記錄激情 見證成長，邁向規(guī)范化和制度化
——記歐志五金廠管理變革
（歐志五金廠副廠長兼計劃中心主管 周春江）
2009年8月26日星期三，在日歷上是一個非常普通的日子，對于常人來說，也是一個很平凡的日子。然而，這一天，對于歐志五金廠和歐志所有的員工來說，卻有著非凡的意義。“贏在執(zhí)行”管理專家組在經過董事總經理劉總前期的慎密考察和接觸后，于這一天，正式進駐歐志五金廠，開始了為期5個半月的管理變革。正如“贏在執(zhí)行”孫老師所講的一樣，這是一場“老板的革命”，更是一場“企業(yè)的革命”。作為歐志五金廠的副廠長，我親歷了這場革命并記下了歐志五金廠成長史上幾串深深的腳印，在此拙以文字以備后忘。
艱難的步履，歐志五金廠風雨5年，在激烈的市場競爭中一直飄浮不定。直到2008年年底 和2009年 上半年，公司的產品經過營銷部門的積極開拓，終于得到香港及歐美客戶的一定認可，產品訂單開始增加。面對這些雪花，怎樣快速融化？怎樣把這些訂單完成？怎
么把生產力實現(xiàn)幾何級的提升？到處是十分矛盾的指令；沒有任何過程系統(tǒng)化生產數(shù)據(jù)，也沒有什么工藝技術體系可言；部門之間工作銜接不上，沒有工作流程指 引；倉庫賬卡物嚴重不相符，誰都可以去倉庫拿取物料；生產訂單沒有評審，該做的沒做，做了的出不了貨……整個工廠似乎沒有了發(fā)展的動力了，有的，只是市場
給我們的壓力，工廠的工藝技術管理落后及混亂造成了公司在市場上處于極其危機的狀態(tài)，這種現(xiàn)象再不轉變，客戶就會流失，信譽就會散失。就像劉總所說：有單 我不接回來做還好，一旦做不好就沒有機會再做了。面對這樣的情況，老總的心理承受著多大的煎熬。
堅定的步伐。歐 志五金面對如此好市場機遇，同時針對工廠內部這樣的局面，總經理劉殷毅然決定，用最快的速度練好企業(yè)內功，打好內部管理的基礎以便坦然迎接市場挑戰(zhàn)。在人
才急缺情況下，借用外力支撐起歐志五金的發(fā)展。正在此時，“贏在執(zhí)行”管理專家們就像久旱的甘霖落到了歐志五金廠。他們是一支由中小企業(yè)管理變革專家、企 業(yè)管理咨詢專家和管理變革實戰(zhàn)專家組成的專家組，他們的任務就是專為中小型企業(yè)把脈診斷，開出一劑醫(yī)治企業(yè)頑疾的良方，讓企業(yè)建立現(xiàn)代管理制度，形成頑強
拼博的團隊，把企業(yè)做大做強。于是，有了8月26日的特殊，也給予了歐志五金廠所有人的希望。
“贏在執(zhí)行”專 家組在孫耀華老師的帶領下，進入歐志第一件事，就是利用晚上或星期天調查研究，望聞問切。他們問得很仔細也很認真。有許多問題是我這個計劃中心主管和許多
管理人員以前從沒想到過的。從人員到組織架構，從工藝到設備模具，從流程到規(guī)章制度，從環(huán)境到信息溝通……我們看到的，是他們的筆記簿上密密麻麻的文字和 天天忙碌的身影；我們聽到的，是他們新穎的管理詞匯和極富邏輯的管理理念。整整半個月的時間，公司所有的人員所有的事項所有的角落都被專家組的專家們全部
調查過，歐志五金廠管理變革的戰(zhàn)役就要打響了。我和我的管理者們一樣帶著緊張和期待的心情等待著這一刻的到來。
“觀念”、“心態(tài)”、“流程”，這 是專家組在進行了廣泛的調研后得出的幾個最為關鍵的詞語。我們管理人員當中有很多都是隨同歐志一起成長了多年的老員工，在具有豐富的產品經驗的同時，也種
下了根深蒂固的傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想。生產不跟市場走，總是希望做起事來想怎么方便就怎么方便，有組織無紀律的事情經常發(fā)生。觀念跟不上，心態(tài)正不了，流程 很混亂。專家們決定，用培訓做武器，用流程做彈藥，來打這場管理變革戰(zhàn)。
于 是，每周末的晚上，培訓室里都是燈火通明，一個個流程制定下發(fā)培訓考試，一張張獎勵和處罰通知單張貼公布。歐志第一次有人管理遲到早退現(xiàn)象，不論是誰，一
視同仁。歐志的每一個人都真正動起來了，由身到心，由表及里……哪個環(huán)節(jié)有阻塞，專家們就馬上深入探討，在最短的時間里拿出解決方案，做出流程圖，制定責 任和權利相符的崗位，部署與之相稱的人員，把問題簡單化處理完成。哪個人員有思想問題，專家組就立刻進行溝通，指出成績和不足，把思想工作做到家，讓他放
下包袱，開動機器。專家們致力打造出工廠型團隊，孫老師精心繪出了工廠系統(tǒng)管理控制圖，海濱老師雷厲風行斬釘截鐵地引入上下工序制約機制，把上至總經理， 下至生產員工，全部納入工廠團隊內部的激勵和問責機制。孫老師更是百忙之中，抽出時間來到我們公司，對我還有我的同事們進行培訓，每次的培訓過后，不單是
理論的傳道，更有實踐的指導。正如孫老師說的，我們欠缺的就是培訓，把培訓工作做好了，很多問題就迎刃而解了。對于這場可以說是暴風雨般的改革，雖然很多 人不習慣，很多人有抵觸情緒，但擺在大家面前的現(xiàn)實成就是有目共睹的。就拿我自己來說吧，一直都認為企業(yè)只要能做出東西來，就會有出路，但我沒有想過如何
項目開發(fā)；如何管理人員；什么是現(xiàn)代企業(yè)制度怎樣規(guī)范化發(fā)展？一個一個是如何運作？通過這場變革，我對這些都有了深深的體會，有波折，有困難，有低潮，有 阻力，專家們和公司領導們沒有氣餒過，沒有放棄過，歐志管理變革的步伐是堅定的，是不可阻擋的。這個管理變革的腳印，我們邁得很堅實，很成功，將我們在同
行業(yè)中的起跑線劃在了前面。
最 后，借用孫老師的一句話：一代人做一代事，做過的事必然留下痕跡，成為一段歷史，成為一種回憶，物化或者固化在企業(yè)的動作中，化作企業(yè)成長的階梯。我們將
記住“贏在執(zhí)行”的老師們，他們是孫耀華、海濱、梁書萍、鄧旺江老師他們留給我們的是他們的敬業(yè)、專業(yè)和永不止息的管理變革事業(yè)。我相信，“贏在執(zhí)行”管 理專家們留給我們的歷史和回憶，將永遠載入歐志五金廠的發(fā)展史冊上，一直鞭策著我們奮力而前行。我更加相信，有了這次管理變革，歐志五金將更快更強地邁向
輝煌。
五個月的管理變革以來公司在各個方面取得了顯著的成績，具體數(shù)據(jù)如下：
（1） 數(shù)控車床車間：
變革以前數(shù)控車床車間平均機器加工148626分鐘/月，通過導入贏在執(zhí)行管理模式后：平均機器加工179084分鐘/月，提升30458分鐘/月；月度平均產能數(shù)控車床車間比“贏在執(zhí)行”進駐調研時提高了：20.49%，最高月已突破：207728分鐘/月
（2） 數(shù)控銑床車間：
變革以前數(shù)控銑床車間平均機器加工134156分鐘/月，通過導入贏在執(zhí)行管理模式后：平均機器加工167457分鐘/月，提升33301分鐘/月；月度平均產能數(shù)控銑床車間比“贏在執(zhí)行”進駐調研時提高了：24.82%，最高月已突破：198369分鐘/月
（3） 倉庫賬物卡相符率：
倉庫賬、物、卡相符率從調研時的難以統(tǒng)計提升到現(xiàn)在的97%。
（4） 采購供應及時率：
采購供應及時率從調研時的難以統(tǒng)計提升到現(xiàn)在的96%。
2010年1月10日于廣州
編者按：
贏 利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎；沒
有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力， 企業(yè)盈利就永遠是一句空話； 管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗， 有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合， 整合就 需要強有力的控制!
