記錄激情 見證成長，邁向規(guī)范化和制度化
——記歐志五金廠管理變革
（歐志五金廠副廠長兼計(jì)劃中心主管 周春江）
2009年8月26日星期三，在日歷上是一個(gè)非常普通的日子，對于常人來說，也是一個(gè)很平凡的日子。然而，這一天，對于歐志五金廠和歐志所有的員工來說，卻有著非凡的意義。“贏在執(zhí)行”管理專家組在經(jīng)過董事總經(jīng)理劉總前期的慎密考察和接觸后，于這一天，正式進(jìn)駐歐志五金廠，開始了為期5個(gè)半月的管理變革。正如“贏在執(zhí)行”孫老師所講的一樣，這是一場“老板的革命”，更是一場“企業(yè)的革命”。作為歐志五金廠的副廠長，我親歷了這場革命并記下了歐志五金廠成長史上幾串深深的腳印，在此拙以文字以備后忘。
艱難的步履，歐志五金廠風(fēng)雨5年，在激烈的市場競爭中一直飄浮不定。直到2008年年底 和2009年 上半年，公司的產(chǎn)品經(jīng)過營銷部門的積極開拓，終于得到香港及歐美客戶的一定認(rèn)可，產(chǎn)品訂單開始增加。面對這些雪花，怎樣快速融化？怎樣把這些訂單完成？怎
么把生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)幾何級的提升？到處是十分矛盾的指令；沒有任何過程系統(tǒng)化生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也沒有什么工藝技術(shù)體系可言；部門之間工作銜接不上，沒有工作流程指 引；倉庫賬卡物嚴(yán)重不相符，誰都可以去倉庫拿取物料；生產(chǎn)訂單沒有評審，該做的沒做，做了的出不了貨……整個(gè)工廠似乎沒有了發(fā)展的動力了，有的，只是市場
給我們的壓力，工廠的工藝技術(shù)管理落后及混亂造成了公司在市場上處于極其危機(jī)的狀態(tài)，這種現(xiàn)象再不轉(zhuǎn)變，客戶就會流失，信譽(yù)就會散失。就像劉總所說：有單 我不接回來做還好，一旦做不好就沒有機(jī)會再做了。面對這樣的情況，老總的心理承受著多大的煎熬。
堅(jiān)定的步伐。歐 志五金面對如此好市場機(jī)遇，同時(shí)針對工廠內(nèi)部這樣的局面，總經(jīng)理劉殷毅然決定，用最快的速度練好企業(yè)內(nèi)功，打好內(nèi)部管理的基礎(chǔ)以便坦然迎接市場挑戰(zhàn)。在人
才急缺情況下，借用外力支撐起歐志五金的發(fā)展。正在此時(shí)，“贏在執(zhí)行”管理專家們就像久旱的甘霖落到了歐志五金廠。他們是一支由中小企業(yè)管理變革專家、企 業(yè)管理咨詢專家和管理變革實(shí)戰(zhàn)專家組成的專家組，他們的任務(wù)就是專為中小型企業(yè)把脈診斷，開出一劑醫(yī)治企業(yè)頑疾的良方，讓企業(yè)建立現(xiàn)代管理制度，形成頑強(qiáng)
拼博的團(tuán)隊(duì)，把企業(yè)做大做強(qiáng)。于是，有了8月26日的特殊，也給予了歐志五金廠所有人的希望。
“贏在執(zhí)行”專 家組在孫耀華老師的帶領(lǐng)下，進(jìn)入歐志第一件事，就是利用晚上或星期天調(diào)查研究，望聞問切。他們問得很仔細(xì)也很認(rèn)真。有許多問題是我這個(gè)計(jì)劃中心主管和許多
管理人員以前從沒想到過的。從人員到組織架構(gòu)，從工藝到設(shè)備模具，從流程到規(guī)章制度，從環(huán)境到信息溝通……我們看到的，是他們的筆記簿上密密麻麻的文字和 天天忙碌的身影；我們聽到的，是他們新穎的管理詞匯和極富邏輯的管理理念。整整半個(gè)月的時(shí)間，公司所有的人員所有的事項(xiàng)所有的角落都被專家組的專家們?nèi)?
調(diào)查過，歐志五金廠管理變革的戰(zhàn)役就要打響了。我和我的管理者們一樣帶著緊張和期待的心情等待著這一刻的到來。
“觀念”、“心態(tài)”、“流程”，這 是專家組在進(jìn)行了廣泛的調(diào)研后得出的幾個(gè)最為關(guān)鍵的詞語。我們管理人員當(dāng)中有很多都是隨同歐志一起成長了多年的老員工，在具有豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也種
下了根深蒂固的傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想。生產(chǎn)不跟市場走，總是希望做起事來想怎么方便就怎么方便，有組織無紀(jì)律的事情經(jīng)常發(fā)生。觀念跟不上，心態(tài)正不了，流程 很混亂。專家們決定，用培訓(xùn)做武器，用流程做彈藥，來打這場管理變革戰(zhàn)。
于 是，每周末的晚上，培訓(xùn)室里都是燈火通明，一個(gè)個(gè)流程制定下發(fā)培訓(xùn)考試，一張張獎(jiǎng)勵(lì)和處罰通知單張貼公布。歐志第一次有人管理遲到早退現(xiàn)象，不論是誰，一
視同仁。歐志的每一個(gè)人都真正動起來了，由身到心，由表及里……哪個(gè)環(huán)節(jié)有阻塞，專家們就馬上深入探討，在最短的時(shí)間里拿出解決方案，做出流程圖，制定責(zé) 任和權(quán)利相符的崗位，部署與之相稱的人員，把問題簡單化處理完成。哪個(gè)人員有思想問題，專家組就立刻進(jìn)行溝通，指出成績和不足，把思想工作做到家，讓他放
下包袱，開動機(jī)器。專家們致力打造出工廠型團(tuán)隊(duì)，孫老師精心繪出了工廠系統(tǒng)管理控制圖，海濱老師雷厲風(fēng)行斬釘截鐵地引入上下工序制約機(jī)制，把上至總經(jīng)理， 下至生產(chǎn)員工，全部納入工廠團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的激勵(lì)和問責(zé)機(jī)制。孫老師更是百忙之中，抽出時(shí)間來到我們公司，對我還有我的同事們進(jìn)行培訓(xùn)，每次的培訓(xùn)過后，不單是
理論的傳道，更有實(shí)踐的指導(dǎo)。正如孫老師說的，我們欠缺的就是培訓(xùn)，把培訓(xùn)工作做好了，很多問題就迎刃而解了。對于這場可以說是暴風(fēng)雨般的改革，雖然很多 人不習(xí)慣，很多人有抵觸情緒，但擺在大家面前的現(xiàn)實(shí)成就是有目共睹的。就拿我自己來說吧，一直都認(rèn)為企業(yè)只要能做出東西來，就會有出路，但我沒有想過如何
項(xiàng)目開發(fā)；如何管理人員；什么是現(xiàn)代企業(yè)制度怎樣規(guī)范化發(fā)展？一個(gè)一個(gè)是如何運(yùn)作？通過這場變革，我對這些都有了深深的體會，有波折，有困難，有低潮，有 阻力，專家們和公司領(lǐng)導(dǎo)們沒有氣餒過，沒有放棄過，歐志管理變革的步伐是堅(jiān)定的，是不可阻擋的。這個(gè)管理變革的腳印，我們邁得很堅(jiān)實(shí)，很成功，將我們在同
行業(yè)中的起跑線劃在了前面。
最 后，借用孫老師的一句話：一代人做一代事，做過的事必然留下痕跡，成為一段歷史，成為一種回憶，物化或者固化在企業(yè)的動作中，化作企業(yè)成長的階梯。我們將
記住“贏在執(zhí)行”的老師們，他們是孫耀華、海濱、梁書萍、鄧旺江老師他們留給我們的是他們的敬業(yè)、專業(yè)和永不止息的管理變革事業(yè)。我相信，“贏在執(zhí)行”管 理專家們留給我們的歷史和回憶，將永遠(yuǎn)載入歐志五金廠的發(fā)展史冊上，一直鞭策著我們奮力而前行。我更加相信，有了這次管理變革，歐志五金將更快更強(qiáng)地邁向
輝煌。
五個(gè)月的管理變革以來公司在各個(gè)方面取得了顯著的成績，具體數(shù)據(jù)如下：
（1） 數(shù)控車床車間：
變革以前數(shù)控車床車間平均機(jī)器加工148626分鐘/月，通過導(dǎo)入贏在執(zhí)行管理模式后：平均機(jī)器加工179084分鐘/月，提升30458分鐘/月；月度平均產(chǎn)能數(shù)控車床車間比“贏在執(zhí)行”進(jìn)駐調(diào)研時(shí)提高了：20.49%，最高月已突破：207728分鐘/月
（2） 數(shù)控銑床車間：
變革以前數(shù)控銑床車間平均機(jī)器加工134156分鐘/月，通過導(dǎo)入贏在執(zhí)行管理模式后：平均機(jī)器加工167457分鐘/月，提升33301分鐘/月；月度平均產(chǎn)能數(shù)控銑床車間比“贏在執(zhí)行”進(jìn)駐調(diào)研時(shí)提高了：24.82%，最高月已突破：198369分鐘/月
（3） 倉庫賬物卡相符率：
倉庫賬、物、卡相符率從調(diào)研時(shí)的難以統(tǒng)計(jì)提升到現(xiàn)在的97%。
（4） 采購供應(yīng)及時(shí)率：
采購供應(yīng)及時(shí)率從調(diào)研時(shí)的難以統(tǒng)計(jì)提升到現(xiàn)在的96%。
2010年1月10日于廣州
編者按：
贏 利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強(qiáng)有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒
有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力， 企業(yè)盈利就永遠(yuǎn)是一句空話； 管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗， 有不斷的沖突，有暫時(shí)的犧牲，這一切都需要整合， 整合就 需要強(qiáng)有力的控制!
