感 謝 信
尊敬的“贏在執(zhí)行”各位老師：
您們好！首先，讓我代表泰康實業(yè)公司全體員工感謝您們的辛勤付出和諄諄教導！感謝您們?yōu)樘祵崢I(yè)的發(fā)展、壯大所立下的汗馬功勞！您們辛苦了！
為提升企業(yè)管理水平，經(jīng)過多方考證，決定聘請廣州“贏在執(zhí)行”來我司進行管理變革。2006年4月8日，在孫老師的帶領(lǐng)下，以羅執(zhí)老師、海濱、梁書萍老師 為首的專家團隊正式進駐公司，歷經(jīng)7個月、210多個日日夜夜的奮戰(zhàn)，太康實業(yè)在“陣痛”中完成了一場脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，一個有章可循、團結(jié)協(xié)作的太康實業(yè) 團隊就像一匹“黑馬”，在塑膠五金行業(yè)中脫穎而出，成為佼佼者，太康實業(yè)產(chǎn)品在市場上贏得良好的口碑。管理變革帶給太康實業(yè)太多的收獲，具體如下：
一、 建立了“贏在執(zhí)行”獨創(chuàng)的企業(yè)管理控制理論，企業(yè)效益明顯提升。
管理變革前，太康實業(yè)公司的管理體制建設(shè)殘缺不全，無章可循和處事無據(jù)的現(xiàn)象時有發(fā)生，企業(yè)管理較為混亂，企業(yè)控制力弱。通過導入管理變革，通過應(yīng)用“贏在執(zhí)行”獨創(chuàng)的企業(yè)管理控制理論，企業(yè)各項指標發(fā)生了明顯的變化：
① 產(chǎn)量比“贏在執(zhí)行”進駐調(diào)研時提高了1.5倍；
② 人均產(chǎn)值比“贏在執(zhí)行”進駐調(diào)研時提高了1.3倍；
③ 材料成本率從調(diào)研時的74.10%，降低到現(xiàn)在的68.16%,降低了5.94%；
④ 采購準交率從調(diào)研時的30.33%，提升到現(xiàn)在的90.01%,提升了60.68%；
⑤ 倉庫賬、物、卡相符率從調(diào)研時的71.11%，提升到現(xiàn)在的97.34%,提升了26.23%；
⑥ 產(chǎn)品直通率(合格率)從調(diào)研時的81.76%，提升到現(xiàn)在的97.34%,提升了15.58%；
⑦ 裝配制程返工率從調(diào)研時的30.51%，降低到現(xiàn)在的2.66%,降低了27.855%；
⑧ 營銷訂單準交率由調(diào)研時的68.6%上升為現(xiàn)在的95.97%。
太康實業(yè)公司能夠取得如此引人注目的成就，與“贏在執(zhí)行”專家團隊的全身心投入及他們的愛崗敬業(yè)、求精務(wù)實精神分不開的。當企業(yè)管理人員下班后，他們卻七 月如一日地每天加班加點，這給所有太康實業(yè)留下了深刻的印象。太康實業(yè)要學習“贏在執(zhí)行”專家、老師那種不辭辛勞、高度敬業(yè)、認真負責的精神。
變革以來，專家組共完成35份程序文件、32份崗位說明書的編制、研討/培訓、執(zhí)行輔導工作，舉辦各種類型的培訓達150多次，通過體制建設(shè)和教育培訓，使太康實業(yè)公司員工形成了統(tǒng)一的價值觀，銳意進取、敢于負責的精神在各部門、各車間已蔚然成風。
二、 提升了企業(yè)凝聚力，初步打造企業(yè)核心團隊。
管理變革前，太康實業(yè)公司以“人情化”管理作為主要的管理模式，在人情管人還是制度管人這兩種模式中，企業(yè)高層又以人治為主。隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴 大，情大于法，強調(diào)個性化而忽視標準化等問題接踵而來，企業(yè)陷入了被動管理局面。企業(yè)盡管成立了生產(chǎn)計劃管理、物料控制部門，但也是有名無實，并沒有發(fā)揮 計劃應(yīng)有的職能，責任不清，分工不明，職能交叉，職能錯位現(xiàn)象在太康實業(yè)也非常普遍。尤令高層擔憂的是，盡管創(chuàng)業(yè)數(shù)年，在市場拓展、生產(chǎn)規(guī)模以及資金積累 方面取得了良好業(yè)績，但企業(yè)始終沒有打造出一支核心管理團隊，這不能不說是令人遺憾的失誤。根據(jù)這些癥狀，“贏在執(zhí)行”老師從公司的業(yè)務(wù)特點和人員配備的 實際情況出發(fā)，首先是重新設(shè)計了組織架構(gòu)：一是建立計劃物控部，使生產(chǎn)計劃職能真正發(fā)揮核心作用；二是強化了倉庫管理，讓物料控制落到實處，使物料得到充 分的利用；三是重新整合了品管組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整、充實了品管人員和生產(chǎn)一線人員；四是制定了各部門職能和各崗位職責，使管理人員“責、權(quán)、 利”明晰化。其實是強化人事行政管理職能，為企業(yè)良性發(fā)展提供有力保障，一是通過對現(xiàn)有人員的崗位調(diào)整，使企業(yè)管理人員各盡其才；二是舉辦各種企業(yè)文化活 動，營造企業(yè)文化氛圍，通過舉行員工生日晚會、合理化建議、企業(yè)文化宣傳、“如何做一個合格員工”的演講比賽、中秋晚會、技能擂臺賽等活動，抓住人心、統(tǒng) 一思想、達成共識、齊心協(xié)力發(fā)展企業(yè)。“贏在執(zhí)行”專家組通過培訓、研討等方式對企業(yè)管理層及普通員工進行溝通引導，整合價值觀，將其統(tǒng)一到了“企業(yè)好， 大家好”的雙贏思想上。
三、 建立了“問責”體制，導入了“上、下工序”制約、“部門”制約，建立了全員質(zhì)量保障系統(tǒng)、全員訂單交期保證系統(tǒng)。
長期以來，太康實業(yè)公司采取的是一種上級管下級的單一垂直管理，加之實行溫和的“人情管理”，導致企業(yè)控制力薄弱。不出問題就各行其是，出了問題就相互推 諉，企業(yè)遭到損失最終由老板來“買單”。管理變革以來，“贏在執(zhí)行”老師在企業(yè)建立“問責”機制，使部門與部門之間、上下工序之間、崗位與崗位之間互相監(jiān) 督、相互制約，從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責鏈”。實踐證明，這是一套行之有效的管理方法，它是一套“全員質(zhì)量保證系統(tǒng)”和“全員訂單交期保證系 統(tǒng)”。促使工廠上、下工序之間、部門之間開展相互制約、相互督導，形成一種良性的博弈循環(huán)。
變革后的太康實業(yè)是全新的太康實業(yè)，太康實業(yè)的變革是全方位的，取得的成績也是全方 位的，我們?yōu)樘祵崢I(yè)管理變革的成功感到驕傲。太康實業(yè)今天的變化和取得的成就，是“贏在執(zhí)行”專家組的精心輔導培訓和全體太康實業(yè)人共同努力的結(jié)果。感 謝“贏在執(zhí)行”、感謝各位專家及老師、感謝所有參與太康實業(yè)管理變革的員工們，正是你們的辛勤付出，才會有太康實業(yè)的今天，謝謝你們！
最后，我們堅信，有“贏在執(zhí)行”老師的用“心”指導和太康實業(yè)全體員工的支持、配合、二期管理變革的各項任務(wù)一定能夠高質(zhì)量地圓滿完成！再次表示衷心的感謝！
南海太康實業(yè)電器制造有限公司
總經(jīng)理
二00六年十一月八日
見證成長，邁向輝煌
——記太康實業(yè)公司管理改革
2006年4月8日星期六，在日歷上是一個非常普通的日子，對于常人來說，也是一個很平凡的日子。然而，這一天，對于太康實業(yè)電器制造有限公司和太康實 業(yè)公司所有的員工來說，卻有著非凡的意義�！摆A在執(zhí)行”管理專家組在經(jīng)過太康實業(yè)董事會前期的慎密考察和接觸后，于這一天，正式進駐太康實業(yè)公司，開始了 為期7個月的管理變革。正如“贏在執(zhí)行”孫老師所講的一樣，這是一場“老板的革命”，更是一場“企業(yè)的革命”。作為太康實業(yè)公司的副總，我親歷了這場革命 并記下了太康實業(yè)公司成長史上幾串深深的腳印，在此拙以文字以備后忘。
艱難的步履。太康實業(yè)公司風雨數(shù)年，在激烈的市場競爭中一直飄浮不定。直到2005年年底時，公司的產(chǎn)品經(jīng)過銷售部門的積極開拓，終于得到國外客戶的一 定認可，產(chǎn)品訂單開始像雪片般飛來。面對這些雪花，怎樣快速融化？怎樣把這些訂單完成？怎么把生產(chǎn)力實現(xiàn)幾何級的提升？到2006年3月份，公司領(lǐng)導和全 體員工都已經(jīng)做得筋疲力盡了，產(chǎn)量也只能達到一萬二千箱左右，而為這一萬多箱的產(chǎn)量，公司的場景是：到處是沒有標識的物料，到處是十分矛盾的指令；沒有任 何過程生產(chǎn)數(shù)據(jù)，也沒有什么品質(zhì)體系可言；部門之間工作銜接不上，沒有工作流程指引；倉庫賬卡物嚴重不相符，誰都可以去倉庫拿取物料；生產(chǎn)訂單沒有評審， 該做的沒做，做了的出不了貨……整個工廠似乎沒有了發(fā)展的動力了，有的，只是市場給我們的壓力，工廠的混亂造成了公司在市場上處于極其危機的狀態(tài)，這種現(xiàn) 象再不轉(zhuǎn)變，客戶就會流失，信譽就會散失。這串腳印，正如一個嬰兒，舉步都需要扶持著，走得很淺，很虛浮飄搖，也很坎坷蹣跚。
堅定的步伐。面對太康實業(yè)公司如此好市場機遇，面對工廠內(nèi)部這樣的局面，總經(jīng)理劉志雄與公司高管人員毅然決定，用最快的速度練好企業(yè)內(nèi)功，坦然迎接市場挑 戰(zhàn)。在人才急缺情況下，借用外力支撐起太康實業(yè)公司的發(fā)展。正在此時，“贏在執(zhí)行”管理專家們就像久旱的甘霖落到了太康實業(yè)公司。他們是一支由中小企業(yè)管 理變革專家、企業(yè)管理咨詢專家和管理變革實戰(zhàn)專家組成的專家組，他們的任務(wù)就是專為中小型企業(yè)把脈診斷，開出一劑醫(yī)治企業(yè)頑疾的良方，讓企業(yè)建立現(xiàn)代管理 制度，形成頑強拼博的團隊，把企業(yè)做大做強。于是，有了4月8日的特殊，也樹立了太康實業(yè)公司所有人的希望。
“贏在執(zhí)行”專家組在孫耀華、海濱、羅執(zhí)、梁書萍老師的帶領(lǐng)下，進入太康實業(yè)公司的第一件事，就是利用晚上或星期天調(diào)查研究，望聞問切。他們問得很仔細也 很認真。有許多問題是我這個生產(chǎn)副總和許多管理人員以前從沒想到過的。從人員到組織架構(gòu)，從工藝到設(shè)備模具，從流程到規(guī)章制度，從環(huán)境到信息溝通……我們 看到的，是他們的筆記簿上密密麻麻的文字和天天忙碌的身影；我們聽到的，是他們新穎的管理詞匯和極富邏輯的管理理念。整整一個月的時間，公司所有的人員所 有的事項所有的角落都被專家組的專家們?nèi)空{(diào)查過，太康實業(yè)公司管理變革的戰(zhàn)役就要打響了。我和我的管理者們一樣帶著緊張和期待的心情等待著這一刻的到 來。
“觀念”、“心態(tài)”、“流程”，這是專家組在進行了廣泛的調(diào)研后得出的幾個最為關(guān)鍵的詞語。我們管理人員當中有很多都是隨同太康實業(yè)公司一起成長了多年的 老員工，在具有豐富的產(chǎn)品經(jīng)驗的同時，也同時種下了根深蒂固的傳統(tǒng)的企業(yè)管理思想。生產(chǎn)不跟市場走，總是希望做出了什么銷售就要賣什么就好。做起事來想怎 么方便就怎么方便，有組織無紀律的事情經(jīng)常發(fā)生。觀念跟不上，心態(tài)正不了，流程很混亂。專家們決定，用培訓做武器，用流程做彈藥，來打這場管理變革戰(zhàn)。
于是，每周末的晚上，培訓室里都是燈火通明，一個個流程制定下發(fā)培訓考試，一張張獎勵和處罰通知單張貼公布。太康實業(yè)公司第一次有了總經(jīng)理的罰單，也有 了生產(chǎn)副總經(jīng)理的罰單，更有了許許多多員工的獎勵通告。太康實業(yè)第一次有人管理遲到早退現(xiàn)象，不論是誰，一視同仁。太康實業(yè)的每一個人都真正動起來了，由 身到心，由表及里……哪個環(huán)節(jié)有阻塞，專家們就馬上深入探討，在最短的時間里拿出解決方案，做出流程圖，制定責任和權(quán)利相符的崗位，部署與之相稱的人員， 把問題簡單化處理完成。哪個人員有思想問題，專家組就立刻進行溝通，指出成績和不足，把思想工作做到家，讓他放下包袱，開動機器。專家們致力打造出工廠型 團隊，孫老師精心繪出了工廠系統(tǒng)控制圖，海濱老師雷厲風行斬釘截鐵地引入上下工序制約機制，把上至總經(jīng)理，下至生產(chǎn)員工，全部納入工廠團隊內(nèi)部的激勵和問 責機制。孫老師更是百忙之中，抽出時間多次來到我們公司，對我還有我的同事們進行培訓，每次的培訓過后，不單是理論的傳道，更有實踐的指導。正如孫老師說 的，我們欠缺的就是培訓，把培訓工作做好了，很多問題就迎刃而解了。對于這場可以說是暴風雨般的改革，雖然很多人不習慣，很多人有抵觸情緒，但擺在大家面 前的現(xiàn)實成就是有目共睹的。就拿我自己來說吧，一直都認為企業(yè)只要能做出東西來，就會有出路，但我沒有想過如何控制成本；如何管理人員；什么是現(xiàn)代企業(yè)制 度怎樣規(guī)范化發(fā)展？通過這場變革，我對這些都有了深深的體會，有波折，有困難，有低潮，有阻力，專家們和公司領(lǐng)導們沒有氣餒過，沒有放棄過，太康實業(yè)公司 管理變革的步伐是堅定的，是不可阻擋的。
堅實的腳印。我們來記錄這樣一些數(shù)字：產(chǎn)量由12000箱/月升到18800箱/月；單線生產(chǎn)量達到350箱/天；產(chǎn)品直通率由沒有數(shù)字統(tǒng)計到達到變革后 的98%；成品抽檢合格率達到99%；物料損耗率控制在2%以內(nèi)；倉庫的賬卡物相符率達到96%以上；發(fā)布的流程和管理辦法有近35份，平均每星期1份。 我們來看這樣的風景：整齊的生產(chǎn)現(xiàn)象；爭執(zhí)友誼的會場；物料流轉(zhuǎn)有序，生產(chǎn)有條不紊；每一位員工都有了生日晚會上有了歡歌笑語，每月也有了優(yōu)秀評比有了你 追我趕的好勢頭。老員工們積極調(diào)整，接受變革，新員工們百家爭鳴，踴躍獻計獻策。辯證唯物主義的觀點是量變之后才會變質(zhì)，太康實業(yè)公司在“贏在執(zhí)行”專家 組大量的管理變革措施實施之后，已經(jīng)真正開始了質(zhì)的飛躍。這個管理變革的腳印，我們邁得很堅實，很成功，將我們在同行業(yè)中的起跑線劃在了前面。
最后，借用孫老師的一句話：一代人做一代事，做過的事必然留下痕跡，成為一段歷史，成為一種回憶，物化或者固化在企業(yè)的動作中，化作企業(yè)成長的階梯。我們 將記住“贏在執(zhí)行”的老師們，他們是孫耀華、羅執(zhí)、海濱、梁書萍他們留給我們的是他們的敬業(yè)、專業(yè)和永不止息的管理變革事業(yè)。我相信，“贏在執(zhí)行”管理專 家們留給我們的歷史和回憶，將永遠載入太康實業(yè)公司的發(fā)展史冊上，一直鞭策著我們奮力而前行。我更加相信，有了這次管理變革，太康實業(yè)公司將更快更強地邁 向輝煌。
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實戰(zhàn)總結(jié)
目
錄
序1 ………………………………………………………………………………………… 2-3
序2 ………………………………………………………………………………………… 5-7
目錄 ………………………………………………………………………………………… 8-9
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威 ……………………………………………………… 10-14
（一） 成立管理變革領(lǐng)導小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威 ………………………………………10
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理 ……………………………12
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán) …………………………………………………………12
