老師的務(wù)實、求真精神深深的打動了中至信的管理人員，為項目扎實的推進奠定 了基礎(chǔ)。
（四） 送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓過程中除了流程操作講解，還制定了各流程的試卷考試，以利全廠相關(guān)作業(yè)員工掌握從中要領(lǐng)。
通過培訓、考試之后，項目老師還跟蹤實際的操作，從教工廠人如何填寫表單去教他們做工作，也就是說表單填寫好了，流程就做起來了，工作就做好了。
在變革前，中至信極少有表單記錄，但項目組入駐后要求工廠每個部門每個責任人都必須每天做好表單記錄，作為他們的工作日志，每旬做好工作總結(jié)與工作計劃；
(五)既要控制，更要激勵
在項目組入駐之前，中至信公司在懲劣方面可以說做得比較到位的，但是經(jīng)過一段時間后發(fā)現(xiàn)基本看不到獎勵方面的通報！
在制度和流程的實施的過程中，稽核有罰也有獎。實際過程中，贏在執(zhí)行習慣于正激勵的方法來提高員工的積極性，通過宣揚一些正面的事例來提醒極個別反面的員工。
為此，項目組反復的與工廠高層溝通，進而推出了《生產(chǎn)管理系統(tǒng)獎懲辦法》；重點推出獎優(yōu)措施；
總之，稽核結(jié)果實際上也是良性博弈的結(jié)果，觀念改變了，大家明白做錯就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負責人（或責任員工）、行政人事、生產(chǎn)廠長都要簽名，并要經(jīng)稽核中心去核實，避免了“冤假錯”案的產(chǎn)生，提升了管理的質(zhì)量。
(六) 沒有完美的個人，只有完美的團隊。
優(yōu)秀的團隊是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很多人其實很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合。企業(yè)是需要團隊抗戰(zhàn)精神，每一個不同崗位不同部門的人都要為著同一個目標，做好自己的本職工作。
那么如何打造企業(yè)的核心團隊？
項目老師認為首先要打造好企業(yè)高層團隊，也就是核心團隊、高層不團結(jié)就別奢望中層、基層能團結(jié)，因為團結(jié)打造是自上而下的。
其次，團隊運作必須形成機制，通過制度、紀律來維持團隊的正常運轉(zhuǎn)。很多企業(yè) 的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩小惠來打動員工、籠絡(luò)員工，甚至當其出現(xiàn)錯誤時，往往以寬容的態(tài)度處理，而 事實上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了” 的錯覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以制度管理是打造團隊的基礎(chǔ)與保障。
第三，整合“個人”資源，形成團隊合作。團隊精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強調(diào)團
隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)新，這樣的團隊只有簡單 的復制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團隊精 神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團隊才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
第四，團隊強調(diào)全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自 份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團隊的另一精神是強調(diào)對自己、對企業(yè)負責。贏在執(zhí)行老師認為：沒有完美的個人，只有完美 的團隊，也許團隊中并不需要每個團隊成員都異常的聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，好大喜功，相反卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于 公司既定的戰(zhàn)略目標要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上，不折不扣、堅定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對于過程中的每一個動作細節(jié)都要落實到實處。
(七) 博弈使中至信最高管理者認識到：博弈的過程其實是一個良性竟爭相互提升的過程。
變革前生產(chǎn)管理干部持有一種很被動的心態(tài)，對于工序之間部門之間的交貨時間或質(zhì)量異常無法掌控或暴光；基于這種現(xiàn)狀，贏在執(zhí)行推出了《聯(lián)絡(luò)單》、《制程異 常反饋單》，對于欠料或質(zhì)量異常利用表單進行工序之間、部門之間的溝通，要求責任車間/部門在單據(jù)上回復處理意見，稽核中心稽核時可提供相關(guān)的憑據(jù)，這樣 無形中營造了一個博弈的氛圍。