贏在執(zhí)行�。�！
目 錄
序 …………………………`……………………………………………………3-6
目錄 …………………………`……………………………………………… 7-8
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威 ………………………………………… 9-24
（一） 成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威 …………………………………… 9-13
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”，規(guī)范制度化管理………………… 14
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán) …………………………………………… 15-24
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………… 25-38
（一） 管理變革首先帶給歐志的是人觀念改變 ……………………… 25-26
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變歐志人的隨意與模糊 …………………… 26-29
（三） 用敬業(yè)精神打動歐志五金人，增強(qiáng)變革的決心 ……………… 30
（四） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 … 31
（五） 既要控制，更要激勵(lì) …………………………………………… 31-33
（六） 沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì) …………………………… 34-36
（七） 良性博弈使歐志人變得文明，由“順而不從”轉(zhuǎn)向
了“依法論處”……………………………………………………………… 36
（八） 經(jīng)營“同在歐志，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化 ……………… 37
（九） 變革給歐志帶來了核心凝聚力 ……………………………… 38
三、第三大戰(zhàn)役：細(xì)化動作、降低物耗………………………………… 39-42
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來 ………………………………………………… 39
（二）倉庫管理是物料控制的重頭戲 ………………………………… 40
（三）在制造過程中對物料的控制 …………………………………… 40-41
（四）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的
企業(yè)責(zé)任文化………………………………………………………………… 41-42
四、第四大戰(zhàn)役：改善動作、提升品質(zhì)…………………………………… 43-48
（一）確定目標(biāo)，全員參與品質(zhì)改善 ………………………………… 43-44
（二）完善標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺… 44-48
五、“贏在執(zhí)行”簡介 ……………………………………………………… 49
“贏在執(zhí)行”管理模式介紹 ………………………………………………… 49
六、項(xiàng)目咨詢簡介 …………………………………………………………… 50-54
（一）項(xiàng)目咨詢流程 …………………………………………………… 50
（二）項(xiàng)目運(yùn)作…………………………………………………………… 50-51
（三）項(xiàng)目跟進(jìn)模式流程圖 …………………………………………… 51
（四）專家團(tuán)隊(duì)老師簡介………………………………………………… 52-54
后記 ………………………………………………………………………… 55-60
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威
（一）成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、稽核小組，將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報(bào)告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報(bào)告，就管理變革整體計(jì)劃事項(xiàng)與企業(yè)高層達(dá)成一致意見。調(diào)研報(bào)告陳述完成的第二天，項(xiàng)目組就開始進(jìn)入實(shí)施、跟進(jìn)階段。
進(jìn)入實(shí)施跟進(jìn)階段后，項(xiàng)目組快速行動，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，確定管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員，并明確其職責(zé)及工作程序，（具體可參照《管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組工作程序》）工作內(nèi)容大致如下:
1、 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組與贏在執(zhí)行專家組一同討論現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結(jié)構(gòu)，確定后開始重組組織架構(gòu)，如有需要增補(bǔ)人員時(shí)由人事行政部負(fù)責(zé)補(bǔ)充招聘人員，贏在執(zhí)行專家組織負(fù)責(zé)面試、復(fù)試。
2、 負(fù)責(zé)接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項(xiàng)目任務(wù)書，并落實(shí)任務(wù)書、安排內(nèi)容。
A、 由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進(jìn)程表制定項(xiàng)目總?cè)蝿?wù)書，部門周任務(wù)書等；
B、 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組接收管理變革任務(wù)書，并負(fù)責(zé)將任務(wù)書責(zé)任到人；
C、 稽核組適時(shí)對任務(wù)書完成情況進(jìn)行跟進(jìn)，如在實(shí)施過程中有不能按期完成任務(wù)的要提前告知專家組，對實(shí)施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
3、成立管理變革稽核小組，由董事總經(jīng)理任組長，計(jì)劃中心主管兼行政主管任副組長。稽核小組主要職責(zé)：
A、稽核管理變革進(jìn)程情況，項(xiàng)目任務(wù)完成情況；
B、稽核新流程運(yùn)作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核生產(chǎn)計(jì)劃、車間、品質(zhì)、采購、倉庫等部門管理職責(zé)履行情況；
4、設(shè)立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。
B、管理者工作稽核；稽核部門經(jīng)理對下屬的管理狀態(tài)，要求部門經(jīng)理/主管上班時(shí)間內(nèi)必須準(zhǔn)確及時(shí)掌握下屬的工作點(diǎn)、時(shí)間情況，由稽核專員隨時(shí)抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。
C、會議稽核；檢查會議結(jié)束后有否會議記錄及會議執(zhí)行情況，對違反者給予處罰
管 理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成立以后，通過人事行政部，把各部門工作職責(zé)，如總經(jīng)理、生產(chǎn)計(jì)劃中心、技術(shù)中心、品管組、業(yè)務(wù)中心、財(cái)務(wù)中心等的權(quán)限與職責(zé)快速頒布下去
開始執(zhí)行。根據(jù)以前不管大小事情都要老板親自簽名才能流轉(zhuǎn)及發(fā)外，項(xiàng)目組與老板溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的工藝流程從而將個(gè)人權(quán)威、精神領(lǐng)袖文 化轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威，組織權(quán)威。企業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至老板、各級主管、下至普通生產(chǎn)員工，都必須嚴(yán)格遵守制度，違章的一律按照制度進(jìn)行處罰，
而稽核小組在這時(shí)代表老板天天檢查、督促各部門工作，對于未按時(shí)完成的一律按規(guī)章制度給予處罰，逐步將制度的權(quán)威樹立起來，因?yàn)閱T工已經(jīng)感受到老板開始較 真了，因此在工作時(shí)不敢粗心大意、打馬虎眼了，都會認(rèn)認(rèn)真真去做。
9月中旬管理變革正式拉開大幕，項(xiàng)目針對歐志會議紀(jì)律松散且有會而未決的問題，第一個(gè)編制了《會議管理制度》，并經(jīng)討論后，會簽下發(fā)，開始運(yùn)作，在第一次的生產(chǎn)會議大車間主管遲到5分 鐘，當(dāng)場項(xiàng)目組老師要行政開出稽核表要該主管簽名。在第三次的生產(chǎn)會議，倉庫組長因未參加而被處罰。而管理員看到老板當(dāng)場簽名了，感覺到老板這次是動真格
了，還會有所保留嗎？從那兩次起所有管理人員都感受到一種巨大壓力，意識到一場樹立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標(biāo)志的“革命”在歐志就要開始了。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”，規(guī)范制度化管理
堅(jiān)持“誰主管，誰負(fù)責(zé)”，出了問題，首先由相應(yīng)的管理部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。再由受罰部門或個(gè)人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。讓責(zé)任無處可逃，讓責(zé)任人為“責(zé)任”買單。
1、 強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃中心的職能
A、 推行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會：每天下午16：30分舉行，半小時(shí)左右，由計(jì)劃中心主持、倉庫、品管、大車間、數(shù)車工段、數(shù)銑工段等部門參加；
B、確保倉庫數(shù)據(jù)準(zhǔn)確：組織盤點(diǎn)，做到賬物相符；
C、定期召開稽核會議分清責(zé)任及問題的解決辦法；
2、強(qiáng)化人事行政部門職能；
A、充實(shí)力量，確定部門職責(zé)；
B、在建立企業(yè)制約機(jī)制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進(jìn)、使用等措施；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊》；