贏在執(zhí)行�。。�
目 錄
序 …………………………`……………………………………………………3-6
目錄 …………………………`……………………………………………… 7-8
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權威 ………………………………………… 9-24
（一） 成立管理變革領導小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個人權威轉化為制度權威、組織權威 …………………………………… 9-13
（二） 在企業(yè)內部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理………………… 14
（三） 讓企業(yè)老板放心授權 …………………………………………… 15-24
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………… 25-38
（一） 管理變革首先帶給歐志的是人觀念改變 ……………………… 25-26
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變歐志人的隨意與模糊 …………………… 26-29
（三） 用敬業(yè)精神打動歐志五金人，增強變革的決心 ……………… 30
（四） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 … 31
（五） 既要控制，更要激勵 …………………………………………… 31-33
（六） 沒有完美的個人，只有完美的團隊 …………………………… 34-36
（七） 良性博弈使歐志人變得文明，由“順而不從”轉向
了“依法論處”……………………………………………………………… 36
（八） 經營“同在歐志，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化 ……………… 37
（九） 變革給歐志帶來了核心凝聚力 ……………………………… 38
三、第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗………………………………… 39-42
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來 ………………………………………………… 39
（二）倉庫管理是物料控制的重頭戲 ………………………………… 40
（三）在制造過程中對物料的控制 …………………………………… 40-41
（四）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的
企業(yè)責任文化………………………………………………………………… 41-42
四、第四大戰(zhàn)役：改善動作、提升品質…………………………………… 43-48
（一）確定目標，全員參與品質改善 ………………………………… 43-44
（二）完善標準、建立品質管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺… 44-48
五、“贏在執(zhí)行”簡介 ……………………………………………………… 49
“贏在執(zhí)行”管理模式介紹 ………………………………………………… 49
六、項目咨詢簡介 …………………………………………………………… 50-54
（一）項目咨詢流程 …………………………………………………… 50
（二）項目運作…………………………………………………………… 50-51
（三）項目跟進模式流程圖 …………………………………………… 51
（四）專家團隊老師簡介………………………………………………… 52-54
后記 ………………………………………………………………………… 55-60
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權威
（一）成立管理變革領導小組、稽核小組，將個人權威轉化為制度權威、組織權威
調研階段結束，調研報告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師與企業(yè)高層溝通，陳述調研報告，就管理變革整體計劃事項與企業(yè)高層達成一致意見。調研報告陳述完成的第二天，項目組就開始進入實施、跟進階段。
進入實施跟進階段后，項目組快速行動，成立管理變革領導小組，確定管理變革領導小組成員，并明確其職責及工作程序，（具體可參照《管理變革領導小組工作程序》）工作內容大致如下:
1、 調整企業(yè)組織結構
企業(yè)管理變革領導小組與贏在執(zhí)行專家組一同討論現(xiàn)有的組織結構狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結構，確定后開始重組組織架構，如有需要增補人員時由人事行政部負責補充招聘人員，贏在執(zhí)行專家組織負責面試、復試。
2、 負責接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項目任務書，并落實任務書、安排內容。
A、 由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進程表制定項目總任務書，部門周任務書等；
B、 管理變革領導小組接收管理變革任務書，并負責將任務書責任到人；
C、 稽核組適時對任務書完成情況進行跟進，如在實施過程中有不能按期完成任務的要提前告知專家組，對實施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
3、成立管理變革稽核小組，由董事總經理任組長，計劃中心主管兼行政主管任副組長。稽核小組主要職責：
A、稽核管理變革進程情況，項目任務完成情況；
B、稽核新流程運作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核生產計劃、車間、品質、采購、倉庫等部門管理職責履行情況；
4、設立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結果上報稽核小組，做出相應的獎罰。
B、管理者工作稽核；稽核部門經理對下屬的管理狀態(tài)，要求部門經理/主管上班時間內必須準確及時掌握下屬的工作點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結果給予公布及處罰。
C、會議稽核；檢查會議結束后有否會議記錄及會議執(zhí)行情況，對違反者給予處罰
管 理變革領導小組成立以后，通過人事行政部，把各部門工作職責，如總經理、生產計劃中心、技術中心、品管組、業(yè)務中心、財務中心等的權限與職責快速頒布下去
開始執(zhí)行。根據(jù)以前不管大小事情都要老板親自簽名才能流轉及發(fā)外，項目組與老板溝通建立標準化體系，形成一套標準化的工藝流程從而將個人權威、精神領袖文 化轉化為制度權威，組織權威。企業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至老板、各級主管、下至普通生產員工，都必須嚴格遵守制度，違章的一律按照制度進行處罰，
而稽核小組在這時代表老板天天檢查、督促各部門工作，對于未按時完成的一律按規(guī)章制度給予處罰，逐步將制度的權威樹立起來，因為員工已經感受到老板開始較 真了，因此在工作時不敢粗心大意、打馬虎眼了，都會認認真真去做。
9月中旬管理變革正式拉開大幕，項目針對歐志會議紀律松散且有會而未決的問題，第一個編制了《會議管理制度》，并經討論后，會簽下發(fā)，開始運作，在第一次的生產會議大車間主管遲到5分 鐘，當場項目組老師要行政開出稽核表要該主管簽名。在第三次的生產會議，倉庫組長因未參加而被處罰。而管理員看到老板當場簽名了，感覺到老板這次是動真格
了，還會有所保留嗎？從那兩次起所有管理人員都感受到一種巨大壓力，意識到一場樹立組織權威、制度權威為標志的“革命”在歐志就要開始了。
（二）在企業(yè)內部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理
堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應的管理部門或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。
1、 強化生產計劃中心的職能
A、 推行生產協(xié)調會：每天下午16：30分舉行，半小時左右，由計劃中心主持、倉庫、品管、大車間、數(shù)車工段、數(shù)銑工段等部門參加；
B、確保倉庫數(shù)據(jù)準確：組織盤點，做到賬物相符；