二、 第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人 ……………………………………………………15-21
（一） 管理變革首先帶給太康實業(yè)的是人觀念改變………………………………15
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變太康實業(yè)人的隨意與模糊……………………………15
（三） 用敬業(yè)精神打動太康實業(yè)，增強變革的決心………………………………16
（四） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的………………17
（五） 既要控制，更要激勵…………………………………………………………17
（六） 沒有完美的個人，只有完美的團隊…………………………………………18
（七） 良性博弈使太康實業(yè)人變得文明，由武力爭執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”………20
（八） 經(jīng)營“我助太康實業(yè)發(fā)展，太康實業(yè)助我提升”的企業(yè)文化………………20
（九） 變革給太康實業(yè)帶來了核心凝聚力 …………………………………………21
三、第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸提升產(chǎn)能 …………………………………………………22-29
（一）控制客戶訂單的評審………………………………………………………………22
（二）控制生產(chǎn)的排程與進度……………………………………………………………23
（三）控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸………………………………………………………………25
（四）控制工藝、保障生產(chǎn)順暢………………………………………………………… 27
（五）保障物料供應(yīng)，控制停工待料…………………………………………………… 28
（六）控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定…………………………………………………………… 29
四、第四大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗——控制成本八步曲…………………………… 31-43
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來…………………………………………………………………… 31
（二）規(guī)范客戶訂單評審………………………………………………………………… 32
（三）建立、完善控制物料損耗的基石——物料清單………………………………… 33
（四）控制物料的預算、請購…………………………………………………………… 34
（五）規(guī)范采購，加強對供應(yīng)商的管理，降低材料成本……………………………… 35
（六）倉庫管理是物料控制的重頭戲………………………………………………… 36-38
（七）在制造過程中對物料的控制 …………………………………………………… 39-40
（八）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責任文化 … 40-43
五、第五戰(zhàn)役：改善動作、提升品質(zhì) …………………………………………………… 44-49
（一）確定目標，全員參與品質(zhì)改善 ………………………………………………… 44
（二）完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺 ……………… 45-49
六、“贏在執(zhí)行”簡介……………………………………………………………………… 50
“贏在執(zhí)行”管理模式介紹 ………………………………………………………… 50
七、項目咨詢簡介 ………………………………………………………………………… 51-55
（一）項目咨詢流程 ………………………………………………………………… 51
（二）項目運作 ……………………………………………………………………… 51-52
（三）項目跟進模式流程圖 ………………………………………………………… 52
（四）專家團隊老師簡介 …………………………………………………………… 53-55
后記 ……………………………………………………………………………………… 56-57
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威
（一）成立管理變革領(lǐng)導小組、稽核小組，將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師帶領(lǐng)項目組老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報告，就管理變革整體計劃事項與企業(yè)高層達成一致意見。調(diào)研報告陳述完成的第二天，項目組就開始進入實施、跟進階段。
進入實施跟進階段后，項目組快速行動，成立管理變革領(lǐng)導小組，確定管理變革領(lǐng)導小組成員，并明確其職責及工作程序，（具體可參照《管理變革領(lǐng)導小組工作程序》）工作內(nèi)容大致如下：
1、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)管理變革領(lǐng)導小組與贏在執(zhí)行專家組一同討論現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結(jié)構(gòu)，確定后開始重組組織架構(gòu)，如有需要增補人員時由人事行政部負責補充招聘人員，贏在執(zhí)行專家組織負責面試、復試。
2、負責接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項目任務(wù)書，并落實任務(wù)書、安排內(nèi)容。
A、由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進程表制定項目總?cè)蝿?wù)書，部門周任務(wù)書等；
B、管理變革領(lǐng)導小組接收管理變革任務(wù)書，并負責將任務(wù)書責任到人；
C、稽核組適時對任務(wù)書完成情況進行跟進，如在實施過程中有不能按期完成任務(wù)的要提前告知專家組，對實施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
D、如任務(wù)內(nèi)容有調(diào)整，由管理變革小組與贏在執(zhí)行專家組共同商討確定；每周二上午9：00—9：30為項目任務(wù)書下達時間，在此時間要求負責交、接單人員在企業(yè)內(nèi)，如其中一方有變化時應(yīng)事先通知并確定代理人。
3、成立管理變革稽核小組，由公司生產(chǎn)副總經(jīng)理任組長，人事行政經(jīng)理任副組長�；诵〗M主要職責：
A、稽核管理變革進程情況，項目任務(wù)完成情況；
B、稽核新流程運作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核生產(chǎn)計劃、車間、品質(zhì)、采購、倉庫、營銷等部門管理職責履行情況；
4、設(shè)立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結(jié)果上報稽核小組，做出相應(yīng)的獎罰。
B、管理者工作稽核；稽核部門經(jīng)理對下屬的管理狀態(tài)，要求部門經(jīng)理/主管上班時間內(nèi)必須準確及時掌握下屬的工作點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。
C、工作日志稽核；稽查主管級以上管理人員工作檔案建立情況，要求主管級以上人員每天下班前寫出當天工作情況小結(jié)及次日工作計劃，包括對下屬的工作計劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對不交者給予處罰。
D、會議稽核；檢查會議結(jié)束后有否會議記錄及會議執(zhí)行情況，對違反者給予處罰。
E、部門聯(lián)絡(luò)單稽核；部門之間的工作聯(lián)絡(luò)單要交稽核專員備案檢查，對聯(lián)絡(luò)單動作情況進行跟蹤，對未按聯(lián)絡(luò)單時間回復及執(zhí)行的部門及個人給予處罰。
管理變革領(lǐng)導小組成立以后，通過人事行政部，把各部門工作職責，如總經(jīng)理、人事行政部、計劃物控部、生產(chǎn)部、工程技術(shù)部、品管部、銷售部、財務(wù)部等的權(quán)限 與職責快速頒布下去開始執(zhí)行。調(diào)研初期，贏在執(zhí)行專家在調(diào)研時得知老板罵人很兇，非常強勢，在4月中旬時，項目組老師真實的看到了“老板的強勢”。原來一 個大客戶投訴要求公司整改連接片焊接點不良的問題，老板當天就組織開會，將此事布置下去，要求一周回復，但一周過去了，此事被丟在一邊無人過問，老板氣得 見誰就罵誰。
項目組就此事進行根源分析，老板在創(chuàng)業(yè)時經(jīng)常和員工吃在一起、工作在一起，而現(xiàn)在企業(yè)大了，老板沒有時間去關(guān)注這些老員工了，反而一見到老板就是挨罵，因 此他們表面上服從老板的指揮，但私下里“罵娘”，而跟隨老板多年的生產(chǎn)副總這時起到了精神領(lǐng)袖的作用，因此員工們都愿意和平易近人的生產(chǎn)副總接觸，也愿意 聽從生產(chǎn)副總的安排，因此表面上看老板到處罵人很強勢，但其實那是一種假象，是一種沒有權(quán)威的“強威”，這樣的企業(yè)如果不采取權(quán)威與權(quán)利的轉(zhuǎn)移，將會造成 大錯，因此，項目組針對此事同老板達成一致，建立標準化體系，將個人權(quán)威、精神領(lǐng)袖文化轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威，組織權(quán)威，企業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至老 板、生產(chǎn)副總、下至普通生產(chǎn)員工，都必須嚴格遵守制度，違章的一律按照制度進行處罰，而稽核小組在這時代表老板天天檢查、督促各部門工作，對于未按時完成 的一律給予處罰，逐步將老板的權(quán)威樹立起來，因為員工已經(jīng)感受到老板開始較真了，因此在工作時不敢粗心大意、打馬虎眼了，都會認認真真去做。
5月份時管理變革正式拉開大幕，項目針對太康實業(yè)會議紀律松散且有會而未決的問題，第一個出箱了《會議管理制度》，并經(jīng)討論后，會簽下發(fā)，開始運作，在第 一周管理變革例會上老板遲到，違反制度，項目組老師要求當場繳納10元罰款，而且要求所有參會人員給予掌聲，別小看掌聲這個小動作，它會讓一個自尊心很強 的人永遠不會忘記的，從此以后老板開會再也沒有遲到，而管理人員看到老板都改變了，還會有所保留嗎？從那天起所有管理人員都感受到一種巨大壓力，意識到一 場樹立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標志的“革命”在太康就要開始了。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理
堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應(yīng)的管理部門或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。
1、強化計劃物控部門職能
A、推行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會：每天上午舉行，半小時左右，由計劃物控部門主持、倉庫、采購、品質(zhì)、生產(chǎn)、銷售等部門參加；
B、確保倉庫數(shù)據(jù)準確：組織盤點，做到賬物相符；
C、完善生產(chǎn)日報制度：定期召開相關(guān)部門會議、對生產(chǎn)進度、品質(zhì)等異常進行分析、找出原因，提出解決方案。
2、強化人事行政部門職能
A、充實力量，確定部門職責；
B、在建立企業(yè)制約機制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進、使用等措施，包括技能提升、升遷、崗位證書取得等計劃；
C、制定人事行政管理制度；
D、制定企業(yè)培訓計劃：包括基層、中層、高層人員培訓計劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機制：管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當?shù)恼{(diào)整，人事行政部門負責該項制度的制度、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在開局階段，項目組老師必須如覆薄冰，每一個動作都得要小心謹慎，特別是對于自身嚴 格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務(wù)實、敬業(yè)，負責的典范。因為開局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著眼鏡在觀望，甚至是考驗 項目組老師的方方面面，所以必須要把項目組和贏在執(zhí)行的威信樹立起來，一旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽奉陰違、無法 把具體的動作真正落實到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原因，在調(diào)研階段時，項目組全體老師基本上都不動聲色，不急于參與處理具體問題。
為了樹立起項目組老師的權(quán)威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權(quán)，掌握著人事任免權(quán)、獎罰權(quán)、調(diào)薪權(quán)等一系列權(quán)力，才能夠真正駕馭企 業(yè)的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會真正放心的授予 你“尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信息呢？在剛進駐太康的兩周內(nèi)，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價值，肯定是不可能 的。經(jīng)過項目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個難點或急解決的重大問題。
對于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)品提升、物耗降低等方面總會有一個可兩個甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導致企業(yè)在生產(chǎn)、物流、運輸?shù)雀鱾�環(huán) 節(jié)斷流和脫節(jié)，而嚴重的瓶頸甚至會成為企業(yè)邁不過的一道大坎！而項目組根據(jù)調(diào)研時掌握的信息，已經(jīng)非常清楚太康的交期不準時這個非常明顯的瓶頸問題，因此 項目組針對交期問題開始了第一場陣地戰(zhàn)役。
2006年是太康極度興奮的開始，同時也是老板擔心和頭痛的開始。老板擔心接了單不能準時交貨、不能根據(jù)客戶品質(zhì)要求交貨，久而久之會失去客戶。這是太康 目前最需要解決的問題，并不是老板不知道買設(shè)備、添人力，擴工廠，也不是老板怕投資，怕?lián)L險，這一切都不是老板最頭疼和擔心的問題。老板擔心的是投入幾 百萬增加新設(shè)備、模具以及擴建工廠后，投入與產(chǎn)出以及利潤能不能成正比還是未知數(shù)，按照目前的生產(chǎn)計劃準交率，企業(yè)遲早會被拖垮。企業(yè)規(guī)模在擴大，銷售額 也在飛速增長，效益是不是也在大幅提升呢？老板自己比誰都清楚。經(jīng)常欠客戶的貨不能準時交付，長此以往肯定會失去客戶，企業(yè)沒單接、員工沒事做、老板沒錢 賺這些才是老板最關(guān)注的。