D、制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃：包括基層、中層、高層人員培訓(xùn)計(jì)劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制：管理者必須及時(shí)掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，人事行政部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的制訂、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在 開局階段，項(xiàng)目組老師必須如覆薄冰，每一個(gè)動作都得要小心謹(jǐn)慎，特別是對于自身嚴(yán)格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務(wù)實(shí)、敬
業(yè)，負(fù)責(zé)的典范。因?yàn)殚_局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著眼鏡在觀望，甚至是考驗(yàn)項(xiàng)目組老師的方方面面，所以必須要把項(xiàng)目組和贏在執(zhí)行的威信樹立起來，一 旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽奉陰違、無法把具體的動作真正落實(shí)到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原因，在調(diào)
研階段時(shí)，項(xiàng)目組全體老師基本上都不動聲色，不急于參與處理具體問題。
為 了樹立起項(xiàng)目組老師的權(quán)威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權(quán)，掌握著人事任免權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、調(diào)薪權(quán)等一系列權(quán)力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會真正放心的授予你 “尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信任呢？在剛進(jìn)駐歐志的兩周內(nèi)，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨(dú)特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價(jià)值，肯定是不可能的。
經(jīng)過項(xiàng)目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團(tuán)作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個(gè)難點(diǎn)或急解決的重大問題。
對 于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)量提升、物耗降低等方面總會有一個(gè)或兩個(gè)甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)、物流、運(yùn)輸?shù)雀鱾�(gè)環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴(yán)重的瓶頸甚至?xí)蔀槠髽I(yè)邁不過的一道大坎！而項(xiàng)目組根據(jù)調(diào)研時(shí)掌握的信息，已經(jīng)非常清楚歐志的執(zhí)行力不強(qiáng)的瓶頸問題，因此項(xiàng)目組針對交期 問題開始了第一場陣地戰(zhàn)役。
歐志從2009年5開 始制定生產(chǎn)計(jì)劃的電子版，具體到每一車間每天做什么、做多少還是由車間自己安排，仔細(xì)分析其緣由，項(xiàng)目組認(rèn)為根本原因就在于整個(gè)生產(chǎn)沒有一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、
跟進(jìn)的計(jì)劃物控管理中心。接觸過生產(chǎn)的都非常清楚：計(jì)劃物控管理中心就相當(dāng)于生產(chǎn)制造型工廠的大腦，其位置非常重要，牽一發(fā)而動全身，對于一個(gè)健全的人來 說，如果大腦一旦中風(fēng)，整個(gè)人的身體便處于癱瘓狀態(tài)，正是由于計(jì)劃物控部門的缺失，導(dǎo)致訂單評審、計(jì)劃排程、物料管控、生產(chǎn)跟進(jìn)都處于失控狀態(tài)。
為 了解決生產(chǎn)計(jì)劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)就組建、成立了一個(gè)新的部門——生產(chǎn)計(jì)劃中心，主要負(fù)責(zé)安排生產(chǎn)計(jì)劃、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常等。組織
架構(gòu)重新分工與設(shè)置，使歐志的部門設(shè)置更具科學(xué)性、合理性、更能適應(yīng)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營模式，特別是新組織架構(gòu)中設(shè)置了計(jì)劃中心，改變了過去那種無計(jì)劃生產(chǎn)， 同時(shí)也使得各部門分工更明確、更能相互制約、使得整個(gè)生產(chǎn)的運(yùn)作管理如同人體的經(jīng)脈針灸一樣通暢無阻。計(jì)劃中心成為生產(chǎn)控制、物流控制、數(shù)據(jù)控制中心。為
了規(guī)范動作，在一個(gè)月中，項(xiàng)目組老師與歐志管理人員一起泡在車間，共同探討物料需求計(jì)劃、采購計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產(chǎn)管理控制 程序》、《交接班作業(yè)流程》、《采購管理控制流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》、《倉庫管理制度》、《進(jìn)料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》等7個(gè)作業(yè)程序和管理辦法，對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員、操作人員進(jìn)行了10多 次培訓(xùn)，經(jīng)過流程的制定與運(yùn)作，加強(qiáng)了對車間和倉庫的管理，同時(shí)避免了生產(chǎn)計(jì)劃的無序性。計(jì)劃中心在每周的一、三、五舉行生產(chǎn)會議，當(dāng)場就把生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)
到各車間的生產(chǎn)計(jì)劃的電子版（具體機(jī)臺并預(yù)計(jì)完成時(shí)間）。改變了以前由車間主管自主安排生產(chǎn)的流程，從而使整個(gè)生產(chǎn)受控于計(jì)劃中心。
因 此要讓企業(yè)內(nèi)部那些已久動作的不良習(xí)性得以根本上改變，這些權(quán)力就必須擁有，否則有再好的廠紀(jì)廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成一種擺設(shè)，而最終收不
到太大的實(shí)際效果。至此，項(xiàng)目組已成功的將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威，也獲得了“尚方寶劍”，為項(xiàng)目的整體運(yùn)作開了個(gè)良好的勢頭。
何解決管理變革中的沖突
海 濱 著
組織行為學(xué)認(rèn)為，適度的沖突對組織并不是一件壞事，對組織的發(fā)展是有好處的。
我 們都知道管理學(xué)上的“鯰魚效應(yīng)”：從前，很多漁夫從海上打撈沙丁魚來賣，由于路途遙遠(yuǎn)，到岸時(shí)很多沙丁魚死了，賣不到好價(jià)錢。但是，其中一位漁夫在他的魚
缸內(nèi)放了一條鯰魚（吃魚的魚），由于鯰魚在沙丁魚內(nèi)不停的游動，導(dǎo)致這些沙丁魚十分驚慌，結(jié)果，這些沙丁魚到岸時(shí)沒有死。
還有人做過這樣的實(shí)驗(yàn)：把青蛙扔到滾燙的水中，青蛙就會馬上跳出來，但是，把青蛙放在水中慢慢加熱的話，青蛙在水中很舒服，當(dāng)它熱得受不了想跳時(shí)已經(jīng)跳不起來了。
沒有沖突的組織就像沒有放鯰魚的沙丁魚魚缸，也像始而讓青蛙舒服最終要了青蛙命的溫水一樣，才是一件可怕的事情。所以，我們在管理變革的時(shí)候，要使企業(yè)保持適度的沖突。
我們的管理變革，從某種意義上說就是要給項(xiàng)目企業(yè)帶去沖突的，我們當(dāng)然希望沖突在企業(yè)人員中發(fā)生，但往往首先是我們與企業(yè)的骨干管理人員發(fā)生沖突，這對管理變革是不利的，必須要處理好這類沖突。
我們該如何處理好與企業(yè)管理人員的沖突呢？
第一、要保持良好的心態(tài)。
有 個(gè)烏龜喝可樂的故事：在炎熱的夏天，一只大烏龜和一只小烏龜從冰箱里各拿出一支可樂，大烏龜一仰脖就喝完了，然后又跑到冰箱里去拿，可是冰箱里沒有了，它
還想喝，怎么辦？它要小烏龜去買，小烏龜看了看自己沒喝的可樂，說：“大烏龜，你可不要喝我的可樂啊！”大烏龜說：“不會的，快去買吧�！毙觚斁腿ベI可 樂去了。大烏龜?shù)攘藘蓚�(gè)小時(shí)見小烏龜還沒有回來，就想小烏龜一定不會回來了，就拿起小烏龜?shù)目蓸窚?zhǔn)備喝，這時(shí)小烏龜沖了進(jìn)來，說：“大烏龜，我就知道你要
喝我的可樂，我在門后就沒有去買可樂，一直看著你�！�
這個(gè)故事說明，如果心態(tài)有問題，我們會付出代價(jià)來證明我們最初的想法是對的，但種證明又是毫無意義的。好的心態(tài)像太陽，照到哪里哪里亮；差的心態(tài)像月亮，初一、十五不一樣。
歐 志廠是精密五金加工廠，管理人員和普通員工的管理和被管理的心理承受素質(zhì)都較低，抗壓能力差，很多工人都是剛從技校畢業(yè)參加工作的。由于我們及時(shí)糾正了心
態(tài)，很快就與工廠的管理層打成一片，就是發(fā)生沖突，也是就事論事，不會發(fā)生人身、人格攻擊。大家知道，老師是來幫助他們的，是為了雙贏：為了工廠好，為了 員工好。
第二，要正。
正就是公正、無私，一身正氣。如果我們在企業(yè)與管理人員發(fā)生沖突，只要我們保持公正無私，就能妥善解決。
第三，要信。
信就是自信。在管理變革初期，企業(yè)的很多人都持懷疑、不信任的眼光來看待我們，有時(shí)還要為老師的一點(diǎn)點(diǎn)小錯(cuò)誤故意與老師過不去。這是考驗(yàn)我們的時(shí)候，我們一定要自信：因?yàn)橼A在執(zhí)行系統(tǒng)控制理論源自于孫耀華老師獨(dú)特的思想及其率領(lǐng)的贏在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)經(jīng)過將近30多 家企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其正確性是毋庸置疑的。我們要用我們的信心感染整個(gè)企業(yè)的人。歐志五金廠的管理變革進(jìn)行到第二個(gè)月時(shí)，工廠的中高層骨干都表現(xiàn)出來順而不