C、定期召開稽核會議分清責任及問題的解決辦法；
2、強化人事行政部門職能；
A、充實力量，確定部門職責；
B、在建立企業(yè)制約機制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進、使用等措施；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊》；
D、制定企業(yè)培訓計劃：包括基層、中層、高層人員培訓計劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機制：管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當?shù)恼{整，人事行政部門負責該項制度的制訂、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權
在 開局階段，項目組老師必須如覆薄冰，每一個動作都得要小心謹慎，特別是對于自身嚴格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務實、敬
業(yè)，負責的典范。因為開局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著眼鏡在觀望，甚至是考驗項目組老師的方方面面，所以必須要把項目組和贏在執(zhí)行的威信樹立起來，一 旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽奉陰違、無法把具體的動作真正落實到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原因，在調
研階段時，項目組全體老師基本上都不動聲色，不急于參與處理具體問題。
為 了樹立起項目組老師的權威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權，掌握著人事任免權、獎罰權、調薪權等一系列權力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會真正放心的授予你 “尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信任呢？在剛進駐歐志的兩周內，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價值，肯定是不可能的。
經過項目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個難點或急解決的重大問題。
對 于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產品質量控制、產量提升、物耗降低等方面總會有一個或兩個甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導致企業(yè)在生產、物流、運輸?shù)雀鱾�環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴重的瓶頸甚至會成為企業(yè)邁不過的一道大坎！而項目組根據(jù)調研時掌握的信息，已經非常清楚歐志的執(zhí)行力不強的瓶頸問題，因此項目組針對交期 問題開始了第一場陣地戰(zhàn)役。
歐志從2009年5開 始制定生產計劃的電子版，具體到每一車間每天做什么、做多少還是由車間自己安排，仔細分析其緣由，項目組認為根本原因就在于整個生產沒有一個協(xié)調、統(tǒng)一、
跟進的計劃物控管理中心。接觸過生產的都非常清楚：計劃物控管理中心就相當于生產制造型工廠的大腦，其位置非常重要，牽一發(fā)而動全身，對于一個健全的人來 說，如果大腦一旦中風，整個人的身體便處于癱瘓狀態(tài)，正是由于計劃物控部門的缺失，導致訂單評審、計劃排程、物料管控、生產跟進都處于失控狀態(tài)。
為 了解決生產計劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始調整組織結構時就組建、成立了一個新的部門——生產計劃中心，主要負責安排生產計劃、協(xié)調處理生產異常等。組織
架構重新分工與設置，使歐志的部門設置更具科學性、合理性、更能適應工廠的生產經營模式，特別是新組織架構中設置了計劃中心，改變了過去那種無計劃生產， 同時也使得各部門分工更明確、更能相互制約、使得整個生產的運作管理如同人體的經脈針灸一樣通暢無阻。計劃中心成為生產控制、物流控制、數(shù)據(jù)控制中心。為
了規(guī)范動作，在一個月中，項目組老師與歐志管理人員一起泡在車間，共同探討物料需求計劃、采購計劃、生產計劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產管理控制 程序》、《交接班作業(yè)流程》、《采購管理控制流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》、《倉庫管理制度》、《進料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》等7個作業(yè)程序和管理辦法，對生產系統(tǒng)的管理人員、操作人員進行了10多 次培訓，經過流程的制定與運作，加強了對車間和倉庫的管理，同時避免了生產計劃的無序性。計劃中心在每周的一、三、五舉行生產會議，當場就把生產計劃排產
到各車間的生產計劃的電子版（具體機臺并預計完成時間）。改變了以前由車間主管自主安排生產的流程，從而使整個生產受控于計劃中心。
因 此要讓企業(yè)內部那些已久動作的不良習性得以根本上改變，這些權力就必須擁有，否則有再好的廠紀廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成一種擺設，而最終收不
到太大的實際效果。至此，項目組已成功的將個人權威轉化為制度權威、組織權威，也獲得了“尚方寶劍”，為項目的整體運作開了個良好的勢頭。
何解決管理變革中的沖突
海 濱 著
組織行為學認為，適度的沖突對組織并不是一件壞事，對組織的發(fā)展是有好處的。
我 們都知道管理學上的“鯰魚效應”：從前，很多漁夫從海上打撈沙丁魚來賣，由于路途遙遠，到岸時很多沙丁魚死了，賣不到好價錢。但是，其中一位漁夫在他的魚
缸內放了一條鯰魚（吃魚的魚），由于鯰魚在沙丁魚內不停的游動，導致這些沙丁魚十分驚慌，結果，這些沙丁魚到岸時沒有死。
還有人做過這樣的實驗：把青蛙扔到滾燙的水中，青蛙就會馬上跳出來，但是，把青蛙放在水中慢慢加熱的話，青蛙在水中很舒服，當它熱得受不了想跳時已經跳不起來了。
沒有沖突的組織就像沒有放鯰魚的沙丁魚魚缸，也像始而讓青蛙舒服最終要了青蛙命的溫水一樣，才是一件可怕的事情。所以，我們在管理變革的時候，要使企業(yè)保持適度的沖突。
我們的管理變革，從某種意義上說就是要給項目企業(yè)帶去沖突的，我們當然希望沖突在企業(yè)人員中發(fā)生，但往往首先是我們與企業(yè)的骨干管理人員發(fā)生沖突，這對管理變革是不利的，必須要處理好這類沖突。
我們該如何處理好與企業(yè)管理人員的沖突呢？
第一、要保持良好的心態(tài)。
有 個烏龜喝可樂的故事：在炎熱的夏天，一只大烏龜和一只小烏龜從冰箱里各拿出一支可樂，大烏龜一仰脖就喝完了，然后又跑到冰箱里去拿，可是冰箱里沒有了，它
還想喝，怎么辦？它要小烏龜去買，小烏龜看了看自己沒喝的可樂，說：“大烏龜，你可不要喝我的可樂啊！”大烏龜說：“不會的，快去買吧�！毙觚斁腿ベI可 樂去了。大烏龜?shù)攘藘蓚�小時見小烏龜還沒有回來，就想小烏龜一定不會回來了，就拿起小烏龜?shù)目蓸窚蕚浜�，這時小烏龜沖了進來，說：“大烏龜，我就知道你要
喝我的可樂，我在門后就沒有去買可樂，一直看著你�！�
這個故事說明，如果心態(tài)有問題，我們會付出代價來證明我們最初的想法是對的，但種證明又是毫無意義的。好的心態(tài)像太陽，照到哪里哪里亮；差的心態(tài)像月亮，初一、十五不一樣。
歐 志廠是精密五金加工廠，管理人員和普通員工的管理和被管理的心理承受素質都較低，抗壓能力差，很多工人都是剛從技校畢業(yè)參加工作的。由于我們及時糾正了心
態(tài)，很快就與工廠的管理層打成一片，就是發(fā)生沖突，也是就事論事，不會發(fā)生人身、人格攻擊。大家知道，老師是來幫助他們的，是為了雙贏：為了工廠好，為了 員工好。
第二，要正。
正就是公正、無私，一身正氣。如果我們在企業(yè)與管理人員發(fā)生沖突，只要我們保持公正無私，就能妥善解決。
第三，要信。
信就是自信。在管理變革初期，企業(yè)的很多人都持懷疑、不信任的眼光來看待我們，有時還要為老師的一點點小錯誤故意與老師過不去。這是考驗我們的時候，我們一定要自信：因為贏在執(zhí)行系統(tǒng)控制理論源自于孫耀華老師獨特的思想及其率領的贏在執(zhí)行團隊經過將近30多 家企業(yè)實踐經驗，其正確性是毋庸置疑的。我們要用我們的信心感染整個企業(yè)的人。歐志五金廠的管理變革進行到第二個月時，工廠的中高層骨干都表現(xiàn)出來順而不