根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)顯示從2005年7月至2006年2月，太康共接訂單256單，按照生產(chǎn)計劃準時入庫的只有122單，準交率僅為47.66%，2006年1 月份的準交率是8個月內(nèi)最高的，也僅是57.1%，這是太康最危險的信號！在市場競爭如此激烈的時代，這樣的交貨期肯定不能滿足市場和客戶的需要，因此太 康現(xiàn)在面臨的是訂單不斷增加，為了滿足客戶的交期，不惜成本的趕交期，而準時交貨率還在快速下降，企業(yè)利潤也在不斷下降，延期交貨最終失信于客戶，拉到的 客戶越多，失去的客戶就越多，最終利潤率不斷下降則會導致企業(yè)背負巨大的壓力。
太康從2005年下半年開始制定生產(chǎn)計劃，但銷售部對訂單的評審以及客戶的管理并不到位，一味遷就客戶，隨意縮短交期或變更交期。因為沒有科學合理的銷售 預測、產(chǎn)能分析、物料采購周期等相關(guān)數(shù)據(jù)支持，導致生產(chǎn)計劃流于形式，不能起到監(jiān)控生產(chǎn)進度的作用，生產(chǎn)車間只能以庫存和銷售情況決定每個月各種產(chǎn)品大致 的生產(chǎn)計劃，包括品種、規(guī)格和數(shù)量，具體到每天做什么、做多少還是由車間自己安排，各車間主管根據(jù)生產(chǎn)的半成品數(shù)量，憑經(jīng)驗來決定是否需要補充生產(chǎn)，如車 間在制品或庫存不足，就安排生產(chǎn)，而每種產(chǎn)品，包括半成品究竟要多少庫存，大家都是憑感覺，沒有客觀依據(jù)。2006年4月12日五金車間根據(jù)經(jīng)驗生產(chǎn)了 3603A-150套、3602-200套、3509B-300套等共1300套五金件，車間中80%的空間被半成品占有，生產(chǎn)工人真正占有的空間還不到 20%。
2006年4月份截至14日，插單、急單以及訂單變更就有15單，共6099箱�？梢韵胂髢H半個月的 訂單變更就有15單，怎么可能準時給客戶交貨呢？而且由于訂單更改，導致半成品在生產(chǎn)車間大量堆積，倉庫呆、滯物料十分嚴重，隨之而來的是生產(chǎn)效率的降 低，大量的產(chǎn)能不能被充分利用。
仔細分析其緣由，項目組認為根本原因就在于整個生產(chǎn)沒有一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、跟進的計劃物控部門。接觸過生產(chǎn)的都非常清楚：計劃物控部門就相當于生產(chǎn)制造型工 廠的大腦，其位置非常重要，牽一發(fā)而動全身，對于一個健全的人來說，如果大腦一旦中風，整個人的身體便處于癱瘓狀態(tài)，正是由于計劃物控部門的缺失，導致訂 單評審、計劃排程、物料管控、生產(chǎn)跟進都處于失控狀態(tài)。
為了解決訂單無評審、生產(chǎn)計劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時就組建、成立了一個新的部門——計劃物控部，主要負責組織相關(guān)部門對客戶訂單的評 審、安排生產(chǎn)計劃、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常等。組織架構(gòu)重新分工與設(shè)置，使太康的部門設(shè)置更具科學性、合理性、更能適應(yīng)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營模式，特別是新組織架構(gòu)中 設(shè)置了計劃物控部后，改變了過去那種無計劃生產(chǎn)，控制了銷售無計劃直接給生產(chǎn)下單的狀況，同時也使得各部門分工更明確、更能相互制約、使得整個生產(chǎn)的運作 管理如同人體的經(jīng)脈針灸一樣通暢無阻。計劃物控部城為生產(chǎn)控制、物流控制、數(shù)據(jù)控制中心。為了規(guī)范動作，在一個月中，項目組老師與太康管理人員一起泡在車 間，共同探討物料需求計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產(chǎn)管控程序》、《客戶訂單評審作業(yè)流程》、《滾動計劃管理辦法》、《生產(chǎn) 制令單處理作業(yè)流程》、《采購作業(yè)流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》、《供應(yīng)商管理辦法》、《倉庫管理制度》、《進料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》等10個作 業(yè)程序和管理辦法，對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員、操作人員進行了20多次培訓，將物料供應(yīng)鏈初步建立，同時要求采購部加強與供應(yīng)商的溝通，保證物料的按時按質(zhì)到 位，滿足生產(chǎn)需要。經(jīng)過流程的制定與動作，加強了對供應(yīng)商的管理，提高了來料準交率及合格率，同時加強了倉庫管理，使倉庫資金占有率從原來的25%下降到 12%，通過流程制約帶動部門制約，如計劃物控部的計劃員根據(jù)產(chǎn)能編制周計劃及車間日計劃，明確了車間的產(chǎn)能，避免了業(yè)務(wù)直接下單生產(chǎn)的盲目性，同時避免 了生產(chǎn)計劃的無序性。
項目組在不到一個月的時間，成功的控制了交貨期這個老大難的問題，令企業(yè)老板驚訝，也因此獲得了老板的信任，他放心地給項目組老師授予如人事任免權(quán)、獎罰 權(quán)、調(diào)薪權(quán)等權(quán)利，因此要讓企業(yè)內(nèi)部那些已久動作的不良習性得以根本上改變，這些權(quán)力就必須擁有，否則有再好的廠紀廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成 一種擺設(shè)，而最終收不到太大的實際效果。至此，項目組已成功的將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威，也獲得了“尚方寶劍”，為項目的整體運作開了個良好的 勢頭。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一）管理變革首先帶給太康的是人的觀念改變。
剛開始聽說變革，多數(shù)人是不能理解或者反對的，因為大家都習慣于傳統(tǒng)的管理方式，自由、散 漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚至擔心變革會變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對，指桑罵槐、含 沙射影；而參加過其他公司ISO等類似培訓的，對此則不屑一顧，戴著有色眼鏡在瞄著，認為不過如此而已，見過的老師多了，你們還能怎樣，這種心情的確是可 以理解的，但還有少數(shù)想學點東西的人持歡迎和接受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項目組老師們反復給太康人開導、洗腦、做思想工作，對他們說：企業(yè)要發(fā)展就必 須需要變革；吃大鍋飯只能是絕路一條；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會真正做到行業(yè)領(lǐng)先……
項目組老師從“管理”與“變革”的高度，從控制理論、人生價值觀等方面，反復地不斷地給太康人比較分析，指出一個人如何在一個團隊中成長，引導并明確企業(yè)價值觀、個人價值觀……
在管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行專家組每月開展“管理變革之思想革命”專題講座。在“責 任勝于能力”、“如何打造高績效的團隊”、“如何進行有效控制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”等課程……慢慢地，太康同仁接受了打破舊 的、傳統(tǒng)的作業(yè)習慣，主動地顛覆傳統(tǒng)思想，否認個人英雄主義、官僚主義等不正之風，太康人從而提升了團隊作戰(zhàn)意識，堅定了變革信心。8月份時在“如何做一 名合格的員工”演講比賽中，上至生產(chǎn)副總、下至生產(chǎn)員工都積極參與，共收到98份稿件，可以想象太康的團隊意識已經(jīng)形成，正在逐步走向成熟的團隊。
太康在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)提高了，工廠管理從變革前的復雜化變?yōu)楹唵位耍瑥淖兏锴暗碾S意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗作業(yè)走向了制度化、標準化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個人的工作職責從模糊走向了清晰。
（二）以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變太康的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才能清清楚楚的管理， 清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理者”對人和事的了解，但他們對工作過程不能清晰的把握，因為有的只是感覺，而沒有準確的數(shù) 據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標準化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集和分析作為日常 管理必不可少的手段，以驗證管理體系的適宜性和有效性，并評價在那些地方還需持續(xù)改進；
實施數(shù)據(jù)化，并不是簡單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的是要轉(zhuǎn)變對數(shù)據(jù)認識的觀念，轉(zhuǎn)變憑感覺、憑經(jīng)驗工作的習慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計方法的不合理有關(guān)系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時也缺乏對數(shù)據(jù)進行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計技術(shù)的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在太康，贏在執(zhí)行專家團采取了如下幾個動作：
1、將所有的統(tǒng)計員調(diào)整為核算中心管理，包括車間、倉庫、計劃物控、品管等部門的統(tǒng)計員，從原來的隸 屬于各部門管理轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一由核算中心管理，并對統(tǒng)計員進行統(tǒng)計技術(shù)知識培訓后根據(jù)能力的不同劃分了職責，有原材料員統(tǒng)計員、成品統(tǒng)計員，車間進度統(tǒng)計員、 生產(chǎn)制令結(jié)案統(tǒng)計員等，從而減少了“假”數(shù)據(jù)的存在；
2、編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)收集作業(yè)指導書》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責任人、表單來源、處理方法，處理時間、輸出內(nèi)容等，以使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
3、加強數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結(jié)合起來。在得出一個數(shù)據(jù)后，相應(yīng)的績效考核方案也配套產(chǎn)生并運作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產(chǎn)生壓力，讓管理者關(guān)注數(shù)據(jù)。
最終使數(shù)據(jù)成為一種管理工作，即通過數(shù)據(jù)的連續(xù)變化來進行管理控制。可以說，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項活動和過程。項目組在主持召開管理變革周例會 時，要求各部門匯報工作時，必須有數(shù)據(jù)支持，去掉以往工作匯報時的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會顯示，怎么解決呢？同 時，數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎(chǔ)，有了齊全的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個良好的平臺。
（三）用敬業(yè)精神打動太康人，增強變革的決心。
無論是在調(diào)研階段還是在實施跟進輔導階段，項目組老師一顆強烈的事業(yè)心、責任心使太 康人深受感染，為了搶管理變革的進度，項目組老師夜以繼日，甚至通宵達旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點的真實問題，為工廠把脈診斷及對癥下藥，最終設(shè)計出 適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在生產(chǎn)照常動作的情況下，大部份流程采取在晚上研討和培訓。
太康人沒有忘記，贏在執(zhí)行老師每周對各部門下達《管理變革項目任務(wù)書》，每個流程/制度都經(jīng)歷了“七步曲”，并至少要經(jīng)過三次大范圍的討論或培訓，首先是 研討現(xiàn)有的做法和流程，由各部門起草初稿，第二次是由贏在執(zhí)行專家組審定修改后組織相關(guān)人員討論，第三次各部門會簽后組織流程培訓和考試。在研討過程中討 論非常激烈，因為夾雜一些關(guān)系到個人利益、職權(quán)、面子、作業(yè)習慣等等因素，有時為了一個流程的合理性，竟然討論一兩個小時還不能定案。盡管如此，老師們還 是憑著多年的管理經(jīng)驗“民主集中”，最終達成一致共識；有時項目老師胃痛發(fā)了，額頭冒汗，仍忍痛給大家講解。
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責任部門、責任人、相關(guān)表單、作業(yè)內(nèi)容構(gòu)成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達方式，是對傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實實在在的企業(yè)革命。
變革之初，不少人甚至干部都曾懷疑，是否又像上次像一些文件和表單交給廠方就算完事，不管適不適合工 廠，也不管相關(guān)人員會不會操作，反正有了書面的東西就算完成任務(wù)，結(jié)果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原樣，因為大家知道這是做樣子，給客戶看 的，而且是企業(yè)員工也不懂ISO的精神和實操方法。
事實證明，贏在執(zhí)行是實戰(zhàn)的變革老師，我們推出的流程和表單通過稽核檢查、培訓考試、處罰違規(guī)等動作，一點一滴都落到了企業(yè)管理動作的實處。贏在執(zhí)行老師的務(wù)實、求真精神深深的打動了太康的管理人員，為項目扎實的推進奠定了基礎(chǔ)。