從，認(rèn)為管理變革不適合本廠，推行的流程沒有用，因此導(dǎo)致很多事情無人管，人心渙散，不良品增加，這時(shí)老板也動搖了，每個(gè)人都面對著無比大的壓力，項(xiàng)目組 老師通宵不能入睡，請求公司專家組支援。孫老師總詳細(xì)了解項(xiàng)目運(yùn)作情況，訪談關(guān)鍵管理人員，然后把全體管理人員召集開管理變革大會。孫老師在會上表現(xiàn)十分
自信，談自己的經(jīng)歷，語重心長，給在座的管理人員以鼓舞，每個(gè)與會人員發(fā)表了自己的心聲。會后，一個(gè)車間主管說，要和孫老師學(xué)管理。我們看到此情此景，真 是感動，這個(gè)項(xiàng)目能扭轉(zhuǎn)局面，是靠孫老師的自信感染了管理人員。
總之，在管理變革中，老師與企業(yè)管理層發(fā)生沖突是不可避免的，如果做到以上幾點(diǎn)，沖突就會往良性方向發(fā)展。
稽核人員應(yīng)當(dāng)如何開展工作
海濱、梁書萍 合著
稽核制度是孫耀華老師獨(dú)創(chuàng)的“中國制造業(yè)”企業(yè)管理系統(tǒng)控制體系中十分重要的內(nèi)容，博大精深，經(jīng)過贏在執(zhí)行咨詢團(tuán)隊(duì)在全國30多 家各行業(yè)中小民營企業(yè)的實(shí)踐，毫無例外地被證明是提升企業(yè)執(zhí)行力、減少乃至消除企業(yè)失控現(xiàn)象的“殺手锏”。 各方面管理基礎(chǔ)都很薄弱的企業(yè)，真正要建立起一套完整的流程式管理模式并不難，難的是如何推行和落實(shí)這套流程式管理模式中所有的制度。強(qiáng)大的執(zhí)行力和控制
力靠什么保障？制度化建設(shè)靠什么來落實(shí)到位？靠稽核。
根據(jù)我們在中小民營企業(yè)開展管理變革的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的稽核人員應(yīng)從以下四個(gè)方面入手開展工作。
一、稽核前做好“功課”
稽 核人員在稽核前必須做好的“功課”是熟悉稽核內(nèi)容、預(yù)估可能出現(xiàn)的問題以及稽核過程中可能遇到的阻力等。有些稽核人員尤其是兼職稽核人員對此往往不重視，
思想準(zhǔn)備不足，在稽核過程中，遇到棘手問題就束手無策。例如：在稽核流程、制度的執(zhí)行情況時(shí)，由于稽核人員本身對要稽核的流程內(nèi)容不熟悉、沒吃透，所以遇 到問題時(shí)就不知所措，更不用說對責(zé)任人進(jìn)行指導(dǎo)、提出整改意見了。
稽核人員只有提前做好“功課”，才能有的放矢開展稽核工作，而且，不管遇到任何錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，都能妥善處理，稽核的效率自然就提高了。
二、明確每次稽核需達(dá)成的目標(biāo)
每 次稽核要達(dá)到什么效果，被稽核對象的工作改善要達(dá)到什么程度才算合格等等，這些都是每個(gè)稽核人員必須清楚了解的。如流程稽核，稽核人員必須清楚每個(gè)環(huán)節(jié)要
做到什么程度、需要履行哪些手續(xù)、什么時(shí)段內(nèi)完成、誰簽字才有效等等，這些細(xì)節(jié)都是可以考核的，也是每個(gè)稽核專員必須清楚掌握的稽核依據(jù)。如我們要稽核 《進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)流程》的執(zhí)行情況時(shí)，就可以稽核進(jìn)料檢驗(yàn)員（IQC）在收到倉庫報(bào)檢的《送貨單》后多長時(shí)間內(nèi)開始進(jìn)行現(xiàn)場檢驗(yàn)、什么時(shí)候向倉管員回復(fù)檢驗(yàn)結(jié)果、檢驗(yàn)數(shù)據(jù)和表單填寫是否完整等等。有了這些具體目標(biāo)，就猶如手中有了一把量尺，用這把量尺去衡量被稽核對象的工作完成狀況、工作的效果和執(zhí)行流程的程度，做到一目了然。
三、要有操作性強(qiáng)的稽核方案
每次接受稽核任務(wù)后，稽核人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真考慮從何處開始入手、核查順序怎么合理安排等關(guān)鍵問題，最好在事前制定一個(gè)操作性強(qiáng)的稽核方案。這一點(diǎn)能否做好，直接影響到稽核的效率和效果。
我 們在一些像質(zhì)量事故等專項(xiàng)稽核中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)稽核案例會牽扯到很多部門和相關(guān)責(zé)任人。如，筆者曾經(jīng)調(diào)查過的一起大批量產(chǎn)品返工事件，責(zé)任部門有三個(gè)，相關(guān)責(zé)
任人竟有五、六人之多。對于這么多的被稽核對象，理順調(diào)查次序非常重要。若排程不當(dāng)，就會在聯(lián)絡(luò)、取證等環(huán)節(jié)上浪費(fèi)時(shí)間和精力。
稽 核方案是沒有固定模式的，應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況而定。但在制定方案時(shí)有幾個(gè)“流”一定要加以考慮。一是物流，二是表單流，三是信息流。這幾個(gè)“流”都有固定的
流動方向，順著這個(gè)方向查，往往能發(fā)現(xiàn)問題的真正癥結(jié)，同時(shí)也可以少走許多彎路，達(dá)到事半功倍的效果。如以上所提的返工事件，我們順著物流的方向去查，結(jié) 果發(fā)現(xiàn)是委外加工沒人跟蹤而造成的。
四、要充分評估稽核結(jié)果的影響
稽 核就意味著要追究責(zé)任，就必須強(qiáng)制責(zé)任人為自己的錯(cuò)誤“買單”，這決不是一件愉快的事情。許多中小民營企業(yè)里，員工已經(jīng)習(xí)慣了自由放任的企業(yè)文化，責(zé)任意
識淡薄，誰也不愿意得罪人，凡事都不愿意去較真，大家都認(rèn)為工廠是老板的，自己只是一個(gè)打工的，何必那么認(rèn)真，就算工廠損失再大，也是損失老板的錢，老板 成了“冤大頭”。
我 們到企業(yè)實(shí)行管理變革一旦推出稽核制度，員工尤其是管理人員就開始反感甚至反抗，最突出、最常見的表現(xiàn)就是不想承擔(dān)責(zé)任，互相推諉，互相扯皮。有些問題可
能在中層解決不了，必須提報(bào)到高層來處理。這樣的事情多了，自然會影響到一些管理人員的工作心態(tài)，中基層管理者越來越不敢拍板處理職責(zé)范圍內(nèi)的事了，對高 層管理者的依賴性也越來越強(qiáng)了，高層管理者的工作量突然增多了，而處理的問題往往是一些屬于中基層管理者職責(zé)范圍解決的小問題。如此一來，可能就會形成惡
性循環(huán)。
因 此，我們在稽核的過程中就要充分評估稽核處理結(jié)果的影響，提前做好應(yīng)對措施。如：通過生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、品質(zhì)例會、管理變革例會、案例分析會等形式，把矛盾和糾
紛及時(shí)處理在一定層面上，既不能讓問題成堆，也不能不分大小巨細(xì)一股腦地把問題上交企業(yè)高層管理者，應(yīng)當(dāng)讓各級管理人員明白自己的職責(zé)權(quán)限，把問題分流分 級解決，以提升管理人員分析問題和解決問題的能力，讓大家明辨是非，提高工作效率。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一） 管理變革首先帶給歐志的是人的觀念改變。
剛開始聽說變革，多數(shù)人是不能理解或者反對的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚至擔(dān)心變革會變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對，指桑罵槐、含沙射影；而參加過其他公司ISO等 類似培訓(xùn)的，對此則不屑一顧，戴著有色眼鏡在瞄著，認(rèn)為不過如此而已，見過的老師多了，你們還能怎樣，這種心情的確是可以理解的，但還有少數(shù)想學(xué)點(diǎn)東西的
人持歡迎和接受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項(xiàng)目組老師們反復(fù)給歐志人開導(dǎo)、洗腦、做思想工作，對他們說：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；吃大鍋飯只能是絕路一 條；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會真正做到行業(yè)領(lǐng)先……。
項(xiàng) 目組老師從“管理”與“變革”的高度，從企業(yè)系統(tǒng)管理控制、人生價(jià)值觀等方面，反復(fù)地不斷地給歐志人比較分析，指出一個(gè)人如何在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成長，引導(dǎo)并明
確企業(yè)價(jià)值觀、個(gè)人價(jià)值觀……在管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行專家組每月開展“管理變革之思想革命”專題溝通講座。
在 “責(zé)任勝于能力”、“如何打造高績效的團(tuán)隊(duì)”、“如何進(jìn)行有效控制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”、“幫助了別人，成就了自我”等課
程……慢慢地，歐志同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習(xí)慣，主動地顛覆傳統(tǒng)思想，否認(rèn)個(gè)人英雄主義、官僚主義等不正之風(fēng)，歐志人從而提升了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識，堅(jiān) 定了變革信心。可以想象歐志的團(tuán)隊(duì)意識已經(jīng)形成，正在逐步走向成熟的團(tuán)隊(duì)。
歐志五金在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)提高了，工廠管理從變革前的復(fù)雜化變?yōu)楹唵位�，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)走向了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個(gè)人的工作職責(zé)從模糊走向了清晰。
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變歐志五金的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才
能 清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理者”對人和事的了解，但他們對工作過程不能清晰的把握，因?yàn)橛械闹皇歉杏X，
而沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集 和分析作為日常管理必不可少的手段，以驗(yàn)證管理體系的適宜性和有效性，并評價(jià)在哪些地方還需持續(xù)改進(jìn)；實(shí)施數(shù)據(jù)化，并不是簡單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的