從，認為管理變革不適合本廠，推行的流程沒有用，因此導致很多事情無人管，人心渙散，不良品增加，這時老板也動搖了，每個人都面對著無比大的壓力，項目組 老師通宵不能入睡，請求公司專家組支援。孫老師總詳細了解項目運作情況，訪談關鍵管理人員，然后把全體管理人員召集開管理變革大會。孫老師在會上表現(xiàn)十分
自信，談自己的經歷，語重心長，給在座的管理人員以鼓舞，每個與會人員發(fā)表了自己的心聲。會后，一個車間主管說，要和孫老師學管理。我們看到此情此景，真 是感動，這個項目能扭轉局面，是靠孫老師的自信感染了管理人員。
總之，在管理變革中，老師與企業(yè)管理層發(fā)生沖突是不可避免的，如果做到以上幾點，沖突就會往良性方向發(fā)展。
稽核人員應當如何開展工作
海濱、梁書萍 合著
稽核制度是孫耀華老師獨創(chuàng)的“中國制造業(yè)”企業(yè)管理系統(tǒng)控制體系中十分重要的內容，博大精深，經過贏在執(zhí)行咨詢團隊在全國30多 家各行業(yè)中小民營企業(yè)的實踐，毫無例外地被證明是提升企業(yè)執(zhí)行力、減少乃至消除企業(yè)失控現(xiàn)象的“殺手锏”。 各方面管理基礎都很薄弱的企業(yè)，真正要建立起一套完整的流程式管理模式并不難，難的是如何推行和落實這套流程式管理模式中所有的制度。強大的執(zhí)行力和控制
力靠什么保障？制度化建設靠什么來落實到位？靠稽核。
根據(jù)我們在中小民營企業(yè)開展管理變革的經驗來看，企業(yè)的稽核人員應從以下四個方面入手開展工作。
一、稽核前做好“功課”
稽 核人員在稽核前必須做好的“功課”是熟悉稽核內容、預估可能出現(xiàn)的問題以及稽核過程中可能遇到的阻力等。有些稽核人員尤其是兼職稽核人員對此往往不重視，
思想準備不足，在稽核過程中，遇到棘手問題就束手無策。例如：在稽核流程、制度的執(zhí)行情況時，由于稽核人員本身對要稽核的流程內容不熟悉、沒吃透，所以遇 到問題時就不知所措，更不用說對責任人進行指導、提出整改意見了。
稽核人員只有提前做好“功課”，才能有的放矢開展稽核工作，而且，不管遇到任何錯綜復雜的問題，都能妥善處理，稽核的效率自然就提高了。
二、明確每次稽核需達成的目標
每 次稽核要達到什么效果，被稽核對象的工作改善要達到什么程度才算合格等等，這些都是每個稽核人員必須清楚了解的。如流程稽核，稽核人員必須清楚每個環(huán)節(jié)要
做到什么程度、需要履行哪些手續(xù)、什么時段內完成、誰簽字才有效等等，這些細節(jié)都是可以考核的，也是每個稽核專員必須清楚掌握的稽核依據(jù)。如我們要稽核 《進料檢驗作業(yè)流程》的執(zhí)行情況時，就可以稽核進料檢驗員（IQC）在收到倉庫報檢的《送貨單》后多長時間內開始進行現(xiàn)場檢驗、什么時候向倉管員回復檢驗結果、檢驗數(shù)據(jù)和表單填寫是否完整等等。有了這些具體目標，就猶如手中有了一把量尺，用這把量尺去衡量被稽核對象的工作完成狀況、工作的效果和執(zhí)行流程的程度，做到一目了然。
三、要有操作性強的稽核方案
每次接受稽核任務后，稽核人員應當認真考慮從何處開始入手、核查順序怎么合理安排等關鍵問題，最好在事前制定一個操作性強的稽核方案。這一點能否做好，直接影響到稽核的效率和效果。
我 們在一些像質量事故等專項稽核中，經常發(fā)現(xiàn)稽核案例會牽扯到很多部門和相關責任人。如，筆者曾經調查過的一起大批量產品返工事件，責任部門有三個，相關責
任人竟有五、六人之多。對于這么多的被稽核對象，理順調查次序非常重要。若排程不當，就會在聯(lián)絡、取證等環(huán)節(jié)上浪費時間和精力。
稽 核方案是沒有固定模式的，應當根據(jù)具體情況而定。但在制定方案時有幾個“流”一定要加以考慮。一是物流，二是表單流，三是信息流。這幾個“流”都有固定的
流動方向，順著這個方向查，往往能發(fā)現(xiàn)問題的真正癥結，同時也可以少走許多彎路，達到事半功倍的效果。如以上所提的返工事件，我們順著物流的方向去查，結 果發(fā)現(xiàn)是委外加工沒人跟蹤而造成的。
四、要充分評估稽核結果的影響
稽 核就意味著要追究責任，就必須強制責任人為自己的錯誤“買單”，這決不是一件愉快的事情。許多中小民營企業(yè)里，員工已經習慣了自由放任的企業(yè)文化，責任意
識淡薄，誰也不愿意得罪人，凡事都不愿意去較真，大家都認為工廠是老板的，自己只是一個打工的，何必那么認真，就算工廠損失再大，也是損失老板的錢，老板 成了“冤大頭”。
我 們到企業(yè)實行管理變革一旦推出稽核制度，員工尤其是管理人員就開始反感甚至反抗，最突出、最常見的表現(xiàn)就是不想承擔責任，互相推諉，互相扯皮。有些問題可
能在中層解決不了，必須提報到高層來處理。這樣的事情多了，自然會影響到一些管理人員的工作心態(tài)，中基層管理者越來越不敢拍板處理職責范圍內的事了，對高 層管理者的依賴性也越來越強了，高層管理者的工作量突然增多了，而處理的問題往往是一些屬于中基層管理者職責范圍解決的小問題。如此一來，可能就會形成惡
性循環(huán)。
因 此，我們在稽核的過程中就要充分評估稽核處理結果的影響，提前做好應對措施。如：通過生產協(xié)調會、品質例會、管理變革例會、案例分析會等形式，把矛盾和糾
紛及時處理在一定層面上，既不能讓問題成堆，也不能不分大小巨細一股腦地把問題上交企業(yè)高層管理者，應當讓各級管理人員明白自己的職責權限，把問題分流分 級解決，以提升管理人員分析問題和解決問題的能力，讓大家明辨是非，提高工作效率。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一） 管理變革首先帶給歐志的是人的觀念改變。
剛開始聽說變革，多數(shù)人是不能理解或者反對的，因為大家都習慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚至擔心變革會變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對，指桑罵槐、含沙射影；而參加過其他公司ISO等 類似培訓的，對此則不屑一顧，戴著有色眼鏡在瞄著，認為不過如此而已，見過的老師多了，你們還能怎樣，這種心情的確是可以理解的，但還有少數(shù)想學點東西的
人持歡迎和接受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項目組老師們反復給歐志人開導、洗腦、做思想工作，對他們說：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；吃大鍋飯只能是絕路一 條；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會真正做到行業(yè)領先……。
項 目組老師從“管理”與“變革”的高度，從企業(yè)系統(tǒng)管理控制、人生價值觀等方面，反復地不斷地給歐志人比較分析，指出一個人如何在一個團隊中成長，引導并明
確企業(yè)價值觀、個人價值觀……在管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行專家組每月開展“管理變革之思想革命”專題溝通講座。
在 “責任勝于能力”、“如何打造高績效的團隊”、“如何進行有效控制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”、“幫助了別人，成就了自我”等課
程……慢慢地，歐志同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習慣，主動地顛覆傳統(tǒng)思想，否認個人英雄主義、官僚主義等不正之風，歐志人從而提升了團隊作戰(zhàn)意識，堅 定了變革信心�？梢韵胂髿W志的團隊意識已經形成，正在逐步走向成熟的團隊。
歐志五金在這次管理變革中，管理人員的素質提高了，工廠管理從變革前的復雜化變?yōu)楹唵位�，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經驗作業(yè)走向了制度化、標準化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個人的工作職責從模糊走向了清晰。
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變歐志五金的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才