（四）送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓過程中除了流程操作講解，還制定了各方面的試卷 考試，以利全廠相關(guān)作業(yè)員工掌握從中要領(lǐng)。在長達7個月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領(lǐng)太康管理人員工一起制定、研討流程、制度達35個，組織培訓150 次，召開大小會議100多次，參加培訓人次達1000人次，組織流程考試30多次。想變革前，無論開會或培訓，就算你罰款也沒人參與，眾多人不參加，如何 處罰呢？因此贏在執(zhí)行的培訓是獨特的，首先內(nèi)容上是沒有重復的，而且有大量的真實案例可參考，加之又輔助以現(xiàn)代化的培訓設(shè)備，利用幻燈片的形式圖文并茂、 生動活潑且不失深度。變革前，人事行政部組織培訓是一件非常頭痛的事，主持人為難，講課老師更為難，不講吧，未完成任務(wù)，講吧，看著下邊稀稀拉拉的幾個 人，聊天的聊天，接電話的接電話，根本沒人愿意用心去學習，企業(yè)也沒有營造出一種學習型文化。而現(xiàn)在的培訓，沒有人再遲到，也沒有人中途手機鈴響，即使不 慎違反了也會自學的掏出10元錢受罰，因為大家知道贏在執(zhí)行的專家和老師都是這么做的。
項目組老師經(jīng)常對太康人講，只有打造一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發(fā)展的社會創(chuàng)造出更多的“奇跡”。要充滿強烈的再學習意識，善于在實踐中將 理論和實際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人的優(yōu)點，加以吸收。所以，無論是流程與制度還是具體問題的處理，贏在執(zhí)行老師都是作為教練一樣教給太康思考和解決問題的方 法而很少直接地給予其結(jié)果。
的確，教方法比送結(jié)果更重要！
（五）既要控制，更要激勵
控制力在任何工廠都是一個老大難問題，很難找到平衡點，要么有章不執(zhí)行，無法無天；要么控 制過頭，搞得人人自危；過去太康也是如此，而且還罰不得，在調(diào)研得知，生產(chǎn)副總助理一次因為違反了一份通知的規(guī)定，被人事行政部發(fā)出通告處罰 5元，但這位生產(chǎn)副總助理下班時在公告欄中看到后，當眾撕毀通告，破口大罵。原來是太康要罰款只是人事行政部發(fā)出通告經(jīng)老板簽個字就張榜公布了，沒有一個 去調(diào)查落實此事的真實與否，結(jié)果是老板簽發(fā)的通告被員工在公告欄中撕掉，這是嚴重的無視制度、無視組織權(quán)威。而且獎罰收支兩條線，沒有明確規(guī)定，導致員工 認為罰款都進了老板的腰包，老板認為錢沒賺多少，還要拿錢做獎勵和福利，互相猜疑，互相不信任。
經(jīng)項目組的建議，太康設(shè)立了“員工獎罰基金”，獨立于公司賬戶，而且由老板從公司撥部分資金作為啟動資金，以后將員工的罰款納入此基金，主要用于對一些員 工的日常獎勵和對困難員工的幫助。具體操作時，“實事求是”是原則，“知行合上”是方法，管理人員和辦公室人員的罰款交現(xiàn)金，目的是讓他們記住繳納現(xiàn)金時 的“切膚之痛”，員工的罰款則每月從工資中扣除。對于獎罰力度，變革前是員工罰得多，“當官”的罰得少，獎的就更談不上了；現(xiàn)在是管理人員罰得多，罰得 重，員工罰得輕，罰得少，就是總經(jīng)理不按流程做事也照樣受罰，同樣拿現(xiàn)金來繳納，這在過去是想也不敢想的事，因此干群關(guān)系得到了很好的改善；
這種結(jié)果實際上也是良性博弈的結(jié)果，觀念改變了，大家明白做錯就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負責人、人事行政、總經(jīng)理都要簽名，并要經(jīng)稽核小組去核實，避免了“冤假錯”案的產(chǎn)生，提升了管理的質(zhì)量。
從“員工獎罰基金”的開支和使用情況看，獎勵和賠償、罰款金額基本持平。6月份一次獎勵1000多 元，7、8月份合計2900余元，而5月6日至8月18日共處罰金3432元，尤其在8月下旬開始評選優(yōu)秀員工，按照10%進行獎勵，大大增強了員工對企 業(yè)的認同度。太康的管理人員都說：贏在執(zhí)行老師在獎罰的實操上真是得心應(yīng)手、爐火純青。
（六）沒有完美的個人，只有完美的團隊。
優(yōu)秀的團隊是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很多人其實很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個資源，而整合形成的最終產(chǎn)品是過硬的、敢打硬仗的團隊。
很多企業(yè)也渴望打造團隊，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認為自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團 隊，于是他們試圖拉一些專業(yè)能力強、文憑學歷高、管理經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人來湊成企業(yè)的核心團隊。殊不知，就是這樣一支由單個作戰(zhàn)能力強的人員所組成的團 隊，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對較弱，道理很簡單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內(nèi)耗的時間與精力多于他們之間團結(jié)的時間與精力，結(jié)果不但不能形成團 隊，反而有礙于團隊的形成。因此，根本的原因不是內(nèi)部管理人員的“水平”、“素質(zhì)”的高低與強弱，而是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團隊？
本人認為首先打造好企業(yè)高層團隊，也就是核心團隊、高層不團結(jié)就別奢望中層、基層能團結(jié)，因為團結(jié)打造是自上而下的，為打造好企業(yè)的高層團隊，太康老板為 與其同甘共苦的三位老部下開了一個外協(xié)加工廠，專門設(shè)置了“年終分紅”，使三位元老級人手不至于成為公司企業(yè)變革的阻力，甚至成為“烈士”，又讓人看到了 老板對創(chuàng)業(yè)者及對企業(yè)做出貢獻的老員工們的妥善處理，大大增強了企業(yè)的凝聚力，也使核心團隊更加穩(wěn)定了。
其次，團隊運作必須形成機制，通過制度、紀律來維持團隊的正常運轉(zhuǎn)。很多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小 恩小惠來打動員工、籠絡(luò)員工，甚至當其出現(xiàn)錯誤時，往往以寬容的態(tài)度處理，而事實上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化 在企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大不了”的錯覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以制度管理是打造團隊的基 礎(chǔ)與保障。
第三，整合“個人”資源，形成團隊合作。團隊精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員 的個性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個性，就意味著沒有創(chuàng)新，這樣的團隊只有簡單的復制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個團隊不僅僅是人的集合， 更是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個工具很重要，要在企業(yè)形成明確的團隊精神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團隊才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項目組在太康的人力資源整合方面共分為三個階段：廣泛撒網(wǎng)階段、大量收獲階段、精心培養(yǎng)階段；廣泛撒網(wǎng)是指通過四次大的組織架構(gòu)調(diào)整，將管理人員放在不同 的崗位考驗其適應(yīng)能力、管理能力、抗壓能力以及認同度等，在整合倉庫人力資源時將不愿動手的倉管調(diào)往車間做統(tǒng)計，將物料員調(diào)往成品倉做倉管，經(jīng)過不斷的調(diào) 整，倉管員的能力提升了，也理解公司為其付出的代價是為了提升自己；大量收獲階段是通過廣泛撒網(wǎng)后，涌現(xiàn)出許多默默無聞為企業(yè)貢獻的員工，為企業(yè)打造團隊 提供了選擇的基礎(chǔ)；精心培養(yǎng)階段毫無疑問是指經(jīng)過不同崗位上的鍛煉后，篩選出能真正與企業(yè)同發(fā)展、共進步的員工組建成核心團員重點培養(yǎng)。在太康有8位中高 層管理人員做過不同的崗位，主管五金車間的生產(chǎn)副總曾擔任過計劃物控部經(jīng)理、裝配車間生產(chǎn)經(jīng)理、新沖壓車間生產(chǎn)主管，最后落到核算中心才算是為其找到真正 適合的位置，而五金車間的生產(chǎn)經(jīng)理也曾擔任過計劃物控部主管、經(jīng)理，但在兩個月后被調(diào)整為一名統(tǒng)計員。
第四，團隊強調(diào)全員參與、全程參與。全員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團隊的另一 精神是強調(diào)對自己、對企業(yè)負責。在太康公司，始終將本職工作的好壞作為其是否是一個合格的團隊員工的標準，這也是太康公司的團隊文化，也就是說，團隊的打 造必須從自身的工作開始。
贏在執(zhí)行老師認為：沒有完美的個人，只有完美的團隊，也許團隊中并不需要每個團隊成員都異常的聰明， 因為過度聰明往往會自我意識膨脹，好大喜功，相反卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司既定的戰(zhàn)略目標要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上，不折 不扣、堅定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對于過程中的每一個動作細節(jié)都要落實到實處。
如今太康的管理人員能夠用木桶理論要求自己和衡量團隊了，大家知道一只木桶能夠裝多少水取決于最短的 一塊木板，而不是最長的那塊；還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無法裝滿水。太康的團隊成員能正視自己 的問題并能注意成員之間配合了，如計劃物控部督導提醒生產(chǎn)部做好流程上的交接、數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作；生產(chǎn)部提醒人事行政部做好人力資源的儲備和選擇；銷售部提醒 品管部做好質(zhì)量控制工作等……
（七）博弈使太康人變得文明，由武力爭執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”
“博弈”是管理變革以前太康聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進入企業(yè)以后，大家才知道了
工序之間、部門之間、上下級之間應(yīng)該博弈，必須博弈。當然，過去沒有博弈思想時，廠里是你好我好大家 好，一團和氣，誰也不想得罪別人，不想去“較真”，因為一是“較真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結(jié)果，無評斷的標準，“公說公有理，婆有婆有理”。 經(jīng)過贏在執(zhí)行孫耀華老師給太康講了博弈的雙贏機制，即從對已有利的方向去考慮，往往不是最好的結(jié)果，甚至是最差；要從博弈的對方考慮，對博弈才能取得良好 效果，才算是良性博弈。
大家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個誤區(qū)，認為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成為了變相的“階級斗爭”。甚至品管員與生產(chǎn)員工因 為“惡性博弈”而轉(zhuǎn)化為打架，在這個時候，項目組老師耐心的教育他們，使大家認識到都從自己出發(fā)去博弈是錯誤的，導致的結(jié)果是雙輸，要求他們多從對方的角 度去考慮問題，抱著幫助對方的心態(tài)去處理問題就會得到意想不到的效果�？上驳氖�，生產(chǎn)過程中工序之間，也開始了彼此的稽核和博弈，品管部內(nèi)部也將上下工序 制約開始使用，制程品管給來料品管開張罰單，告訴來料品管受罰原因后并幫助其解決了漏檢的問題。
現(xiàn)在大家負責的指出問題，不接不良品、不交不良品、不做不良品，把發(fā)現(xiàn)問題當作是對自己、對他人的提升，發(fā)現(xiàn)問題者獎10元，責任人受罰5元，這樣做的目的也是刺激大家大膽提出問題。
博弈的過程實際上是一個競爭和提升的過程，博弈的結(jié)果給企業(yè)真正帶來活力。回想起來，過去人與人之間見面點頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實在活得很 累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關(guān)系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個標準，有理講理，錯了就受罰，換來的自然是士氣與活力。因為 有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當“萬人嫌”，敢于管，而且善于管，太康實業(yè)已經(jīng)形成了“只因我”的責任文化。
（八）經(jīng)營“我助太康發(fā)展，太康助我提升”的企業(yè)文化
過去，太康連貼公告都沒有一個固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的深入，大家認識到 企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在總經(jīng)理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導下，建立了面積達4平方米的企業(yè)文化宣傳欄，開辟了“5S 專欄”、“管理變革宣傳專欄”、“公告欄”、“品質(zhì)專欄”。當然這些只是企業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達成企業(yè)理念、 行為方式的共識，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達到企業(yè)文化的目的。為此，項目組采用了以下步驟：一是將變革推出的新思維、新流程都在專欄上及時登載，使 宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內(nèi)容保持一種活力，以吸引更多的讀者群：其次，將文字與圖片相結(jié)合，大號字與小號字相兼容，提高了可視效果。三是及時頒發(fā) 員工的心得體會、讀后感，號召大家向優(yōu)秀員工學習。太康用“心”在營造企業(yè)文化的“百草園”，因為從贏在執(zhí)行老師的身上他們看到了做人的力量和準則，感覺 到應(yīng)當做好、能夠做得更好的信心和決心，也從工友們文章的字里行間明白了他們心靈深處最寶貴的東西……