是要轉(zhuǎn)變對數(shù)據(jù)認(rèn)識的觀念，轉(zhuǎn)變憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)工作的習(xí)慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計(jì)方法的不合理有關(guān)系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時(shí)也缺乏對數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計(jì)技術(shù)的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在歐志五金廠，贏在執(zhí)行專家團(tuán)采取了如下幾個(gè)動作：
1、 各車間領(lǐng)料要開具領(lǐng)料單據(jù)才能進(jìn)行領(lǐng)料，沒有領(lǐng)料單據(jù)倉庫一律不得發(fā)料。項(xiàng)目組在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)車間隨意到倉庫拿料，無人去制止。
2、 車間生產(chǎn)完后的料尾也要開具《退料單》進(jìn)行退料。
3、 報(bào)廢的零件也要開具《報(bào)廢單》進(jìn)行退料。
4、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞一覽表》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責(zé)任人、表單來源、處理方法、處理時(shí)間、輸出內(nèi)容等，以使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
5、 加 強(qiáng)數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結(jié)合起來。在得出一個(gè)數(shù)據(jù)后，相應(yīng)的績效考核方案也配套產(chǎn)生并運(yùn)作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產(chǎn)
生壓力，讓管理者關(guān)注數(shù)據(jù)。相繼推出《刀具考核方案》、《數(shù)控車間預(yù)備技術(shù)員、技術(shù)員、主管的績效考核方案》最終使數(shù)據(jù)成為一種管理工作，即通過數(shù)據(jù)的連 續(xù)變化來進(jìn)行管理控制�？梢哉f，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項(xiàng)活動和過程。項(xiàng)目組在主持召開管理變革例會時(shí)，要求各部門匯報(bào)工作時(shí)，必須有數(shù)據(jù)支持，去
掉以往工作匯報(bào)時(shí)的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會顯示，怎么解決呢？同時(shí)，數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎(chǔ)，有了齊全的數(shù) 據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個(gè)良好的平臺。
（三） 用敬業(yè)精神打動歐志人，增強(qiáng)變革的決心。
無 論是在調(diào)研階段還是在實(shí)施跟進(jìn)輔導(dǎo)階段，項(xiàng)目組老師一顆強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任心使歐志人深受感染，為了搶管理變革的進(jìn)度，項(xiàng)目組老師夜以繼日，甚至通宵達(dá)
旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點(diǎn)的真實(shí)問題，為工廠把脈診斷及對癥下藥，最終設(shè)計(jì)出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在 生產(chǎn)照常動作的情況下，大部份流程是項(xiàng)目老師在生產(chǎn)現(xiàn)場與管理干部您一言、我一語進(jìn)行了互動，由項(xiàng)目老師一字一句記錄、整理，再利用晚上研討和培訓(xùn)。
歐 志人沒有忘記，贏在執(zhí)行老師對每個(gè)流程、制度都經(jīng)歷了“七步曲”，并至少要經(jīng)過三次大范圍的討論或培訓(xùn)，首先是研討現(xiàn)有的做法和流程，由各部門起草初稿，
第二次是由贏在執(zhí)行專家組審定修改后組織相關(guān)人員討論，第三次各部門會簽后組織流程培訓(xùn)和考試。在研討過程中討論非常激烈，因?yàn)閵A雜一些關(guān)系到個(gè)人利益、 職權(quán)、面子、作業(yè)習(xí)慣等等因素，有時(shí)為了一個(gè)流程的合理性，竟然討論一兩個(gè)小時(shí)還不能定案。盡管如此，老師們還是憑著多年的管理經(jīng)驗(yàn)“民主集中”，最終達(dá)
成一致共識。
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責(zé)任部門、責(zé)任人、相關(guān)表單、作業(yè)內(nèi)容構(gòu)成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達(dá)方式，是對傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)革命。
變革之初，不少人甚至干部都曾懷疑，是否又像上次像一些文件和表單交給廠方就算完事，不管適不適合工廠，也不管相關(guān)人員會不會操作，反正有了書面的東西就算完成任務(wù)，結(jié)果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原樣，因?yàn)榇蠹抑肋@是做樣子，給客戶看的，而且是企業(yè)員工也不懂ISO的精神和實(shí)操方法。
事實(shí)證明，贏在執(zhí)行是實(shí)戰(zhàn)的變革老師，我們推出的流程和表單通過稽核檢查、培訓(xùn)考試、處罰違規(guī)等動作，一點(diǎn)一滴都落到了企業(yè)管理動作的實(shí)處。贏在執(zhí)行老師的務(wù)實(shí)、求真精神深深的打動了歐志的管理人員，為項(xiàng)目扎實(shí)的推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。
（四） 送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓(xùn)過程中除了流程操作講解，還制
定了各流程的試卷考試，以利全廠相關(guān)作業(yè)員工掌握從中要領(lǐng)。在長達(dá)5個(gè)月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領(lǐng)歐志管理人員工一起制定、研討流程、制度達(dá)85個(gè)，
想變革前，無論開會或培訓(xùn)，就算你罰款也沒人參與，眾多人不參加，如何處罰呢？因此贏在執(zhí)行的培訓(xùn)是獨(dú)特的，首先內(nèi)容上是沒有重復(fù)的，而且有大量的真實(shí)案 例可參考，加之又輔助以現(xiàn)代化的培訓(xùn)設(shè)備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動活潑且不失深度。變革前，人事行政部組織培訓(xùn)是一件非常頭痛的事，主持人為難，
講課老師更為難，不講吧，未完成任務(wù)，講吧，看著下邊稀稀拉拉的幾個(gè)人，聊天的聊天，接電話的接電話，根本沒人愿意用心去學(xué)習(xí)，企業(yè)也沒有營造出一種學(xué)習(xí) 型文化。而現(xiàn)在的培訓(xùn)，沒有人再遲到，也沒有人中途手機(jī)鈴響，即使不慎違反了也會自學(xué)的掏出10元錢受罰，因?yàn)榇蠹抑磊A在執(zhí)行的專家和老師都是這么做的。的確，教方法比送結(jié)果更重要！
（五） 既要控制，更要激勵(lì)
控制力在任何工廠都是一個(gè)老大難問題，很難找到平衡點(diǎn)，要么有章不執(zhí)行，
無法無天；要么控制過頭，搞得人人自危；過去歐志也是如此，而且還罰不得，在調(diào)研得知，一名工段的主管因?yàn)檫`反了一份通知的規(guī)定，被人事行政部發(fā)出通告處罰 5元，但這位立即把公告擦掉并告訴老板，這事就這樣不了了之。這是嚴(yán)重的無視制度、無視組織權(quán)威。而且獎(jiǎng)罰收支兩條線，沒有明確規(guī)定，導(dǎo)致員工認(rèn)為罰款都進(jìn)了老板的腰包，老板認(rèn)為錢沒賺多少，還要拿錢做獎(jiǎng)勵(lì)和福利，互相猜疑，互相不信任。
經(jīng)項(xiàng)目組的建議，歐志設(shè)立了“員工獎(jiǎng)罰基金”，獨(dú)立于公司賬戶，而且由老板從公司撥￥3000元 作為啟動資金，以后將員工的罰款納入此基金，主要用于對一些員工的日常獎(jiǎng)勵(lì)和對困難員工的幫助。具體操作時(shí)，“實(shí)事求是”是原則，“知行合一”是方法，對
于獎(jiǎng)罰力度，變革前是員工罰得多，“當(dāng)官”的罰得少，獎(jiǎng)的就更談不上了；現(xiàn)在是管理人員罰得多，罰得重，員工罰得輕，罰得少，就是總經(jīng)理不按流程做事也照 樣受罰，同樣拿現(xiàn)金來繳納，這在過去是想也不敢想的事，因此干群關(guān)系得到了很好的改善；期間在項(xiàng)目組老師的策劃下相繼舉行了“拔河比賽”和“三人兩足運(yùn)
水”接力賽，讓所有的員工參與其中，過程當(dāng)中充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的精神。
總之，稽核結(jié)果實(shí)際上也是良性博弈的結(jié)果，觀念改變了，大家明白做錯(cuò)就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負(fù)責(zé)人、人事行政、總經(jīng)理都要簽名，并要經(jīng)稽核小組去核實(shí)，避免了“冤假錯(cuò)”案的產(chǎn)生，提升了管理的質(zhì)量。
（六） 沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很
多人其實(shí)很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個(gè)資源，而整合形成的最終產(chǎn)品是過硬的、敢打硬仗的團(tuán)隊(duì)。
很 多企業(yè)也渴望打造團(tuán)隊(duì)，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認(rèn)為自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團(tuán)
隊(duì)，于是他們試圖拉一些專業(yè)能力強(qiáng)、文憑學(xué)歷高、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人來湊成企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。殊不知，就是這樣一支由單個(gè)作戰(zhàn)能力強(qiáng)的人員所組成的團(tuán) 隊(duì)，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對較弱，道理很簡單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內(nèi)耗的時(shí)間與精力多于他們之間團(tuán)結(jié)的時(shí)間與精力，結(jié)果不但不能形成團(tuán)