能 清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理者”對人和事的了解，但他們對工作過程不能清晰的把握，因為有的只是感覺，
而沒有準確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標準化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集 和分析作為日常管理必不可少的手段，以驗證管理體系的適宜性和有效性，并評價在哪些地方還需持續(xù)改進；實施數(shù)據(jù)化，并不是簡單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的
是要轉變對數(shù)據(jù)認識的觀念，轉變憑感覺、憑經驗工作的習慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計方法的不合理有關系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關注數(shù)據(jù)，同時也缺乏對數(shù)據(jù)進行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計技術的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在歐志五金廠，贏在執(zhí)行專家團采取了如下幾個動作：
1、 各車間領料要開具領料單據(jù)才能進行領料，沒有領料單據(jù)倉庫一律不得發(fā)料。項目組在調研時發(fā)現(xiàn)車間隨意到倉庫拿料，無人去制止。
2、 車間生產完后的料尾也要開具《退料單》進行退料。
3、 報廢的零件也要開具《報廢單》進行退料。
4、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞一覽表》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責任人、表單來源、處理方法、處理時間、輸出內容等，以使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
5、 加 強數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結合起來。在得出一個數(shù)據(jù)后，相應的績效考核方案也配套產生并運作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產
生壓力，讓管理者關注數(shù)據(jù)。相繼推出《刀具考核方案》、《數(shù)控車間預備技術員、技術員、主管的績效考核方案》最終使數(shù)據(jù)成為一種管理工作，即通過數(shù)據(jù)的連 續(xù)變化來進行管理控制�？梢哉f，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項活動和過程。項目組在主持召開管理變革例會時，要求各部門匯報工作時，必須有數(shù)據(jù)支持，去
掉以往工作匯報時的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會顯示，怎么解決呢？同時，數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎，有了齊全的數(shù) 據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個良好的平臺。
（三） 用敬業(yè)精神打動歐志人，增強變革的決心。
無 論是在調研階段還是在實施跟進輔導階段，項目組老師一顆強烈的事業(yè)心、責任心使歐志人深受感染，為了搶管理變革的進度，項目組老師夜以繼日，甚至通宵達
旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點的真實問題，為工廠把脈診斷及對癥下藥，最終設計出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在 生產照常動作的情況下，大部份流程是項目老師在生產現(xiàn)場與管理干部您一言、我一語進行了互動，由項目老師一字一句記錄、整理，再利用晚上研討和培訓。
歐 志人沒有忘記，贏在執(zhí)行老師對每個流程、制度都經歷了“七步曲”，并至少要經過三次大范圍的討論或培訓，首先是研討現(xiàn)有的做法和流程，由各部門起草初稿，
第二次是由贏在執(zhí)行專家組審定修改后組織相關人員討論，第三次各部門會簽后組織流程培訓和考試。在研討過程中討論非常激烈，因為夾雜一些關系到個人利益、 職權、面子、作業(yè)習慣等等因素，有時為了一個流程的合理性，竟然討論一兩個小時還不能定案。盡管如此，老師們還是憑著多年的管理經驗“民主集中”，最終達
成一致共識。
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責任部門、責任人、相關表單、作業(yè)內容構成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達方式，是對傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實實在在的企業(yè)革命。
變革之初，不少人甚至干部都曾懷疑，是否又像上次像一些文件和表單交給廠方就算完事，不管適不適合工廠，也不管相關人員會不會操作，反正有了書面的東西就算完成任務，結果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原樣，因為大家知道這是做樣子，給客戶看的，而且是企業(yè)員工也不懂ISO的精神和實操方法。
事實證明，贏在執(zhí)行是實戰(zhàn)的變革老師，我們推出的流程和表單通過稽核檢查、培訓考試、處罰違規(guī)等動作，一點一滴都落到了企業(yè)管理動作的實處。贏在執(zhí)行老師的務實、求真精神深深的打動了歐志的管理人員，為項目扎實的推進奠定了基礎。
（四） 送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓過程中除了流程操作講解，還制
定了各流程的試卷考試，以利全廠相關作業(yè)員工掌握從中要領。在長達5個月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領歐志管理人員工一起制定、研討流程、制度達85個，
想變革前，無論開會或培訓，就算你罰款也沒人參與，眾多人不參加，如何處罰呢？因此贏在執(zhí)行的培訓是獨特的，首先內容上是沒有重復的，而且有大量的真實案 例可參考，加之又輔助以現(xiàn)代化的培訓設備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動活潑且不失深度。變革前，人事行政部組織培訓是一件非常頭痛的事，主持人為難，
講課老師更為難，不講吧，未完成任務，講吧，看著下邊稀稀拉拉的幾個人，聊天的聊天，接電話的接電話，根本沒人愿意用心去學習，企業(yè)也沒有營造出一種學習 型文化。而現(xiàn)在的培訓，沒有人再遲到，也沒有人中途手機鈴響，即使不慎違反了也會自學的掏出10元錢受罰，因為大家知道贏在執(zhí)行的專家和老師都是這么做的。的確，教方法比送結果更重要！
（五） 既要控制，更要激勵
控制力在任何工廠都是一個老大難問題，很難找到平衡點，要么有章不執(zhí)行，
無法無天；要么控制過頭，搞得人人自危；過去歐志也是如此，而且還罰不得，在調研得知，一名工段的主管因為違反了一份通知的規(guī)定，被人事行政部發(fā)出通告處罰 5元，但這位立即把公告擦掉并告訴老板，這事就這樣不了了之。這是嚴重的無視制度、無視組織權威。而且獎罰收支兩條線，沒有明確規(guī)定，導致員工認為罰款都進了老板的腰包，老板認為錢沒賺多少，還要拿錢做獎勵和福利，互相猜疑，互相不信任。
經項目組的建議，歐志設立了“員工獎罰基金”，獨立于公司賬戶，而且由老板從公司撥￥3000元 作為啟動資金，以后將員工的罰款納入此基金，主要用于對一些員工的日常獎勵和對困難員工的幫助。具體操作時，“實事求是”是原則，“知行合一”是方法，對
于獎罰力度，變革前是員工罰得多，“當官”的罰得少，獎的就更談不上了；現(xiàn)在是管理人員罰得多，罰得重，員工罰得輕，罰得少，就是總經理不按流程做事也照 樣受罰，同樣拿現(xiàn)金來繳納，這在過去是想也不敢想的事，因此干群關系得到了很好的改善；期間在項目組老師的策劃下相繼舉行了“拔河比賽”和“三人兩足運
水”接力賽，讓所有的員工參與其中，過程當中充分體現(xiàn)了團隊的精神。
總之，稽核結果實際上也是良性博弈的結果，觀念改變了，大家明白做錯就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負責人、人事行政、總經理都要簽名，并要經稽核小組去核實，避免了“冤假錯”案的產生，提升了管理的質量。