“博弈”是管理變革以前中至信家具聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進入企業(yè)以后，大家才知道了工序之間、部門之間、上下級之間應(yīng)該博弈，必須博弈。當然， 過去沒有博弈思想時，廠里是你好我好大家好，一團和氣，誰也不想得罪別人，不想去“較真”，因為一是“較真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結(jié)果，無評 斷的標準，“公說公有理，婆說婆有理”。在中至信，最突顯的就是在生產(chǎn)過程中出了異常問題時，發(fā)現(xiàn)問題的車間部門不愿意積極上報，大多數(shù)都是車間與車間或 是車間內(nèi)部進行“私了”自行解決。當然，這樣也許屆時是把問題處理好了，可卻沒有杜絕后患。通過利用《制程異常反饋單》將問題進行暴光后，由生產(chǎn)部組織相 關(guān)的責任人對質(zhì)量異常點進行分析找根源，而后從根源著手去尋求解決方案與措施，這樣即把此批產(chǎn)品的質(zhì)量異常處理好了，同時也杜絕了類似問題的再次發(fā)生，也 就是說從根本上徹底的得到了解決。這些舉動讓責任部門真正體會到：不是別人在挑自己的毛病，而是通過這一過程，讓他們幫助了別人解決問題同時也提升了自 己。
除以上案例之外，項目老師還利用“激勵先進事例”挑起了中至信員工的博弈，贏在執(zhí)行稽核五步曲，其中的第一步就是“激勵表揚”通過表揚先進事例，其實表揚的背后也就是批評部分落后。我們可以從一則《通報表揚》中看出，中至信前后工段明顯在博弈；《通報表揚》主要是表揚油漆車間員工在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)了木工段的質(zhì)量問題，并將不良品挑出，阻止了不合格品繼續(xù)流轉(zhuǎn)而不至于流入客戶手中，特給予獎勵，此通報一下發(fā)，激起了木工段分廠長痛心的檢討與吶喊，所以在通報上批示了“木工師傅們！為什么看不出問題！發(fā)現(xiàn)不了問題！大家都怎么看的呢？！！” 木工段各車間的通報就多了鄧良勝分廠長的批語。而后工段安包裝車間主管接到《通報表揚》后，就鼓勵員工說“只要你們檢出了嚴重不合格品，將給予獎勵50 元”，筆者聽了心里在偷笑，因為挑起了工序之間相互監(jiān)督（稽核）的效果。這一點很關(guān)健，只有他們之間有這種意識，那么雙方都不想對方找出自己的毛病，而唯 獨只有把自己的工作做好才不會給別人發(fā)現(xiàn)自己的問題。這就是筆者想要的結(jié)果，也正是企業(yè)所期望的結(jié)果，在這樣的一個過程中，工序之間暗地里在竟爭的同時雙 方都得到了進一步的提升！
通過以上的事實，中至信的最高管理者也認識到：企業(yè)要發(fā)展，就是要不斷的營造這種博弈的氛圍，讓工序間、部門間形成一種良性的竟爭，久而久之他們相互的技能就會在不知不覺中得到提升。
（八） 經(jīng)營“記錄激情，見證成長”的企業(yè)文化
過去，中至信的公告欄不夠規(guī)范：主要是張貼的位置不固定，或張貼排版零亂；與“中至信的形象品牌”對比給人的印象留下了很大的反差效果！隨著管理變革的深 入，大家認識到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在副總經(jīng)理與張廠長的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導下，建立了企業(yè)文化宣傳欄， 開辟了“規(guī)章制度專欄”、“員工風采專欄”、 “任務(wù)計劃專欄”、“通知通報專欄”等等…
當然這些只是企業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達成企業(yè)理念、行為方式的共識，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達到企 業(yè)文化的目的。為此，項目組采用了以下步驟：一是將變革推出的新思維、新流程都在宣傳欄上及時登載，使宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內(nèi)容保持一種活力， 以吸引更多的讀者群：其次，將文字與圖片相結(jié)合，圖文相兼容，提高了可視效果。中至信用“心”在營造企業(yè)文化的“百草園”，因為從贏在執(zhí)行老師的身上他們 看到了做人的力量和準則，感覺到應(yīng)當做好、能夠做得更好的信心和決心……
（九） 管理變革給中至信帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，中至信人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實際好處，自愿加入中至信這個團隊一起戰(zhàn)斗。
變革之初，有人擔憂會不會因變革把一些管理人員和技術(shù)人員“變走”，事實上這種擔憂是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能夠與中至信共同成長的，事實上 大家也看到了，變革，雖然動了真格，但只是對不學無術(shù)和極度無能的“南郭先生”動了真格，真正的“武松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好， 大家一起吃不飽”的“人情”管理。
雄辯的事實證明：表面平靜的工廠實際是“一潭死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；
中至信在標準體系、制約體系、責任體系三大體系互相推動下，工廠成為奔騰不息的“江河”，成為充滿生機與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺。就連 中至信自己沒有想到，在管理變革取得如此成就的今天，竟然公司核心團隊管理人員沒有一個因為變革而離開工廠，團隊的穩(wěn)定性在這樣一場驚心動魄的變革中表現(xiàn) 的如此優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí)行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟練，同時也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實惠。證明贏在執(zhí)行控制體系在中 至信造就了一代新人！