隊(duì)，反而有礙于團(tuán)隊(duì)的形成。因此，根本的原因不是內(nèi)部管理人員的“水平”、“素質(zhì)”的高低與強(qiáng)弱，而是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)？
項(xiàng)目老師認(rèn)為首先打造好企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)，也就是核心團(tuán)隊(duì)、高層不團(tuán)結(jié)就別奢望中層、基層能團(tuán)結(jié)，因?yàn)閳F(tuán)結(jié)打造是自上而下的。
其 次，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作必須形成機(jī)制，通過制度、紀(jì)律來維持團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩
小惠來打動員工、籠絡(luò)員工，甚至當(dāng)其出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，往往以寬容的態(tài)度處理，而事實(shí)上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在 企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大不了”的錯(cuò)覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以制度管理是打造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)
與保障。
第 三，整合“個(gè)人”資源，形成團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)隊(duì)精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢，遠(yuǎn)離個(gè)人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的
個(gè)性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個(gè)性，就意味著沒有創(chuàng)新，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡單的復(fù)制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，更 是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個(gè)工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團(tuán)隊(duì)精神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項(xiàng) 目組在歐志推行一個(gè)新的部門工程技術(shù)部，把數(shù)控車間的兩位主管及大車間的主管都納入此部門。同時(shí)，把車間的班長提升為副主管。這樣就打破了歐志五金以前依
靠“明星主管”來管理車間的個(gè)人英雄主義。從而使公司在管理方面掌握主動權(quán)，為企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)提供了選擇的基礎(chǔ)；精心培養(yǎng)中層和基層管理干部，篩選出能真正 與企業(yè)同發(fā)展、共進(jìn)步的員工組建成核心團(tuán)員重點(diǎn)培養(yǎng)。
第 四，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團(tuán)隊(duì)的另一精
神是強(qiáng)調(diào)對自己、對企業(yè)負(fù)責(zé)。贏在執(zhí)行老師認(rèn)為：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，也許團(tuán)隊(duì)中并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常的聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會自我 意識膨脹，好大喜功，相反卻需要每個(gè)人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對于公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上，不折不扣、堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)
行下去，而且對于過程中的每一個(gè)動作細(xì)節(jié)都要落實(shí)到實(shí)處。
（七） 博弈使歐志人變得文明，由武力爭執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”
“博弈”是管理變革以前歐志聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進(jìn)入企業(yè)以后，
大 家才知道了工序之間、部門之間、上下級之間應(yīng)該博弈，必須博弈。當(dāng)然，過去沒有博弈思想時(shí)，廠里是你好我好大家好，一團(tuán)和氣，誰也不想得罪別人，不想去
“較真”，因?yàn)橐皇恰拜^真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結(jié)果，無評斷的標(biāo)準(zhǔn)，“公說公有理，婆有婆有理”。經(jīng)過贏在執(zhí)行孫耀華老師給歐志講了博弈的 雙贏機(jī)制，即從對已有利的方向去考慮，往往不是最好的結(jié)果，甚至是最差；要從博弈的對方考慮，對博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。
大 家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成為了變相的“階級斗爭”。要求他們多從對方的角度去
考慮問題，心懷只有“幫助別人，成就自我”心態(tài)，去幫助對方的心態(tài)去處理問題就會得到意想不到的效果�？上驳氖�，生產(chǎn)過程中工序之間，也開始了彼此的稽核 和博弈。博弈的過程實(shí)際上是一個(gè)競爭和提升的過程，博弈的結(jié)果給企業(yè)真正帶來活力�；叵肫饋�，過去人與人之間見面點(diǎn)頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實(shí)
在活得很累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關(guān)系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有理講理，錯(cuò)了就受罰，換來的自然是士氣與活 力。因?yàn)橛辛瞬┺牡乃枷耄瑘?zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當(dāng)“萬人嫌”，敢于管，而且善于管。
（八） 經(jīng)營“同在歐志，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過去，歐志連貼公告都沒有一個(gè)固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的深入，大家認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在總經(jīng)理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導(dǎo)下，建立了企業(yè)文化宣傳欄， 開 辟了“規(guī)章制度專欄”、“員工風(fēng)采專欄”、 “任務(wù)計(jì)劃專欄”、“通知通報(bào)專欄”、數(shù)控車間的“員工產(chǎn)量和工時(shí)看板”、“員工的日工資公式看板”及“數(shù)控車間機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間看板”等等。當(dāng)然這些只是企
業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達(dá)成企業(yè)理念、行為方式的共識，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達(dá)到企業(yè)文化的目的。為此， 項(xiàng)目組采用了以下步驟：
一是將變革推出的新思維、新流程都在專欄上及時(shí)登載，使宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內(nèi)容保持一種活力，以吸引更多的讀者群：
其次，將文字與圖片相結(jié)合，圖文相兼容，提高了可視效果。歐志用“心”在營造企業(yè)文化的“百草園”，因?yàn)閺内A在執(zhí)行老師的身上他們看到了做人的力量和準(zhǔn)則，感覺到應(yīng)當(dāng)做好、能夠做得更好的信心和決心……
（九） 管理變革給歐志帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，歐志人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實(shí)際好處，自愿加入歐志這個(gè)團(tuán)隊(duì)一起戰(zhàn)斗。
變 革之初，有人擔(dān)憂會不會因變革把一些管理人員和技術(shù)人員“變走”，事實(shí)上這種擔(dān)憂是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能夠與歐志共同成長的，事實(shí)上大家
也看到了，變革，雖然動了真格，但只是對不學(xué)無術(shù)和極度無能的“南郭先生”動了真格，真正的“武松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家 一起吃不飽”的“人情”管理。
雄 辯的事實(shí)證明：表面平靜的工廠實(shí)際是“一譚死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；歐志在標(biāo)準(zhǔn)體系、制約體系、責(zé)任體系三大體系互相推動下，工廠成為奔騰不息的
“江河”，成為充滿生機(jī)與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺。就連歐志自己沒有想到，在管理變革取得如此成就的今天，竟然公司核心團(tuán)隊(duì)管理人員沒 有一個(gè)因?yàn)樽兏锒x開工廠，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性在這樣一場驚心動魄的變革中表現(xiàn)的如此優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí)行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟練，
同時(shí)也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實(shí)惠。證明贏在執(zhí)行控制體系在歐志造就了一代新人
第三大戰(zhàn)役：細(xì)化動作、降低物耗
原材料和刀具及易耗類是歐志五金廠的糧食，對于這些管理和控制是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)成本控制的核心。那么如何才能做好工廠對這些的管理呢？
（一） 讓數(shù)據(jù)流動起來