8月份項目組老師組織人事行政部給員工慶祝生日時，一位40多歲的清潔阿姨含著眼淚不斷感謝公司、感謝老師，她說：“我活了40多年，今天是第一次過生 日，第一次吃蛋糕，謝謝公司、謝謝老師……”當聽到這樣的話語時，員工們都默默無語了，尤其是一些年輕的員工更是當時給家人、父母打電話告訴他們，自己在 太康工作很開心，現(xiàn)在正在過集體生日時，有些已經(jīng)泣不成聲，這不正是企業(yè)所需的文化嗎？
（九）管理變革給太康帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，太康人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實際好處，自愿加入太康這個團隊一起戰(zhàn)斗。
變革之初，有人擔憂會不會因變革把一些管理人員和技術(shù)人員“變走”，事實上這種擔憂是多余的，真正有 能力有本事的是愿意也能夠與太康共同成長的，事實上大家也看到了，變革，雖然動了真格，但只是對不學無術(shù)和極度無能的“南郭先生”動了真格，真正的“武 松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不飽”的“人情”管理。更為可喜的是，管理變革期間因各種理由、原因離開太康的人，又都因 同樣理由——“還是太康好、看到太康”在如火如茶的變革浪潮中重返太康，再次踏上了熟悉而親切的工作崗位。
雄辯的事實證明：表面平靜的工廠實際是“一譚死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；太康在標準體系、制約體 系、責任體系三大體系互相推動下，工廠成為奔騰不息的“江河”，成為充滿生機與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺。就連太康自己沒有想到，在管理 變革取得如此成就的今天，竟然公司原有的管理人員沒有一個因為變革而離開工廠，團隊的穩(wěn)定性在這樣一場驚心動魄的變革中表現(xiàn)的如此優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí) 行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟練，同時也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實惠。證明贏在執(zhí)行控制體系在太康造就了一代新人。
第三大戰(zhàn)役：突破瓶頸 提升產(chǎn)能
對于眾多的中小企業(yè)來說，因管理不善、控制力不強，產(chǎn)能瓶頸一直是困繞在老板頭上的惡夢，令他們夜不能寐、食不知味。如何才能夠最大限度地利用產(chǎn)能，讓 企業(yè)突破產(chǎn)能瓶頸？項目組在太康管理變革過程中充分利用了贏在執(zhí)行獨創(chuàng)的管理控制理論，對于產(chǎn)能的突破取得了明顯的效果。
為了把突破產(chǎn)能瓶頸所采取的方法形象地描繪出來，項目組把提升產(chǎn)能的一系列動作連貫起來成為相輔相成的動作鏈：控制客戶訂單的評審；控制生產(chǎn)的排程與進度；控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸；控制工藝、保障生產(chǎn)順暢；控制物料供應(yīng)，減少停工待料頻次；控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定。
（一）控制客戶訂單評審
在調(diào)研時，就發(fā)覺太康在《客戶訂單》評審方面力度欠缺，可以說根本沒有經(jīng)過訂單評審，
通知生產(chǎn)是銷售部，安排生產(chǎn)是生產(chǎn)副總，最后發(fā)貨給客戶還是生產(chǎn)副總。不論是銷售部內(nèi)部，還是其他生 產(chǎn)部門，都沒有對客戶訂單進行評審，因為客戶訂單的更改導致訂單的準時完成率非常低，據(jù)調(diào)研時的數(shù)據(jù)顯示：訂單變更率高達16%，導致訂單準交率僅為 47.66%。由于客戶訂單的更改，導致五金半成品在五金車間大量堆積，倉庫呆、滯物料十分嚴重，隨之相伴而來的是低下的生產(chǎn)效率。
為了解決客戶訂單無評審、計劃失控的狀態(tài)，項目組調(diào)整了太康的組織架構(gòu)，成立計劃物控部門項目組要求其主抓客戶訂單的評審，合理安排生產(chǎn)計劃，使其能快速扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)混亂的局面，并對計劃物控部門職能以及計劃員、物控員、跟單員、文員的工作職責及權(quán)限進行詳細劃分，其部分職責如下：
1、文員負責接收、下發(fā)銷售部及其他部門傳遞的客戶訂單及相關(guān)資料；
2、計劃物控部經(jīng)理負責對所接客戶訂單進行審核，如有需要組織生產(chǎn)、銷售、品管、采購、工程技術(shù)等部門進行客戶訂單評審，在評審時糾正了客戶訂單中的錯誤信息，保證在物料的采購和生產(chǎn)過程中各部門都明確客戶訂單的特殊要求；
3、物控員負責核查原材料庫存、成品倉庫存、車間在制品數(shù)量以及所需物料的需求計劃的編制等工作（訂單數(shù)量減去成品、在制品、庫存數(shù)量后即為需安排生產(chǎn)數(shù)量）；
4、計劃員根據(jù)評審后的《客戶訂單》，結(jié)合計劃流程與《產(chǎn)品目標產(chǎn)能表》制定月計劃與滾動生產(chǎn)計劃，其中滾動生產(chǎn)計劃包括每天每個班組每條線的生產(chǎn)計劃，然后由計劃物控經(jīng)理組織采購、品管、生產(chǎn)等部門計劃會簽后開始執(zhí)行。
項目組在推出《客戶訂單評審作業(yè)流程》后，規(guī)定業(yè)務(wù)在接到客戶的訂單后不能直接回復客戶交期，要將《客戶訂單》經(jīng)部門經(jīng)理簽字后轉(zhuǎn)計劃物控部，由計劃物控 部經(jīng)理組織評審后，業(yè)務(wù)員才能根據(jù)評審后確定的交期回復客戶。在6月份時因為不能立即回復客戶交期，有業(yè)務(wù)員被客戶罵哭，也有客戶投訴、抱怨流程煩瑣，項 目組針對此事同太康老板溝通 ，鼓勵其同客戶博弈，有針對性的約束、管理客戶，要求客戶必須按照太康規(guī)定的流程及生產(chǎn)周期運作，否則要對客戶罰款，這在太康以前是不敢想象的。業(yè)務(wù)員曾 經(jīng)就這個動作說：“這樣客戶會不會不下單或少下單”？
項目組針對太康銷售部業(yè)務(wù)員的波動的心態(tài)，組織所有業(yè)務(wù)員進行培訓，讓業(yè)務(wù)員明白，客戶與太康是互惠、互利的關(guān)系，我們只要按照回復客戶的交期，按時、按 質(zhì)完成訂單，對于因特殊原因造成的延誤，一切費用由太康承擔，相對應(yīng)的如果是客戶的原因造成的經(jīng)濟損失則必須由客戶承擔。通過這個動作后，客戶按照規(guī)定的 生產(chǎn)周期在每月的20日就會將下月的訂單確定，同時客戶也知道太康的生產(chǎn)周期是從訂單資料確認后才開始計算，而不是以前的接到訂單就計算，因此通過評審對 客戶進行約束和管理大大減少了客戶的插單或變更訂單，這為產(chǎn)能的穩(wěn)定提升打下了基礎(chǔ)。
自從計劃物控部成立了以后，《客戶訂單》從以前各自為政到現(xiàn)在統(tǒng)一評審，生產(chǎn)安排由以前任意實施到現(xiàn)在統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一行動。
2006年1-11月份訂單數(shù)量分析
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項目
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計劃生產(chǎn)數(shù)量
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實際入倉數(shù)量
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計劃達成率
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1月份
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256（客戶總訂單數(shù)量）
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122（準交客戶訂單數(shù)）
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47．66%（訂單準交率）
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2月份
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124（客戶總訂單數(shù)量）
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27（準交客戶訂單數(shù)）
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51．3%（訂單準交率）
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3月份
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無統(tǒng)計
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4月份
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無統(tǒng)計
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5月份
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19853
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19641
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98．93%
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6月份
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25132
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23525
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93．61%
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7月份
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31561
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27192
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86．16%
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8月份
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35875
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29267
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81．58%
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9月份
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33584
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33639
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100．16%
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10月份
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27940
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29480
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105．51%
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11月份
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40662
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38933
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95．75%
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通過數(shù)據(jù)的對比，可以看出其銷售接單量、生產(chǎn)能力、計劃達成等都迅速上升，前后變化明顯；數(shù)據(jù)是枯燥無味的，但數(shù)據(jù)又最能直觀、明確地反映產(chǎn)能的變化。由 上表計劃達成的快速變化，能非常清晰、明確地得出以下的結(jié)論：客戶訂單的評審是大幅度提升產(chǎn)能的一個前提，只有先做好了這個前提工作，在接下來的生產(chǎn)過程 里才能最大限度的減少無效功。
（二）控制生產(chǎn)的排程與進度
規(guī)范了《客戶訂單》評審以后，計劃安排的妥當與否是否落實到位就成了生產(chǎn)能力能否真正
突破瓶頸的關(guān)鍵了，而要落實好計劃安排，其核心就是要抓好生產(chǎn)排程與進度管制。
怎么才能抓好生產(chǎn)排程與進度管制？首先便要明確生產(chǎn)排程和管制的目的。毫無疑問，生產(chǎn)排程與管制的目的是為了讓生產(chǎn)計劃得到有效執(zhí)行，使各部門能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)的動作，最終快速、有效地把客戶訂單中要求的產(chǎn)品生產(chǎn)出來，并按時裝柜，具體細分為四個方面：
A、了解生產(chǎn)進度，預知完工日期；
B、設(shè)備負荷安排，了解瓶頸所在；
C、合理設(shè)置寬裕率，減少急單、插單的影響；
D、規(guī)劃生產(chǎn)時間，減少加班及非生產(chǎn)工時；
為了抓好排程與進度管制的工作，項目組迅速制定、頒布了計劃物控部門職能和各崗位的職責與 權(quán)限，討論、運作了《客戶訂單評審作業(yè)流程》、《生產(chǎn)管理程序》、《滾動計劃管理辦法》、《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》、《成品進倉作業(yè)流程》、《客戶退貨 處理作業(yè)流程》、《采購作業(yè)流程》、《發(fā)外加工作業(yè)流程》等流程及作業(yè)管理辦法。在明確了生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)流程與相應(yīng)的作業(yè)管理辦法后，項目組老師多次組織 新成立的計劃物控部所有人員進行專業(yè)培訓，以加強他們實踐操作與理論水平相結(jié)合的能力。