（六） 沒有完美的個人，只有完美的團隊。
優(yōu)秀的團隊是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很
多人其實很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個資源，而整合形成的最終產品是過硬的、敢打硬仗的團隊。
很 多企業(yè)也渴望打造團隊，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認為自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團
隊，于是他們試圖拉一些專業(yè)能力強、文憑學歷高、管理經驗豐富的職業(yè)經理人來湊成企業(yè)的核心團隊。殊不知，就是這樣一支由單個作戰(zhàn)能力強的人員所組成的團 隊，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對較弱，道理很簡單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內耗的時間與精力多于他們之間團結的時間與精力，結果不但不能形成團
隊，反而有礙于團隊的形成。因此，根本的原因不是內部管理人員的“水平”、“素質”的高低與強弱，而是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團隊？
項目老師認為首先打造好企業(yè)高層團隊，也就是核心團隊、高層不團結就別奢望中層、基層能團結，因為團結打造是自上而下的。
其 次，團隊運作必須形成機制，通過制度、紀律來維持團隊的正常運轉。很多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩
小惠來打動員工、籠絡員工，甚至當其出現(xiàn)錯誤時，往往以寬容的態(tài)度處理，而事實上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在 企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權威和管理權威。所以制度管理是打造團隊的基礎
與保障。
第 三，整合“個人”資源，形成團隊合作。團隊精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強調團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結果必然導致團隊成員的
個性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)新，這樣的團隊只有簡單的復制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個團隊不僅僅是人的集合，更 是能量的結合。因此，“整合”這個工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團隊精神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團隊才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項 目組在歐志推行一個新的部門工程技術部，把數(shù)控車間的兩位主管及大車間的主管都納入此部門。同時，把車間的班長提升為副主管。這樣就打破了歐志五金以前依
靠“明星主管”來管理車間的個人英雄主義。從而使公司在管理方面掌握主動權，為企業(yè)打造團隊提供了選擇的基礎；精心培養(yǎng)中層和基層管理干部，篩選出能真正 與企業(yè)同發(fā)展、共進步的員工組建成核心團員重點培養(yǎng)。
第 四，團隊強調全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團隊的另一精
神是強調對自己、對企業(yè)負責。贏在執(zhí)行老師認為：沒有完美的個人，只有完美的團隊，也許團隊中并不需要每個團隊成員都異常的聰明，因為過度聰明往往會自我 意識膨脹，好大喜功，相反卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司既定的戰(zhàn)略目標要在理解、把握、吃透的基礎上，不折不扣、堅定不移的貫徹執(zhí)
行下去，而且對于過程中的每一個動作細節(jié)都要落實到實處。
（七） 博弈使歐志人變得文明，由武力爭執(zhí)轉向了“依法論處”
“博弈”是管理變革以前歐志聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進入企業(yè)以后，
大 家才知道了工序之間、部門之間、上下級之間應該博弈，必須博弈。當然，過去沒有博弈思想時，廠里是你好我好大家好，一團和氣，誰也不想得罪別人，不想去
“較真”，因為一是“較真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結果，無評斷的標準，“公說公有理，婆有婆有理”。經過贏在執(zhí)行孫耀華老師給歐志講了博弈的 雙贏機制，即從對已有利的方向去考慮，往往不是最好的結果，甚至是最差；要從博弈的對方考慮，對博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。
大 家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個誤區(qū)，認為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成為了變相的“階級斗爭”。要求他們多從對方的角度去
考慮問題，心懷只有“幫助別人，成就自我”心態(tài)，去幫助對方的心態(tài)去處理問題就會得到意想不到的效果�？上驳氖�，生產過程中工序之間，也開始了彼此的稽核 和博弈。博弈的過程實際上是一個競爭和提升的過程，博弈的結果給企業(yè)真正帶來活力。回想起來，過去人與人之間見面點頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實
在活得很累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個標準，有理講理，錯了就受罰，換來的自然是士氣與活 力。因為有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當“萬人嫌”，敢于管，而且善于管。
（八） 經營“同在歐志，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過去，歐志連貼公告都沒有一個固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的深入，大家認識到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在總經理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導下，建立了企業(yè)文化宣傳欄， 開 辟了“規(guī)章制度專欄”、“員工風采專欄”、 “任務計劃專欄”、“通知通報專欄”、數(shù)控車間的“員工產量和工時看板”、“員工的日工資公式看板”及“數(shù)控車間機器運轉時間看板”等等。當然這些只是企
業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達成企業(yè)理念、行為方式的共識，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達到企業(yè)文化的目的。為此， 項目組采用了以下步驟：
一是將變革推出的新思維、新流程都在專欄上及時登載，使宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內容保持一種活力，以吸引更多的讀者群：
其次，將文字與圖片相結合，圖文相兼容，提高了可視效果。歐志用“心”在營造企業(yè)文化的“百草園”，因為從贏在執(zhí)行老師的身上他們看到了做人的力量和準則，感覺到應當做好、能夠做得更好的信心和決心……
（九） 管理變革給歐志帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，歐志人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實際好處，自愿加入歐志這個團隊一起戰(zhàn)斗。