成 本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴(yán)重失控，首要的原因便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實(shí)數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點(diǎn)，甚至很多企業(yè)
的管理者根本就不了解真實(shí)的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個(gè)無人知曉的黑洞。就是因?yàn)槲锪峡刂品矫嫒纾翰?購訂單、材料進(jìn)倉單、材料出倉單、領(lǐng)料單、退/補(bǔ)料單等物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動性如此差，這和企業(yè)在成本方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為 了讓歐志五金在成本管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，首先便成立生產(chǎn)計(jì)劃中心，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)
流，項(xiàng)目組制定和頒布了《倉庫管理規(guī)定》及倉管員崗位職責(zé)與權(quán)限；然后又編制、討論和執(zhí)行了《外協(xié)零件回廠作業(yè)流程》等流程及相關(guān)管理辦法。在項(xiàng)目組設(shè)計(jì) 的領(lǐng)料單、退料單沒有采購回來前到市場上面去買現(xiàn)成使用。讓表單帶著這些控制動作先按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個(gè)成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實(shí)情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費(fèi)，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
(二)倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�，倉庫管理的根本任務(wù)是保障生產(chǎn)，先入先出、存量適宜，而重中之中又是賬物卡一致，這也是項(xiàng)目組在進(jìn)駐歐志時(shí)倉庫管理中最迫切需要改變的一點(diǎn).在運(yùn)行過程中，項(xiàng)目組考慮到倉管員既要自己動手整理倉庫，又要忙于收料、備料、發(fā)料、工作量非常大，經(jīng)常加班加到晚上10點(diǎn) 多，因此項(xiàng)目組三位老師親自動手，對每個(gè)倉庫一一盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)完后再次組織人員對盤點(diǎn)后數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核，在賬、物、卡一致的前提下，再交由責(zé)任倉管員管理并
根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》負(fù)責(zé)收料，在接到供應(yīng)商的《送貨單》后，倉管員要根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》對物料進(jìn)行核對無誤后，填制《報(bào)檢通 知單》報(bào)來料品管進(jìn)行檢查，檢驗(yàn)合格后收料組將檢驗(yàn)后的物料同《檢驗(yàn)報(bào)告》一起開具《材料/半成品進(jìn)倉單》進(jìn)倉、入賬，同時(shí)由責(zé)任倉管員將《材料/半 成品進(jìn)倉單》一聯(lián)傳至采購轉(zhuǎn)供應(yīng)商作為對賬及付款依據(jù)，一聯(lián)傳至賬務(wù)部作為同供應(yīng)商對賬和核算成本的原始單據(jù)，這樣就理順了采購、倉庫、供應(yīng)商、賬物之間
的關(guān)系，同進(jìn)也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉庫賬物卡的相符率穩(wěn)步上升。這時(shí)項(xiàng)目組適時(shí)推出《盤點(diǎn)管理制度》，要求財(cái)務(wù)部會同稽核小組、不定期對倉庫進(jìn) 行盤點(diǎn)，
（三）、在制造過程中對物料的控制
改變以前的領(lǐng)料程序，進(jìn)行流程再造：1、把以前有計(jì)劃中心領(lǐng)料改為車間領(lǐng)料。2、開工單由倉庫改為計(jì)劃中心開工單，計(jì)劃中心在計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量里面預(yù)算了10%的 損耗率并且注明最終的交貨數(shù)量。開料員開完料后要清點(diǎn)是否達(dá)到計(jì)劃生產(chǎn)的數(shù)量，車間進(jìn)行交接時(shí)也要清點(diǎn)數(shù)量。這樣就把計(jì)劃中心從一些實(shí)際的工作當(dāng)中解放出
來，做好統(tǒng)籌的工作。同時(shí)也預(yù)防了車間交給開料員之后無人過問的現(xiàn)象。同時(shí)對于確需補(bǔ)料的，責(zé)任車間必須開具《領(lǐng)料單》經(jīng)車間主管、計(jì)劃中心簽字后，倉庫 才能補(bǔ)料給車間。如果造成批量的報(bào)廢，則品管員、車間主管，責(zé)任操作員都要按照《質(zhì)量事故獎(jiǎng)懲條列》進(jìn)行處罰。這樣，就會減少企業(yè)的損失。
（四）、將制造成本控制程序同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責(zé)任文化
通過前面的三個(gè)步驟，已對成本進(jìn)行了嚴(yán)格控制，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，老員工不多，90%的員工和管理干部還不適應(yīng)這種被嚴(yán)格控制的管理環(huán)境，因此項(xiàng)目組在產(chǎn)量提升、員工工資上升前提下，開始了責(zé)任體系的推行，重點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，在2009年12月底和2010年
元月初先后推出《數(shù)控車間管理干部績效考核方案》和《數(shù)控工段員工推行計(jì)件工資方案》及《大車間計(jì)件工資的方案》將計(jì)件員工的薪酬透明化、制度化。通過推 行新的薪酬方案和績效考核機(jī)制的建立、實(shí)施，規(guī)范、明細(xì)和細(xì)化了部門責(zé)任和崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了部門責(zé)任和崗位責(zé)任的量化，為實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其責(zé)的激勵(lì)文
化打造奠定了基礎(chǔ)。、
其實(shí)，在方案制定之初，劉總（特別是劉太）與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達(dá)成了共識，這也說明，遇到一個(gè)智慧的老板真是項(xiàng)目成功的保證，事實(shí)證明，智慧導(dǎo)致了三贏。
在推行的幾天時(shí)間就可以看到效果，中午員工都自動自發(fā)的吃完飯就來開機(jī)。總之，責(zé)任體系的建立和實(shí)施一方面使標(biāo)準(zhǔn)化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標(biāo)準(zhǔn)化體系和制約體系持續(xù)運(yùn)作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
第四大戰(zhàn)役：改善動作、加強(qiáng)品質(zhì)的提升
品 質(zhì)改善理論上有許多解決方法，而影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因也很多，比如在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟及工程技術(shù)資料的完整性、準(zhǔn)確性都會影響到批量生
產(chǎn)時(shí)產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)、維修程序也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有原材料的品質(zhì)以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。從進(jìn) 入歐志以來，項(xiàng)目組就非常重視產(chǎn)品品質(zhì)的改善，同樣也遇到以上原因，導(dǎo)致產(chǎn)品合格率比較低，項(xiàng)目組針對歐志的現(xiàn)狀主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善；
（一）、確定目標(biāo)，全員參與品質(zhì)改善。
項(xiàng)目組進(jìn)入歐志后， 在以下幾個(gè)方面作為品質(zhì)控制的關(guān)鍵：
A、來料品質(zhì)方面：經(jīng)過幾個(gè)月的努力建立來料檢驗(yàn)制度，制定了相關(guān)的來料檢驗(yàn)報(bào)表。
B、生產(chǎn)過程品質(zhì)控制方面：
①項(xiàng)目組重點(diǎn)對困繞生產(chǎn)夾花的問題成立夾花質(zhì)量攻關(guān)小組進(jìn)行改善。
②同時(shí)針對返工較多的產(chǎn)品，利用生產(chǎn)會議，與各工序主管互動、研究產(chǎn)品的生產(chǎn)加工工藝順序，進(jìn)行加工工藝的改善，如：把最容易撞壞頭部手柄的加工工藝放在最后加工，從而大大降低了返工率。
③同時(shí)規(guī)定了每道工序都要編制工序卡并且統(tǒng)一了全廠的格式。
④利用上下工序制約對生產(chǎn)工序之間、操作員工之間的品質(zhì)進(jìn)行控制，項(xiàng)目組針對實(shí)際操作制定了《機(jī)臺首檢一覽表》和《員工交接班登記表》，這樣就使員工產(chǎn)生了質(zhì)量意識及在生產(chǎn)過程當(dāng)中要注意的質(zhì)量問題。以便重復(fù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，導(dǎo)致返工。
⑤同時(shí)推出《質(zhì)量事故獎(jiǎng)懲條列》對下工序發(fā)現(xiàn)上工序的質(zhì)量問題，獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的車間和個(gè)人。
（二）、完善標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、按照計(jì)劃統(tǒng)一編制來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目組組織品管相繼編制了塑料件的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、五金件的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等。
B、根據(jù)不同的零件及零件的用途編制工序卡：