在推行《滾動生產(chǎn)計劃管理辦法》時，項目組考慮到太康實際的承受能力與執(zhí)行能力，逐步推行，并適當?shù)膶⑥k法修改。如：辦法規(guī)定五金車間當天計劃生產(chǎn)的半成 品必須入自制五金件倉庫。但考慮到五金車間生產(chǎn)能力、場地和管理人員能力所限，有些占地面積大或加工難度高的半成品當天確定難以入庫的，經(jīng)向副總經(jīng)理提出 書面申請后，延期到裝配車間上線當天上午9點以前入庫。有了這個變通的辦法，五金車間就完全執(zhí)行計劃，進行生產(chǎn)。
在確定第三天的冷凍生產(chǎn)計劃時，計劃物控部必須要與相關(guān)部門參與共同制定，一方面，通過集體的討論，可以避免很多錯誤，確定的計劃更加符合實際情況；另一 方面，由于計劃是大家共同認可制定的，計劃可以得到有效的執(zhí)行。同時在冷凍計劃時，物控員一定要提前跟進落實預定計劃物料到位情況、自制件（外協(xié)件）加工 生產(chǎn)進度情況及人員、機器、工藝、品質(zhì)等情況，以便計劃員隨時調(diào)整計劃，這樣制定的計劃才合理且針對性強。
當然要使?jié)L動生產(chǎn)計劃得到順利完成，計劃物控部、品管及其它相關(guān)部門一定要快速反饋、處理、解決生產(chǎn)異常問題，計劃物控部一定要發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)解決問題的核心作用。將每一個生產(chǎn)異常都在規(guī)定的時間內(nèi)處理，盡可能的不影響生產(chǎn)進度。
對滾動生產(chǎn)計劃完成情況，每天都要進行檢查，對完成的給予一定的獎勵，對沒有按時完成生產(chǎn)計劃的進行處罰，并對每天沒有完成計劃的原因、責任人、處罰、改 進措施及跟進效果都有一個全面完整的書面記錄。在太康，項目組規(guī)定在一周內(nèi)滾動計劃全部完成則對生產(chǎn)系統(tǒng)各部門經(jīng)理獎勵300元，對主管獎勵100元，對 生產(chǎn)組長獎勵50元，而對于影響生產(chǎn)，導致進度延誤的則對責任人以50元罰款，并限制其要求整改，通過不斷的檢討、改進、提高，各種生產(chǎn)異常問題明顯減 少，各個部門也在這個過程中不斷提升，有力保證了滾動生產(chǎn)計劃順利實施和完成。
在太康可以經(jīng)常看到物料員搶物料的現(xiàn)象，物料在檢驗時，物料員就在等著準備搶，因為如果自己負責的生產(chǎn)線欠料后，線上的員工就會抱怨物料員影響生產(chǎn)，這些現(xiàn)象在中小企業(yè)是非常難得的，因為員工真正為生產(chǎn)進度在負責了。
在明確流程及作業(yè)管理辦法后，要有效地做好生產(chǎn)管理，抓好生產(chǎn)排程與進度管制，使用合適的表單報表管理是絕對必須的，以下為項目組在太康常用的一些進度控制表單：
1、五金車間生產(chǎn)進度控制表
2、裝配車間生產(chǎn)進度控制表
3、五金車間生產(chǎn)日報表
4、裝配車間生產(chǎn)日報表
5、采購管制表
6、生產(chǎn)制令欠料跟催表
7、倉庫備料完成狀況表
8、生產(chǎn)異常聯(lián)絡(luò)單
9、退/補料單
10、每日收貨匯總表（包括原材料和成品入倉、出倉匯總）
各部每日必須按時將該部門的進度完成狀況，填制相關(guān)表單送交計劃物控部，以達到生產(chǎn)控制的 目的，因為實際的進度在操作中會因各種無法預知的狀況而與計劃的進度有所差異，造成生產(chǎn)計劃的目標無法準時有效地達成，因此生產(chǎn)進度控制報表與完工狀況的 報表對計劃物控部極為重要。計劃物控部通過表單，了解整個生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)到問題，及時對生產(chǎn)計劃做調(diào)整，避免因進度超前或落后而發(fā)生生產(chǎn)延誤，導致裝柜 時間延遲造成客戶索賠等現(xiàn)象；
總之，抓好了生產(chǎn)排程與進度管制的工作，就突破了阻礙產(chǎn)能提升的關(guān)鍵瓶頸，太康在生產(chǎn)能
力方面大幅度的提高，都證明了這一點。生產(chǎn)排程與進度管制如果不能得到很好的控制，常常會使本來有足夠時間生產(chǎn)就變成了急單，造成生產(chǎn)局面的混亂，到最后甚至需要以加班或委外加工的方式來處理。
（三）控制產(chǎn)品的質(zhì)量瓶頸
做過企業(yè)管理的人都非常清楚，失去了質(zhì)量的產(chǎn)品所花費的一切人力、物力都化為烏有，因
而質(zhì)量一旦沒有把住關(guān)，形成了瓶頸，那么質(zhì)量瓶頸便成了制約產(chǎn)能提升的最大瓶頸。
在質(zhì)量管理上，太康向來就過于依賴個人的經(jīng)驗，沒有一份完整的、操作性強的關(guān)于質(zhì)量的控制方面的文件，使得檢驗的依據(jù)不統(tǒng)一、不夠充分有力，稍稍遇到難一點、技術(shù)層面深一點的問題，就無所適從，最后只能是由生產(chǎn)副總或總經(jīng)理簽字讓步放行，導致客戶投訴與索賠。
檢驗流程及標準不統(tǒng)一、不完整對品管人員的工作不能給予支持、導致同一質(zhì)量問題前工序檢驗合格，后工序檢驗不合格，要求返工，生產(chǎn)員工怨聲載道，甚至品管 與生產(chǎn)的員工因此而發(fā)生打架事件，這對產(chǎn)品品質(zhì)的管理極為不利，在太康品質(zhì)管理只是口號，根本沒有落實到處、落到細處，這樣的結(jié)果是遲遲不能開拓美洲市 場，只能在歐洲銷售。是太康不想擴大市場嗎？很明顯不是，但為什么不接那些檔次較高的訂單呢？原因就在于企業(yè)自身的品質(zhì)控制能力不夠。
為了規(guī)范太康的質(zhì)量管理，項目組首先便重組品管部，劃分了來料檢驗組、五金制程、裝配制程檢驗組和成品檢驗組，并明確各組品管人員的工作職責和權(quán)限。同時 項目組針對太康的實際情況制定了《品質(zhì)會議管理辦法》、《進料檢驗處理作業(yè)流程》、《進料不合格品處理作業(yè)流程》召集太康全體管理人員對流程、制度進行討 論、學習并考試！程序熟悉了，還需要統(tǒng)一的標準，在7月、8月項目組組織工程技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部、品管等部門根據(jù)客戶質(zhì)量要求及國標、行業(yè)標準制定太 康的原材料檢驗標準，將原材料分為16大類統(tǒng)一標準后，傳真供應(yīng)商確認，如有修改重新進行討論，歷時40多天將原材料的檢驗標準統(tǒng)一，這為太康與供應(yīng)商建 立互惠、互利的良好合作關(guān)系，并明確了雙方所需承擔的責任。
來料檢驗所需的資料基本建立后，來料檢驗的數(shù)據(jù)也相應(yīng)的建立了，太康的來料質(zhì)量開始趨于穩(wěn)定，來料質(zhì)量穩(wěn)定，來料質(zhì)量穩(wěn)定后我們將重點放在了生產(chǎn)制程中， 項目組根據(jù)五金車間和裝配車間的生產(chǎn)性質(zhì)不同，分別制作了《五金車間制程檢驗處理作業(yè)流程》、《裝配車間制程檢驗處理作業(yè)流程》、《成品檢驗處理作業(yè)流 程》、《制程/成品不合格處理作業(yè)流程》，同時又將《裝配車間首件檢查表》、《裝配車間制程巡檢表》、《五金車間首件檢查表》、《五金車間制程巡檢表》、 《裝配車間工序自檢、互檢作業(yè)指導書》編制出來，通過分組、分批培訓，使每一個工序的操作員工都了解質(zhì)量目標及要求，為了使產(chǎn)品質(zhì)量提升，項目組將9月份 定為“質(zhì)量控制月”，并設(shè)立獎罰基金，充分調(diào)動員工積極性，趁機將上下工序制約推出，對于給予上工序開罰單的員工獎勵10元，而上工序責任人只需承擔5元 的罰款，這是返工減少、報廢減少，產(chǎn)品質(zhì)量提升最重要的基礎(chǔ)。
在制定了來料檢驗的標準，推出的程序：工序自檢、互檢作業(yè)指導書，項目組針對成品檢驗的標準專門召開研討會。因為不同區(qū)域的客戶所需求的標準不同，而且歐 盟國家之間的標準又有區(qū)別，因此項目組研究后決定制定太康公司產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的基本標準，并制作了《成品檢驗作業(yè)指導書》以供成品品管員能嚴格按照標準進行 檢驗，同時要求銷售部根據(jù)不同區(qū)域的客戶制作通過零部件質(zhì)量要求明細表，并在下發(fā)《客戶訂單》時加在客戶特殊要求一欄中，而且是新客戶時要求有相關(guān)資料附 件附在客戶訂單后，以供計劃物控給相關(guān)部門下發(fā)準確的客戶信息，使生產(chǎn)部門準確的生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，達成目標。
隨著管理變革的逐步深入，太康的銷售能力也因為品質(zhì)質(zhì)量提升而大步跨前，公司在8月份對產(chǎn)品進行價格提升、在十月份的廣交會上受到新客戶的認可，老客戶加 在了訂單量，新客戶也開始嘗試與太康合作。從11月份的產(chǎn)品達到18800多箱可以顯示太康的產(chǎn)品質(zhì)量在穩(wěn)步提升，為開拓美洲市場打好基礎(chǔ)，通過以上幾個 方面的數(shù)據(jù)對比，不難看出，短短幾個月的時間，在公司設(shè)備、配置、場地、人員沒有大變化的條件下，產(chǎn)品的質(zhì)量卻發(fā)生了翻天覆地的變化。可以得出：品質(zhì)的好 壞決定著產(chǎn)能的瓶頸能否真正突破，因而突破產(chǎn)品質(zhì)量的瓶頸對于提升產(chǎn)能至關(guān)重要。
（四）控制工藝、保障生產(chǎn)順暢
如果一個車間、一條生產(chǎn)線每個工作小時都不停的順暢的運轉(zhuǎn)、流動，加以質(zhì)量控制的話，
產(chǎn)能肯定會大幅提升，也就是指要縮短因生產(chǎn)工藝等問題帶來的停線時間。因此突破生產(chǎn)工藝的瓶頸也是提升產(chǎn)能重要途徑。
在太康因為工程技術(shù)部的力量薄弱，加之大多數(shù)機器設(shè)備在開廠時就買二手的，老化、陳舊，因此在五金車間加工時，配合不良、注塑不良、拋光打磨不良、刮花嚴 重，這些看似小問題，卻在裝配時造成整條生產(chǎn)線上的物料及半成品不能順暢流動。而品管、工程技術(shù)等人員到裝配時手忙腳亂才能開始解決，但已經(jīng)遲了，只能是 “頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，不能從根本解決影響產(chǎn)能的問題。因此項目組針對這些疑難的工藝技術(shù)問題組織相關(guān)人員進行討論，并編制《員工合理化建議管理辦 法》，發(fā)出通知號召全公司員工就“五金配合不良、拉紋不良、拋光不良、刮花嚴重”等問題提出改善建議，只要提書面建議的，都給予獎勵10元，被采納后節(jié)約 的金額，適當給予獎勵，在11月8日就曾對兩名員工獎勵800元，表彰他們提出的開料方法，節(jié)約材料。
廣泛收集建議后，項目組在整理建議時將一些可參考的建議匯總，并組織工程技術(shù)和品管共同成立攻關(guān)小組，將收集的信息、數(shù)據(jù)進行分析，攻關(guān)小組以面板刮花作 為第一道關(guān)，8月中旬成立質(zhì)量攻關(guān)后，攻關(guān)小組各負其責，開始從裝配線倒退分析面板刮花，在打包裝之前每條生產(chǎn)線都專門有一個打磨拋光的操作工，不停的打 磨經(jīng)制程品管檢驗后有刮花的面板，而每個面板至少有八處刮花需要打磨拋光，每打磨拋光一處需要30秒，計算可以得知，打磨拋光一箱機器紙4分鐘，而在此工 序以前的工序上平均2.5分鐘就會有一箱機流動，因此打磨拋光工序是生產(chǎn)線的一個瓶頸。繼續(xù)倒推，在到裝配車間之前，面板經(jīng)過的工序以及運輸、存放成為刮 花的重要原因，原來面板需要經(jīng)過打磨拋光組處理后流到絲印組進行絲印，然后流到倉庫，再流到裝配車間生產(chǎn)線，流動四次，而且每次在運輸過程中都沒有保護措 施，因此運輸過程的防護是首先要解決的，項目組曾試過用廢紙將每層面板隔開、每個面板上套布袋，但結(jié)果還是刮花嚴重，因此繼續(xù)試驗用羊毛氈鋪在面板之間， 但在批量購買羊毛氈時才知道，成本太高甚至比加多兩個打磨工的成本還要高，因此放棄用羊毛氈，繼續(xù)實驗重新觀察，經(jīng)過一個周的蹲點觀察，項目組發(fā)現(xiàn)每個面 板的刮花位置趨于一致，都是在四個邊角和開關(guān)條附近，而這幾個地方是經(jīng)常被接觸和碰撞的位置，因此根源找到自然就容易解決了，在這些容易刮花的地方用加厚 加寬的布條粘起來，粘取都比較順手，經(jīng)過這個動作后，面板刮花大大減少，每個只有一、兩處，這樣生產(chǎn)線的物料就流動快速，生產(chǎn)效率自然提升了。
裝配車間經(jīng)過打造后，幾個組長甚至敢說：“只要物料供應(yīng)到位，不增加一個人，每天不需加班即可完成1600臺”，算一算，一個月就是4800臺，裝配車間 的豪情萬丈使開料組感受到了巨大的壓力，在生產(chǎn)協(xié)調(diào)會時總是被罵欠料，因此開料問題又是擺在項目組面前的第二關(guān)，項目組經(jīng)過測算后發(fā)現(xiàn)，如果繼續(xù)使用原來 的開料方法，就需要增加設(shè)備和人員，增加成本，于是決定從開料方法上下功夫解決。項目組將每月的電解板、冷板用量進行統(tǒng)計后發(fā)現(xiàn)這兩種材料是使用最多的， 而且從卷式材料開始，直到成型，至少需要開五刀，而且需要三個人，如果減少一刀或兩刀，就會提升效率，因此項目組與供應(yīng)商取得聯(lián)系后，每噸卷式材料按照太 康提供的開料尺寸進行分條后再供應(yīng)，分條后開料組只需一刀或兩刀材料就成型，經(jīng)過計算，雖然每噸材料分條費用是40元，但這樣可以節(jié)約一臺剪床和三個員 工，而僅三個員工的工資每天都要120元，而且不良品及報廢件的損失也隨之轉(zhuǎn)移至供應(yīng)商（如有不合格品而費用由供應(yīng)商承擔），同時又解決了開料供應(yīng)上的難 題，也提升了開料件的精確度。
從解決了這兩個難題后，也扭轉(zhuǎn)了太康員工被動解決問題的思維，讓其知道在企業(yè)什么樣的問題都是可以解決的，就看你用不用“心”去研究，去嘗試，經(jīng)過攻關(guān)小組的攻關(guān)后，太康的生產(chǎn)工藝瓶頸解決不多，但“攻關(guān)小組”這個概念一直存在太康人的心中。
（五）保障物料供應(yīng)，控制停工待料
等待，無疑是種浪費，但它隱藏于庫存的庇蔭下，而往往被眾多企業(yè)所漠視。在太康調(diào)研時，員 工抱怨最多的不是工資太少，而是白天停工待料，晚上加班加點趕貨，項目組經(jīng)過充分調(diào)研后，得知白天停工待料，晚上加班趕貨員工不能充分休息，于是應(yīng)付了 事，從生產(chǎn)工人、品管員直到成品倉管，一路綠燈，直到要出貨時客戶抽檢才發(fā)現(xiàn)機箱內(nèi)有拉釘、表面臟等，返工不說還承擔延誤交期的賠償費用2000美金，這 樣的單能賺到錢嗎？難怪老板在上面氣得罵人，但罵過之后又是白天停工待料、晚上加班加點趕貨，項目組經(jīng)過分析后，知道這是整個物料鏈的問題，而不是僅指欠 某種材料的問題，因此改造一條順暢的物流才是解決這些問題的根源。
項目組從訂單評審到物料需求計劃、物料請購、物料采購、發(fā)外加工、入倉、備料、發(fā)料、生產(chǎn)、成品進倉、出倉等每一個動作都進行了嚴密的控制，本人在《贏在 執(zhí)行》中詳細介紹了物料供應(yīng)鏈的打造，請參照�？傊�，要突破產(chǎn)能瓶頸，需解決物料、半成品及成品準確按時的流動，因為停頓、等待都意味著產(chǎn)能的有效性在流 失。
（六）控制生產(chǎn)員工心態(tài)穩(wěn)定
在《客戶訂單》獲得評審，生產(chǎn)計劃與進度得到控制，產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，工藝瓶頸得到解