變 革之初，有人擔憂會不會因變革把一些管理人員和技術人員“變走”，事實上這種擔憂是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能夠與歐志共同成長的，事實上大家
也看到了，變革，雖然動了真格，但只是對不學無術和極度無能的“南郭先生”動了真格，真正的“武松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家 一起吃不飽”的“人情”管理。
雄 辯的事實證明：表面平靜的工廠實際是“一譚死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；歐志在標準體系、制約體系、責任體系三大體系互相推動下，工廠成為奔騰不息的
“江河”，成為充滿生機與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺。就連歐志自己沒有想到，在管理變革取得如此成就的今天，竟然公司核心團隊管理人員沒 有一個因為變革而離開工廠，團隊的穩(wěn)定性在這樣一場驚心動魄的變革中表現(xiàn)的如此優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí)行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟練，
同時也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實惠。證明贏在執(zhí)行控制體系在歐志造就了一代新人
第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗
原材料和刀具及易耗類是歐志五金廠的糧食，對于這些管理和控制是整個企業(yè)生產成本控制的核心。那么如何才能做好工廠對這些的管理呢？
（一） 讓數(shù)據(jù)流動起來
成 本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點，甚至很多企業(yè)
的管理者根本就不了解真實的數(shù)據(jù)，這些反應成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。就是因為物料控制方面如：采 購訂單、材料進倉單、材料出倉單、領料單、退/補料單等物料控制表單沒有很好的在相關部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動性如此差，這和企業(yè)在成本方面的管理混亂、控制無序有極大關系。
為 了讓歐志五金在成本管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項目組進駐企業(yè)后，首先便成立生產計劃中心，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)
流，項目組制定和頒布了《倉庫管理規(guī)定》及倉管員崗位職責與權限；然后又編制、討論和執(zhí)行了《外協(xié)零件回廠作業(yè)流程》等流程及相關管理辦法。在項目組設計 的領料單、退料單沒有采購回來前到市場上面去買現(xiàn)成使用。讓表單帶著這些控制動作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實情況有了很大的透明度，何處產生浪費，哪里產生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
(二)倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ瑐}庫管理的根本任務是保障生產，先入先出、存量適宜，而重中之中又是賬物卡一致，這也是項目組在進駐歐志時倉庫管理中最迫切需要改變的一點.在運行過程中，項目組考慮到倉管員既要自己動手整理倉庫，又要忙于收料、備料、發(fā)料、工作量非常大，經常加班加到晚上10點 多，因此項目組三位老師親自動手，對每個倉庫一一盤點，在盤點完后再次組織人員對盤點后數(shù)據(jù)進行稽核，在賬、物、卡一致的前提下，再交由責任倉管員管理并
根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》負責收料，在接到供應商的《送貨單》后，倉管員要根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》對物料進行核對無誤后，填制《報檢通 知單》報來料品管進行檢查，檢驗合格后收料組將檢驗后的物料同《檢驗報告》一起開具《材料/半成品進倉單》進倉、入賬，同時由責任倉管員將《材料/半 成品進倉單》一聯(lián)傳至采購轉供應商作為對賬及付款依據(jù)，一聯(lián)傳至賬務部作為同供應商對賬和核算成本的原始單據(jù)，這樣就理順了采購、倉庫、供應商、賬物之間
的關系，同進也建立了三方制約的關系，保證了倉庫賬物卡的相符率穩(wěn)步上升。這時項目組適時推出《盤點管理制度》，要求財務部會同稽核小組、不定期對倉庫進 行盤點，
（三）、在制造過程中對物料的控制
改變以前的領料程序，進行流程再造：1、把以前有計劃中心領料改為車間領料。2、開工單由倉庫改為計劃中心開工單，計劃中心在計劃生產數(shù)量里面預算了10%的 損耗率并且注明最終的交貨數(shù)量。開料員開完料后要清點是否達到計劃生產的數(shù)量，車間進行交接時也要清點數(shù)量。這樣就把計劃中心從一些實際的工作當中解放出
來，做好統(tǒng)籌的工作。同時也預防了車間交給開料員之后無人過問的現(xiàn)象。同時對于確需補料的，責任車間必須開具《領料單》經車間主管、計劃中心簽字后，倉庫 才能補料給車間。如果造成批量的報廢，則品管員、車間主管，責任操作員都要按照《質量事故獎懲條列》進行處罰。這樣，就會減少企業(yè)的損失。
（四）、將制造成本控制程序同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責任文化
通過前面的三個步驟，已對成本進行了嚴格控制，考慮到企業(yè)的實際情況，老員工不多，90%的員工和管理干部還不適應這種被嚴格控制的管理環(huán)境，因此項目組在產量提升、員工工資上升前提下，開始了責任體系的推行，重點構建企業(yè)的激勵機制，在2009年12月底和2010年
元月初先后推出《數(shù)控車間管理干部績效考核方案》和《數(shù)控工段員工推行計件工資方案》及《大車間計件工資的方案》將計件員工的薪酬透明化、制度化。通過推 行新的薪酬方案和績效考核機制的建立、實施，規(guī)范、明細和細化了部門責任和崗位責任，實現(xiàn)了部門責任和崗位責任的量化，為實現(xiàn)人盡其能、人盡其責的激勵文
化打造奠定了基礎。、
其實，在方案制定之初，劉總（特別是劉太）與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達成了共識，這也說明，遇到一個智慧的老板真是項目成功的保證，事實證明，智慧導致了三贏。
在推行的幾天時間就可以看到效果，中午員工都自動自發(fā)的吃完飯就來開機。總之，責任體系的建立和實施一方面使標準化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標準化體系和制約體系持續(xù)運作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
第四大戰(zhàn)役：改善動作、加強品質的提升
品 質改善理論上有許多解決方法，而影響產品品質的原因也很多，比如在新產品開發(fā)時，產品結構、工藝的不成熟及工程技術資料的完整性、準確性都會影響到批量生
產時產品的品質；比如生產設備的保養(yǎng)、維修程序也會影響產品的品質，還有原材料的品質以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作都會影響到產品的品質。從進 入歐志以來，項目組就非常重視產品品質的改善，同樣也遇到以上原因，導致產品合格率比較低，項目組針對歐志的現(xiàn)狀主要從以下幾個方面進行改善；
（一）、確定目標，全員參與品質改善。
項目組進入歐志后， 在以下幾個方面作為品質控制的關鍵：
A、來料品質方面：經過幾個月的努力建立來料檢驗制度，制定了相關的來料檢驗報表。
B、生產過程品質控制方面：
①項目組重點對困繞生產夾花的問題成立夾花質量攻關小組進行改善。
②同時針對返工較多的產品，利用生產會議，與各工序主管互動、研究產品的生產加工工藝順序，進行加工工藝的改善，如：把最容易撞壞頭部手柄的加工工藝放在最后加工，從而大大降低了返工率。
③同時規(guī)定了每道工序都要編制工序卡并且統(tǒng)一了全廠的格式。