項(xiàng) 目組進(jìn)入歐志時(shí)，工序卡都是做樣子，有的車間有掛而有的工段卻沒有掛，甚至還有個(gè)別工段根本就沒有做工序卡。那時(shí)也沒有一個(gè)專門的工程技術(shù)部，工序卡都是
工段主管自行制作的，因此，有時(shí)沒有時(shí)間就沒有制作工序卡。項(xiàng)目組針對這個(gè)問題，編制、研討了《新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)控制程序》，明確規(guī)定上線生產(chǎn)時(shí)，工序卡由 工程技術(shù)部制定出來交給計(jì)劃中心，拿給劉總審核各加工工藝的合理性，確認(rèn)無誤后方可發(fā)給車間進(jìn)行生產(chǎn)。車間在加工完工后按時(shí)交由文控中心保管。這個(gè)動作既
可以降低生產(chǎn)員工野蠻操作，也能調(diào)動其積極性，并提出合理建議，不斷改良和完善產(chǎn)品的工藝、結(jié)構(gòu)及作業(yè)程序。
C、在加工的機(jī)臺放置樣品便于員工在生產(chǎn)過程當(dāng)中隨時(shí)可以參照，防止發(fā)生批量質(zhì)量事故。
D、加強(qiáng)首件檢驗(yàn)： 項(xiàng)目組進(jìn)入歐志發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線操作員工根本就不知道自己生產(chǎn)零件的品質(zhì)要求，也不知道首檢是什么流程。針對這些問題，項(xiàng)目組采取地毯式的培訓(xùn)：流程、程序文件、三級文件、規(guī)章制度等等。并在文件中明確規(guī)定首檢的定義：換人、換刀、換班時(shí)都要進(jìn)行首檢；
E、加強(qiáng)新員工的入職系統(tǒng)培訓(xùn)：規(guī)章制度篇、生產(chǎn)運(yùn)作篇、作業(yè)指導(dǎo)篇、安全生產(chǎn)篇、設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)篇、質(zhì)量意識篇和舉行形式多樣制度宣傳，并由公司統(tǒng)一對每次員工的培訓(xùn)進(jìn)行考試檢驗(yàn)結(jié)果。
F、推行賽馬機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣
為解決這個(gè)“知行合一”的問題，項(xiàng)目組擬定了公平、公開、公正的《質(zhì)量事故獎(jiǎng)懲條例》，對質(zhì)量控制較好的單位和個(gè)人，采取獎(jiǎng)勵(lì)的辦法對一月內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提升了車間員工品質(zhì)控制的意識，形成全員質(zhì)量保障機(jī)制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
G、建立長效管理激勵(lì)機(jī)制，設(shè)立獎(jiǎng)罰基金。
為 了改進(jìn)公司經(jīng)營管理，提高企業(yè)生產(chǎn)效率（含超班產(chǎn)）和質(zhì)量等經(jīng)濟(jì)效益方面有重大貢獻(xiàn)的車間和個(gè)人熱心公司事務(wù)，經(jīng)常提出產(chǎn)品質(zhì)量改善、生產(chǎn)工藝改良等合理
化建議，被確認(rèn)采納，完成工作任務(wù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量方面有顯著成效等等。都依據(jù)獎(jiǎng)罰基金管理?xiàng)l列給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)做到罰少獎(jiǎng)多。
后記： 系統(tǒng)控制、稽核產(chǎn)生執(zhí)行力
系 統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）、考試（應(yīng)用）是“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實(shí)施管理變革最有特色的三個(gè)動作，甚至可以說，這
三個(gè)動作是管理變革的一些規(guī)定動作的粘合劑、催化劑。如果沒有系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討、流程考試（應(yīng)用），那么，我們在 企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責(zé)定位、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、薪酬體系等等都不可能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，或流于形式，或失去價(jià)值。很多
企業(yè)的崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都定得很細(xì)化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因?yàn)樽雠c不做，沒人檢查，無獎(jiǎng)無罰，自然流于形式。有的文件甚至相 關(guān)執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產(chǎn)物。還有些方案，如績效考核等，企業(yè)主是抱了很大希
望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報(bào)、傳遞、統(tǒng)計(jì)上并沒有嚴(yán)格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動作和方法，其實(shí)大同小異，無非是組合方式的 不同，關(guān)鍵是抓落實(shí)�！摆A在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動作的落實(shí)上，摸索出了一些獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)便重點(diǎn)體
現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討和考試（應(yīng)用）培訓(xùn)上。
系 統(tǒng)控制、稽核：主要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽
核，流程上、下工序的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對專項(xiàng)工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務(wù)的落實(shí)和各項(xiàng)制度、規(guī)定的 被執(zhí)行，檢查進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。通過開處獎(jiǎng)罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報(bào)的方式，讓犯錯(cuò)的人和沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時(shí)完成任務(wù)的人，有強(qiáng)烈的壓力感，有被約
束、被監(jiān)督感，做得好的人有被承認(rèn)感和榮譽(yù)感，從而在外力影響下促成事情朝著對企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案 例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）：案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對重點(diǎn)和有代表性的問題形成一份專項(xiàng)分析報(bào)告，當(dāng)然也包括非
系統(tǒng)控制、稽核活動中，隨意收集到的一些問題的專項(xiàng)分析。內(nèi)容包括問題描述、原因分析、改善對策等幾個(gè)方面，通過會議討論和內(nèi)部通報(bào)的方式讓大家知曉。這 樣做的目的，主要是讓大家關(guān)注自己工作的過程，形成思考問題和研究工作的習(xí)慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分
析中融入外在的管理思想和方法是學(xué)習(xí)并且進(jìn)步的最有效的方式。
考 試（應(yīng)用）：考試（應(yīng)用）主要針對流程來進(jìn)行的，當(dāng)然也有針對各項(xiàng)制度而組織的考試（應(yīng)用）。為何要重點(diǎn)針對流程來組織專門考試（應(yīng)用）呢？原因很簡單，
不理解、不熟悉絕對是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質(zhì)，不去碰它，它永遠(yuǎn)與你無關(guān)， 而流程則是一條航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學(xué)習(xí)然后考試（應(yīng)用），老板也必須參加考試（應(yīng)用）。只有
考試（應(yīng)用）過關(guān)了，我們才推動這些流程，然后進(jìn)行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總 之，在企業(yè)實(shí)實(shí)在在的抓變革，就會懂得一個(gè)道理，很多事情要真正出成績，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向的
虛詞聯(lián)結(jié)起來的，它只要閃光就行了。而改變一個(gè)企業(yè)卻必須設(shè)計(jì)一系列非常連貫的動作，中間一個(gè)漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動，一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)去檢查， 事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們設(shè)計(jì)的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分析、考試（應(yīng)用）培訓(xùn)等動作只
是希望能將個(gè)人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機(jī)地、無縫地連接起來，形成一個(gè)動作的鏈條、責(zé)任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺精密 動轉(zhuǎn)的機(jī)器，一臺持續(xù)贏利的機(jī)器，高效運(yùn)作，既為企業(yè)，也為個(gè)人創(chuàng)造財(cái)富。是一個(gè)雙盈戰(zhàn)術(shù)！全面提升企業(yè)核心競爭力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強(qiáng)有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒
有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠(yuǎn)是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時(shí)的犧牲，這一切都需要整合。整合就 需要強(qiáng)有力的控制!
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