決，生產(chǎn)順暢后，還有一個非常重要的工作刻不容緩，那就是進一步對生產(chǎn)員工的心態(tài)穩(wěn)定進行控制，在調(diào) 研時發(fā)現(xiàn)太康的老員工比例差距太大，五金車間的員工平均工資比裝配的高400多，這導致了裝配車間員工的心態(tài)不穩(wěn)，辭職的較多，針對此問題，項目組根據(jù)太 康的實際情況（在新的薪酬制度未頒布時采取活動獎勵的方式給員工），制定了上下工序制約等活動給予員工重獎，同時利用活動對全體員工進行統(tǒng)一思想、統(tǒng)一價 值觀的思想教育培訓，在9月份、10月份開始內(nèi)部招聘倉管員、品管員、采購員、文員等基層管理人員，由生產(chǎn)一線的員工經(jīng)過培訓后走上成品倉管、人事文員、 采購員等管理職務(wù)（具體有人事任職通知）這些動作收到明顯的效果，10月份太康只流失了8位員工，而且新招員工時應(yīng)聘人員太多，需要通過關(guān)系才能進入公 司。
從上圖可以看出，管理變革在太康的成績是實實在在的，在10月份項目組決定利用產(chǎn)量上升、人均產(chǎn)值上升以及企業(yè)文化活動宣傳所營造的這個良好氛圍，推出了 新的計件薪酬、績效考核方案，讓員工的收入與個人業(yè)績直接掛鉤，由以往的干多干少一個樣，干壞干好一個樣轉(zhuǎn)變?yōu)閭�人收入由工作業(yè)績決定，自己的命運自己掌 握，從而徹底扭轉(zhuǎn)了員工的打工掙錢思想，穩(wěn)定了員工隊伍，使產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率有了更明顯的提升。同樣的員工在9月份生產(chǎn)32000臺，每天都加班到9 點，而11月份在沒有增加人員時產(chǎn)量達到38000多臺。因此項目組對控制力加強的同時，也重點抓了凝聚力的打造，形成良好性的企業(yè)文化，為太康的再創(chuàng)輝 煌打下了基礎(chǔ)。
總 結(jié)
影響產(chǎn)能提升的因素很多，如物料供應(yīng)、品質(zhì)保障、瓶頸控制、異常處理、產(chǎn)能補充、生產(chǎn)安排、現(xiàn)場人員調(diào)配、現(xiàn)場管理、人員激勵等等。但提升產(chǎn)能重點與關(guān)鍵 又無外乎控制好這幾點。因為產(chǎn)能浪費無非就是體現(xiàn)在人、機、料這三大方面，只要出現(xiàn)人、機、料任何一環(huán)節(jié)不流動了，那肯定都產(chǎn)生了或大或小的浪費，因為浪 費總會體現(xiàn)在某一方面的停頓。
從理論上來講，靜止的都是浪費產(chǎn)能，在一個企業(yè)的生產(chǎn)實際中，不可以不出現(xiàn)靜止、不可能 不出現(xiàn)停頓、不可能不出現(xiàn)等待，但那些不必靜止、不必停頓、不必等待的動作往往就隱藏于那些看似正常需要靜止、需要停頓、需要等待的動作背后，一般不輕易 為老板及管理者發(fā)現(xiàn)！
項目組運用贏在執(zhí)行的管理控制理論對于太康在人、機、料在靜止、停頓、等待等方面的控制起到了作用，是好鋼用到了刀刃上。
第四大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗 控制成本八步曲
物料是生產(chǎn)型企業(yè)的糧食，物料管理和控制是整個企業(yè)生產(chǎn)成本控制的核心。那么如何才能做好生產(chǎn)型企業(yè)的物料管理呢？
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要的原因便是數(shù)據(jù)管理
上的失控，物料管理的真實數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。請看管理變革項目組在太康電器制造有限公司調(diào)研時倉庫呆滯物料的一組數(shù)據(jù)：
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日期
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1月份
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2月份
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3月份
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合計
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呆滯品數(shù)量（箱）
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361
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409
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467
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1237
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庫存成品數(shù)量（箱）
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3050
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6092
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7593
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16735
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成品呆滯比率%
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11.84
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6.27
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6.15
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7.39
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呆滯金額（元）
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153218.8
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185070.8
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224961.8
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563251.4
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庫存成品金額（元）
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1741650.38
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3536950.37
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4355243.98
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9633844.73
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呆滯物料在月結(jié)中所占庫存總數(shù)的比重令人觸目驚心！探究其深層次原因，就是因為物料控制方面如：采購訂單、材料進倉單、材料出倉單、領(lǐng)料單、退/補料單等 物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動性如此差， 這和企業(yè)在物料方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為了讓太康電器制造有限公司在物料管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項目組進駐企業(yè)后，首先便成立了計劃物控部，設(shè)立了物控員來駕馭整個物料的管理與控制。成立計 劃物控部以后，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)流，項目組制定和頒布了物控員崗位職責與權(quán)限；然后又編制、討論和執(zhí)行了《進 料處理作業(yè)流程》、《退料處理作業(yè)流程》、《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》、《呆滯物料處理作業(yè)流程》等流程及相關(guān)管理辦法、讓表單帶著這些控制動作先按規(guī)定 程序流起來，再以控制動作帶動整個成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動做前提，在物料計劃上也更易達到統(tǒng)籌兼顧的目的。但要真正做好物料需求計劃，必須要明確物料計劃的五要素。物料計劃五要素是：
A、物料劃分：生產(chǎn)用材料和非生產(chǎn)用材料，生產(chǎn)用材料又根據(jù)其使用頻次劃分為生產(chǎn)主料和生產(chǎn)輔料或常規(guī)物料和非常規(guī)物料；
B、物料用量評估與產(chǎn)品銷量、產(chǎn)品訂單趨勢評估；
C、物料采購周期的評估；
D、生產(chǎn)周期的評佑
E、生產(chǎn)日耗材料量計算及評估。
只有明確了物料計劃的五大要素，緊緊圍繞這五大要素而對相應(yīng)的數(shù)據(jù)加以分析、總結(jié)，做出的物料需求計劃才能夠最大限度地貼近實際用料的需求數(shù)量。在項目組老師的悉心指導下，太康電器制造有限公司的物料需求計劃嚴格按照物料控制流程及物料計劃五大要素來執(zhí)行，取得了良好的效果，為降低制造成本打下了基礎(chǔ)。
（二）規(guī)范客戶訂單的評審
項目組在太康電器制造有限公司調(diào)研時，就發(fā)覺企業(yè)的《客戶訂單》變更頻繁，2006年1-3月
份每個月變更率高達16%，而4月份截至15日僅半個月就插單15單，共為6099箱，這對于月產(chǎn)量1.5萬箱的企業(yè)來說是致命的。
2005.7-2006.3年生產(chǎn)通知單變更統(tǒng)計分析
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日期
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05.7
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05.8
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05.9
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05.10
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05.11
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05.12
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06.1
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06.2
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06.3
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訂單總數(shù)
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38
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23
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26
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30
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33
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41
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19
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22
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48
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變更總數(shù)
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0
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3
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2
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0
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2
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5
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4
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3
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8
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變更率%
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0
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13.05
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7.7
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0
|
6.06
|
12.2
|
21.06
|
13.64
|
16.67
|
由于客戶訂單的頻繁更改，導致生產(chǎn)車間半成品堆積如山，倉庫呆、滯物料十分嚴重，庫存的不是生產(chǎn)所需的，而生產(chǎn)急需的倉庫又沒有，這大大影響客戶的達成 率，在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)訂單準交率僅為47.66%。這一切是誰造成的？究其原因，原來是由于銷售部門內(nèi)部沒有對客戶的訂單進行初審，業(yè)務(wù)員只要收到客戶的下單 信息就立即給生產(chǎn)部安排生產(chǎn)，也不核對客戶的資料、圖紙是不是準確、完整的，客戶的質(zhì)量、交期等要求公司能否滿足，而是一味的遷就客戶，既不知道企業(yè)目前 的訂單總量及交期情況，也不熟悉企業(yè)的生產(chǎn)能力及生產(chǎn)周期等等。總之，銷售部只是一個替客戶傳遞資料及信息的傳聲筒。銷售部內(nèi)部沒有對客戶訂單進行初審， 而生產(chǎn)系統(tǒng)的其他部門只知道銷售部門急著要交貨，如不按時出貨會遭受客戶的索賠，因此其他部門也未對客戶訂單進行評審，使得企業(yè)掌握的客戶信息經(jīng)常出錯， 導致裝配車間返工率更為離譜的達到30%。