第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗
（一） 讓數(shù)據(jù)流動起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點，甚至很多企 業(yè)的管理者根本就不了解真實的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。就是因為物料控制方面如： 采購訂單、材料送貨單、材料出倉記錄、退/補料單等物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為 什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動性如此差，這和企業(yè)在成本方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為了讓中至信家具在成本管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項目組進駐企業(yè)后:
1、 建立倉庫管理機制，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)流，項目組制定和頒布了《倉庫管理規(guī)定》及倉管員崗位職責與權(quán)限；
2、 從3月份起，對板材、皮布類進行了按單領(lǐng)料；4月份起又針對油漆、玉石件的標準用量進行了測量與核算，并執(zhí)行了領(lǐng)發(fā)制度；同時表單帶著這些控制動作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
(二)倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�，倉庫管理的根
本任務(wù)是保障生產(chǎn)，先進先出、存量適宜，而重中之重又是賬物卡一致，這也是項目組在進駐中至信時倉庫管理中最迫切需要改變的一點；
3月6日，項目組唐老師和張廠長兩個人針對倉庫的整改事情進行了現(xiàn)場的規(guī)化與布局。3月7日起，由張廠長親自帶領(lǐng)材料倉的倉管劉燈雙、張佳、黃琴及其他部 門車間人員的積極主動配合下，從倉庫的區(qū)域規(guī)化、物料的分類、擺放進行整理、整頓、清潔、清掃，將沉淀了幾年的呆滯物品進行清理，使整個材料倉庫的面貌一 新。
在盤點完后再次組織人員對盤點數(shù)據(jù)進行稽核，做到賬、物、卡一致，倉管收料時根據(jù)《采購申請單》負責收料，在接到供應(yīng)商的《送貨單》后，倉管員要根據(jù)《采 購申請單》對物料進行核對無誤后，IQC(倉庫主管)負責來料檢驗合格方可進倉，倉管跟據(jù)《送貨單》入賬，這樣就理順了采購、倉庫、供應(yīng)商、賬物之間的關(guān) 系，同時也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉庫賬物卡的相符率穩(wěn)步上升，要求稽核專員不定期對倉庫進行稽核。
第四大戰(zhàn)役：完善作業(yè)指導書、加強品質(zhì)的提升
品質(zhì)改善理論上有許多解決方法，而影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因也很多，比如在新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟及工程技術(shù)資料的完整性、準確性都會影響到批 量生產(chǎn)時產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)、維修程序也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有原材料的品質(zhì)以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。
（一）、完善各車間工序環(huán)節(jié)操作指導書
項目組李老師結(jié)合原有的點滴文件的基礎(chǔ)上，通過深入現(xiàn)場與分廠長、車間主管、班組長、骨干員工展開溝通、了解后，把每道工序生產(chǎn)的操作規(guī)范要求、設(shè)備的安全操作、產(chǎn)品的質(zhì)量、防護要求等等方面信息綜合圖片、文字形成了各工序環(huán)節(jié)的《工序作業(yè)指導書》
（二）、完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、變革前，來料的質(zhì)量無明確規(guī)定由誰負責檢查，常會出現(xiàn)物料質(zhì)量問題在生產(chǎn)過程中才發(fā)現(xiàn)而導致生產(chǎn)暫停待處理。變革中通過明確規(guī)定來料質(zhì)量由倉庫主管負責后，在來料時倉庫主管無法確認物料質(zhì)量狀況時，倉庫主管會及時通知采購、分廠長或生產(chǎn)廠長到現(xiàn)場進行確認，合格收下不合格退回供方，減少被動局面；
B、推出了《質(zhì)量管理控制程序》扭轉(zhuǎn)了之前只有操作員工實行粗略自檢與互檢，而沒有具 體的文件體系規(guī)范：自檢互檢的動作及無人監(jiān)控操作員是否有作自檢與互檢。過程中有稽核人員進行跟蹤落實及車間主管進行加強巡檢并填寫《制程巡檢記錄表》； 若發(fā)現(xiàn)批量或嚴重性質(zhì)量問題必須填寫《制程異常反饋單》通過將問題點曝露后組織相關(guān)部門人員實行案例分析，將問題點從根本上去解決改善；
C、推行賽馬機制，獎優(yōu)懲劣
為解決這個“知行合一”的問題，項目組推行了公平、公開、公正的質(zhì)量獎懲機制，對質(zhì)量控制較好的單位和個人進行了獎勵，提升了車間員工品質(zhì)控制的主動性和積極性，形成全員質(zhì)量保障機制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