④利用上下工序制約對生產工序之間、操作員工之間的品質進行控制，項目組針對實際操作制定了《機臺首檢一覽表》和《員工交接班登記表》，這樣就使員工產生了質量意識及在生產過程當中要注意的質量問題。以便重復出現(xiàn)錯誤，導致返工。
⑤同時推出《質量事故獎懲條列》對下工序發(fā)現(xiàn)上工序的質量問題，獎勵發(fā)現(xiàn)質量問題的車間和個人。
（二）、完善標準、建立品質管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、按照計劃統(tǒng)一編制來料檢驗標準：項目組組織品管相繼編制了塑料件的檢驗標準、五金件的檢驗標準等。
B、根據(jù)不同的零件及零件的用途編制工序卡：
項 目組進入歐志時，工序卡都是做樣子，有的車間有掛而有的工段卻沒有掛，甚至還有個別工段根本就沒有做工序卡。那時也沒有一個專門的工程技術部，工序卡都是
工段主管自行制作的，因此，有時沒有時間就沒有制作工序卡。項目組針對這個問題，編制、研討了《新產品設計開發(fā)控制程序》，明確規(guī)定上線生產時，工序卡由 工程技術部制定出來交給計劃中心，拿給劉總審核各加工工藝的合理性，確認無誤后方可發(fā)給車間進行生產。車間在加工完工后按時交由文控中心保管。這個動作既
可以降低生產員工野蠻操作，也能調動其積極性，并提出合理建議，不斷改良和完善產品的工藝、結構及作業(yè)程序。
C、在加工的機臺放置樣品便于員工在生產過程當中隨時可以參照，防止發(fā)生批量質量事故。
D、加強首件檢驗： 項目組進入歐志發(fā)現(xiàn)，生產線操作員工根本就不知道自己生產零件的品質要求，也不知道首檢是什么流程。針對這些問題，項目組采取地毯式的培訓：流程、程序文件、三級文件、規(guī)章制度等等。并在文件中明確規(guī)定首檢的定義：換人、換刀、換班時都要進行首檢；
E、加強新員工的入職系統(tǒng)培訓：規(guī)章制度篇、生產運作篇、作業(yè)指導篇、安全生產篇、設備維護與保養(yǎng)篇、質量意識篇和舉行形式多樣制度宣傳，并由公司統(tǒng)一對每次員工的培訓進行考試檢驗結果。
F、推行賽馬機制，獎優(yōu)懲劣
為解決這個“知行合一”的問題，項目組擬定了公平、公開、公正的《質量事故獎懲條例》，對質量控制較好的單位和個人，采取獎勵的辦法對一月內品質控制最好的班組和個人進行獎勵，提升了車間員工品質控制的意識，形成全員質量保障機制，共同提升產品質量。
G、建立長效管理激勵機制，設立獎罰基金。
為 了改進公司經營管理，提高企業(yè)生產效率（含超班產）和質量等經濟效益方面有重大貢獻的車間和個人熱心公司事務，經常提出產品質量改善、生產工藝改良等合理
化建議，被確認采納，完成工作任務，提高產品質量方面有顯著成效等等。都依據(jù)獎罰基金管理條列給予獎勵，同時做到罰少獎多。
后記： 系統(tǒng)控制、稽核產生執(zhí)行力
系 統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）、考試（應用）是“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實施管理變革最有特色的三個動作，甚至可以說，這
三個動作是管理變革的一些規(guī)定動作的粘合劑、催化劑。如果沒有系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討、流程考試（應用），那么，我們在 企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責定位、工作流程、工作標準、績效考核、薪酬體系等等都不可能產生應有的效果，或流于形式，或失去價值。很多
企業(yè)的崗位職責、工作流程、工作標準都定得很細化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因為做與不做，沒人檢查，無獎無罰，自然流于形式。有的文件甚至相 關執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產物。還有些方案，如績效考核等，企業(yè)主是抱了很大希
望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報、傳遞、統(tǒng)計上并沒有嚴格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動作和方法，其實大同小異，無非是組合方式的 不同，關鍵是抓落實。“贏在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動作的落實上，摸索出了一些獨到的經驗，而這些經驗便重點體
現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討和考試（應用）培訓上。
系 統(tǒng)控制、稽核：主要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽
核，流程上、下工序的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對專項工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務的落實和各項制度、規(guī)定的 被執(zhí)行，檢查進度，發(fā)現(xiàn)錯誤。通過開處獎罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報的方式，讓犯錯的人和沒有嚴格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時完成任務的人，有強烈的壓力感，有被約
束、被監(jiān)督感，做得好的人有被承認感和榮譽感，從而在外力影響下促成事情朝著對企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案 例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）：案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對重點和有代表性的問題形成一份專項分析報告，當然也包括非
系統(tǒng)控制、稽核活動中，隨意收集到的一些問題的專項分析。內容包括問題描述、原因分析、改善對策等幾個方面，通過會議討論和內部通報的方式讓大家知曉。這 樣做的目的，主要是讓大家關注自己工作的過程，形成思考問題和研究工作的習慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分
析中融入外在的管理思想和方法是學習并且進步的最有效的方式。
考 試（應用）：考試（應用）主要針對流程來進行的，當然也有針對各項制度而組織的考試（應用）。為何要重點針對流程來組織專門考試（應用）呢？原因很簡單，
不理解、不熟悉絕對是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質，不去碰它，它永遠與你無關， 而流程則是一條航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學習然后考試（應用），老板也必須參加考試（應用）。只有
考試（應用）過關了，我們才推動這些流程，然后進行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總 之，在企業(yè)實實在在的抓變革，就會懂得一個道理，很多事情要真正出成績，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向的
虛詞聯(lián)結起來的，它只要閃光就行了。而改變一個企業(yè)卻必須設計一系列非常連貫的動作，中間一個漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動，一個一個環(huán)節(jié)去檢查， 事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們設計的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分析、考試（應用）培訓等動作只
是希望能將個人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺精密 動轉的機器，一臺持續(xù)贏利的機器，高效運作，既為企業(yè)，也為個人創(chuàng)造財富。是一個雙盈戰(zhàn)術！全面提升企業(yè)核心競爭力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎；沒
有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合。整合就 需要強有力的控制!