項目組經(jīng)過仔細分析返工 統(tǒng)計表后發(fā)現(xiàn)，因為客戶變更訂單中的包裝材料信息（說明書、標貼、條形碼等）占總返工項目的80%以上，而包裝材料的信息是完全可以避免的，但沒有專門的 部門和崗位進行管理和控制，銷售部門只知道把客戶下單的信息告訴了生產(chǎn)部門就催著要出貨，也不管客戶訂單的準確性、完整性，在太康甚至無人對返工或客戶賠 償負責。針對此現(xiàn)象項目組對太康的組織架構(gòu)進行了重組和調(diào)整，建立計劃物控部門，從生產(chǎn)部門抽調(diào)生產(chǎn)副總作為計劃物控部門經(jīng)理，從車間抽調(diào)老員工作為計劃 員、跟單員和物控員，開始對客戶訂單的準確性進行負責，因為成立之初許多技術(shù)性的資料（物料清單、目標產(chǎn)能分析、生產(chǎn)工序作業(yè)指導書等）不能及時配套的跟 上，因此項目組結(jié)合企業(yè)的實際情況，編制了《客戶訂單評審作業(yè)流程》規(guī)定了銷售部在企業(yè)中的對接部門為計劃物控部，只要從銷售部發(fā)出的指令，必須經(jīng)計劃物 控部，由計劃物控部門下發(fā)到生產(chǎn)系統(tǒng)的相關(guān)部門，這樣就杜絕了銷售部不了解生產(chǎn)而胡亂指揮造成的損失，在流程中明確了銷售的職責后，要求計劃物控部接到銷 售部門的客戶訂單信息后，必須形成書面客戶訂單資料，并辦理交接手續(xù)，然后由計劃物控部組織生產(chǎn)、品管、采購、工程技術(shù)、銷售等部門對客戶訂單進行經(jīng)驗評 審，完善客戶訂單中的信息，也分析了達成此訂單企業(yè)內(nèi)部各部門需準備什么和做什么。如生產(chǎn)部門會考慮生產(chǎn)員工的技能熟練程度、機器設(shè)備的運轉(zhuǎn)以及工裝夾具 的完整度等；而工程技術(shù)部會根據(jù)評審后的信息制作《工序作業(yè)指導書》、《物料清單》等資料幫助生產(chǎn)提升效率、降低物料的損耗；銷售部會根據(jù)評審確定的交期 明確回復客戶貨期，減少了客戶變更訂單的頻率，也提升了企業(yè)在客戶心中的信譽度。
再看未進行客戶訂單評審時造成的呆廢物料給企業(yè)造成的危害，在5月份時項目組組織企業(yè)人員對呆滯物料及成品、半成品進行處理，一次清理了80多萬呆廢物 料，僅成品就改造、修理了300多箱，約為48萬，可以想象原材料、半成品的呆滯有多嚴重，因此物料積壓而給企業(yè)的經(jīng)營動作帶來的是資金周轉(zhuǎn)困難、企業(yè)承 受的風險增加。經(jīng)過建立了客戶訂單評審這一動作后，客戶訂單信息的準確性提升了，交期也準確了，客戶也不再因此而進行報怨，如有訂單變更時必須有書面的更 改通知，并確認其需承擔因變更造成的損失時，對訂單的變更也不再隨意了，企業(yè)已成功的將風險轉(zhuǎn)移到客戶的頭上，從而降低了企業(yè)經(jīng)營的成本。
綜上所述，如果不進行訂單評審，客戶訂單中的錯誤信息會將所有訂單的原材料都可能變成呆滯物料，最后只能報廢處理，高價買回來低價賣出去，企業(yè)能存活多久？
（三）建立、完善控制物料損耗的基石——物料清單
物料清單：（英文全稱：BILL OF MATERIAL，簡稱BOM表），是指單位產(chǎn)品所需要的各種物料 （含規(guī)格）的匯總表。物料清單包括單位產(chǎn)品材料的凈需求量及正常損耗量。物料清單是由工程技術(shù)部根據(jù)制作樣板時所需要的物料，（包含物料名稱、規(guī)格、尺 寸、種類等）及損耗情況匯總并計算而產(chǎn)生。它是所有物料預算（請購）、物料控制、產(chǎn)品成本控制的基礎(chǔ)。物料清單不準確，那么物料預算（請購）則不準確，相 隨的物料采購、物料控制都會錯誤。
在太康調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)由于物料清單不完整、不準確，造成物料重復下單采購或漏下單采購，導致倉庫爆滿，結(jié)果是庫存的物料不是生產(chǎn)需要的，生產(chǎn)需要的又沒有采 購或采購未回，造成訂單準交率完成極低、產(chǎn)品成本極高，員工在生產(chǎn)現(xiàn)場經(jīng)常由于物料到位、不準時而造成白天停工待料，晚上加班加點趕貨，直接導致了人工成 本的增加和生產(chǎn)效率的降低，員工怨聲載道，致使人員流失率高達19.32%。
從5月份開始，項目組就將物料清單的完善作為頭等大事來抓，因為太康工程技術(shù)力量薄弱，不能單獨完成此項重要任務(wù)，因此項目組經(jīng)過研究后確定由計劃物控部 牽頭，從裝配車間抽調(diào)三名老員工成立樣板組，在生產(chǎn)一些小單、散單時必須按照《物料清單完善計劃》中規(guī)定的動作對此機型的物料清單進行修改、完善，同時在 會議上授權(quán)樣板組組長參與客戶訂單的評審和審核物料員下發(fā)的《生產(chǎn)制令單》。
為了盡快提升《物料清單》的準確性，在6月份時項目組規(guī)定所有的《生產(chǎn)制令單》在下發(fā)前需經(jīng)品管經(jīng)理和裝配車間主管進行復核后轉(zhuǎn)物控員修改物料清單，重新 制作《生產(chǎn)制令單》后才能下發(fā)車間和倉庫。但是在實際運作過程中發(fā)現(xiàn)因為自制五金件和外購件物料名稱不統(tǒng)一。也造成物控員、采購員下錯單或漏下單。項目組 經(jīng)過緊急研究后決定將物料分為自制件和外購件，采取承包的方式由計劃物控部經(jīng)理和物控員統(tǒng)一自制件名稱，由倉庫、采購、品管共同負責外購件的名稱統(tǒng)一，這 樣歷經(jīng)3個多月將所有的產(chǎn)品基本配置的物料清單完善完成，同時項目組又針對不同客戶的包裝、說明書、標貼的要求不同，要求銷售部下《客戶訂單》時在客戶特 殊要求欄內(nèi)注明包裝要求，以便物控員在編制《物料需求計劃》和下發(fā)《生產(chǎn)制令單》時作為依據(jù)，降低物耗、控制成本從源頭開始奠定了基礎(chǔ)。
（四）控制物料的預算、請購
《物料清單》準了，客戶訂單也經(jīng)過評審了，物料的預算、請購則簡單了，但為了降低物料損耗， 完整徹底的控制物料的流動，項目組針對太康請購的隨意性，將采購物料根據(jù)其使用性質(zhì)劃分為生產(chǎn)用物料和非生產(chǎn)用物料兩大類，同時推出《生產(chǎn)管控程序》和 《物料管控程序》中的《采購作業(yè)流程》，將生產(chǎn)用物料中的主料規(guī)定必須由物控員編制《物料需求計劃》經(jīng)計劃物控部經(jīng)理審核后才能傳至采購部作為采購依據(jù)， 對于生產(chǎn)用物料中的輔料由物控員根據(jù)前三個月的生產(chǎn)用量制定安全庫存，責任倉管員根據(jù)安全庫存規(guī)定，在低于安全庫存時提出請購，經(jīng)物控員復核，計劃物控部 經(jīng)理審核后傳至采購作為采購依據(jù)。而對于非生產(chǎn)用料由需求部門提出申請，經(jīng)人事行政部復核后轉(zhuǎn)總經(jīng)理審核后傳至采購部作為采購依據(jù)。通過物控員對生產(chǎn)用料 進行預算及專門請購，杜絕了無序采購，物料的浪費從采購前又一次得到控制。
（五） 規(guī)范采購，加強對供應(yīng)商的管理，降低材料成本
如果采購部門能夠最大限度地降低物料的采購價格，產(chǎn)品的制造成本就能相應(yīng)降低，競爭力隨之增強，企業(yè)的經(jīng)濟效益也就能夠得到大幅度提高。因此，強化、規(guī)范采購管理也成為物料管理的重要因素。
項目組在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)太康采購準交率僅為30%，這樣的采購準交率能保證客戶訂單的準交嗎？毫無疑問，答案是：NO。因此項目組在充分對采購部及相關(guān)部門進 行調(diào)研后制定了詳細的方案，決定從重組采購部開始入手，根據(jù)物料的種類、體積、使用數(shù)量對采購員的職責進行分析，并根據(jù)采購員的個人能力及經(jīng)驗劃分為電子 /玻璃類采購員、塑料/五金類采購員、包裝類采購員、輔料類采購員、外發(fā)采購員，同時針對采購員的責任心不強導致采購不能按時交貨的問題，專門設(shè)置了物料 稽查員對所有采購作業(yè)進行檢查和監(jiān)督，重點對采購進度及采購訂單的準確性、單據(jù)傳遞的及時性進行監(jiān)督、跟進，對于違反流程的當即指正其修改，并對責任采購 員開出罰單。
物料稽查員除了對采購進度進行監(jiān)督外，項目組還要求計劃物控部將《物料需求計劃》直接下發(fā)給物料稽查員，由其轉(zhuǎn)化為《采購計劃》后根據(jù)不同物料類別下發(fā)給 對應(yīng)的采購員編制《采購訂單》，《采購訂單》編制完成后，由物料稽查員根據(jù)《物料需求計劃》進行復核無誤經(jīng)采購經(jīng)理審核后轉(zhuǎn)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)《物料 需求計劃》抽查無誤后批準《采購訂單》后轉(zhuǎn)采購員傳真至供應(yīng)商開始采購，期間物料稽查員會根據(jù)《采購計劃》對采購員進行跟催，保證了采購物料的準確性和及 時性，也促進了物料的流轉(zhuǎn)速度，為控制物料、降低物耗進一步打下基礎(chǔ)。
企業(yè)內(nèi)部控制體系建立后，還要對外部供應(yīng)商進行管理與控制，項目組在檢查已簽的《采購合同》時發(fā)現(xiàn)其中并未包括因供應(yīng)商的原因?qū)е缕髽I(yè)經(jīng)濟損失時的賠償?shù)?內(nèi)容，因此項目組決定對供應(yīng)商的管理與控制要從基礎(chǔ)入手，首先是基礎(chǔ)資料的整理和完善。物料檢驗標準是對供應(yīng)商控制的基礎(chǔ)資料，因此項目組在組織工程技 術(shù)、采購、品管修訂物料標準后，要求采購部同供應(yīng)商重新確認標準，為修改《采購合同》、《供應(yīng)商合作協(xié)議》做好準備，同時項目組在《供應(yīng)商合作協(xié)議》中增 加了《合同產(chǎn)品價格構(gòu)成明細表》和《采購附件資料清單》為進一步降低采購單價做準備，為對供應(yīng)商的管理與控制做鋪墊，（注：《合同產(chǎn)品價格構(gòu)成明細表》是 將所供應(yīng)物料的成本構(gòu)成進行分析，為開發(fā)新供應(yīng)商提供價格比較依據(jù)）而在《采購附件資料清單》中明確規(guī)定供應(yīng)物料的相關(guān)資料進行說明，如供應(yīng)物料的周期、 包裝防護要求等。
為了杜絕采購員同供應(yīng)商的腐敗行為，項目組制定了《廉潔保證書》、《廉潔公約》要求供應(yīng)商、采購員同企業(yè)簽訂合約，為提升采購效率、杜絕采購腐敗，項目組 討論后將采購價格談判與確定的權(quán)利歸總經(jīng)理，將開發(fā)新供應(yīng)商的權(quán)利只授予采購部經(jīng)理（因采購部經(jīng)理是另一股東的弟弟），徹底將采購員同供應(yīng)商聯(lián)系密切的關(guān) 系網(wǎng)中剝離出來，從而徹底杜絕了采購員腐敗的可能性，為降低成本打好預防針。
這些基礎(chǔ)動作落實后，開始了對供應(yīng)商的考核與分類管理，根據(jù)近三個月供應(yīng)物料的交期、質(zhì)量情況，將供應(yīng)商分為合格供應(yīng)商和不合格供應(yīng)商進行分類管理，適當 加大采購時，而對三級供應(yīng)商采取現(xiàn)場輔導的方式，幫助其提升物料的交期和質(zhì)量，在9月份時項目組針對電路板和噴涂件質(zhì)量問題嚴重曾派遣品管部和工程技術(shù)人 員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場進行輔導和改善。而對于不合格供應(yīng)商，要求采購部加大力度開發(fā)新供應(yīng)商，保證物料的按時按質(zhì)供應(yīng)后淘汰不合格的供應(yīng)商。
同供應(yīng)商的合作關(guān)系建立、完善后，項目組開始對縮短供應(yīng)周期和降低批量采購單價進行分析，決定通過開發(fā)新供應(yīng)商，增加合作供應(yīng)商，給予現(xiàn)有供應(yīng)商壓力，迫 使其縮短供應(yīng)周期和降低采購單價，通過一系列的連貫動作后，項目組針對采購力量薄弱的問題對采購部進行單獨的系統(tǒng)培訓，僅采購一個部門，項目組就開設(shè)了 10多次的專業(yè)培訓課，手把手教采購員規(guī)范采購作業(yè)、遠離腐敗。
請看采購準交率統(tǒng)計分析，在其中看到采購按時交貨有明顯上升，而材料成本大幅下降，為企業(yè)贏得更多的利潤。
(六)倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�，倉庫管理的根本任務(wù)是保障生產(chǎn)，先入先出、存量適宜，而重中之中又是賬物卡一致，這也是項目組在進駐太康時倉庫管理中最迫切需要改變的一點，請看以下調(diào)研的數(shù)據(jù):
倉庫賬物卡抽查報表
|
物料名稱及規(guī)格
|
單位
|
存卡數(shù)量
|
賬目數(shù)量
|
盤點數(shù)量
|
|
90P-A電機
|
個
|
285
|
451
|
280
|
|
4UF/450V無插電容
|
個
|
2662
|
3275
|
2660
|
|
110V變壓器
|
個
|
634
|
708
|
624
|
|
220V變壓器
|
個
|
155
|
-117
|
154
|
|
6822-502電機
|
個
|
1218
|
3692
|
1148
|
|
3388玻璃/76MM
|
塊
|
7
|
55
|
6
|
|
4X25MM沉頭不銹鋼自攻螺絲
|
粒
|
92900
|
28600
|
89800
|
|
3503B煙機
|
箱
|
180(報表數(shù)量
|
210
|
|
3303F煙機
|
箱
|
144(報表數(shù)量
|
144
|
從數(shù)據(jù)中得出賬物相符率為11.1%，賬物卡相符率為0%，這也反應(yīng)出倉庫管理混亂到什么地步，因此項目組根據(jù)企業(yè)的實際情況制定了整理方案，從調(diào)整組織 架構(gòu)，重新組合倉管員開始，按照物料種類將倉庫劃分為電子倉、塑膠倉、螺絲倉、包材一倉（標貼、說明書、膠帶等）、包材二倉（紙箱、泡沫）自制五金件倉、 玻璃倉、輔料倉和成品倉。明確了每個倉管員的職責后，又將倉庫區(qū)域進行劃分，開始了轟轟烈烈的倉庫整理、盤點工作，經(jīng)過兩個月的整理整頓，倉庫的物料標識 卡掛起來了、卡賬建立了，項目組趁熱打鐵推行了《倉庫管理制度》、《進料作業(yè)流程》、《退料作業(yè)流程》、《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》、《輔料管理辦法》、 《成品進倉作業(yè)流程》、《成品出倉作業(yè)流程》、《賬務(wù)處理規(guī)定》等流程、制度對倉庫物料的流動及賬物的處理進行了控制。
在運行過程中，項目組考慮到倉管員既要自己動手整理倉庫，又要忙于收料、備料、發(fā)料、工作量非常大，經(jīng)常加班加到晚上10點多，因此項目組又成立了收料 組，由收料組根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》負責收料，在接到供應(yīng)商的《送貨單》后，收料組要根據(jù)《采購訂單》或《物料請購單》對物料進行核對無誤后， 填制《報檢通知單》報來料品管進行檢查，檢驗合格后收料組將檢驗后的物料同《檢驗報告》一起移交給對應(yīng)的倉管員開具《材料/半成品進倉單》進倉、入賬，同 時由責任倉管員將《材料/半成品進倉單》一聯(lián)傳至采購部轉(zhuǎn)供應(yīng)商作為對賬及付款依據(jù)，一聯(lián)傳至賬務(wù)部作為同供應(yīng)商對賬和核算成本的原始單據(jù)，這樣就理順了 采購、倉庫、供應(yīng)商、賬物之間的關(guān)系，同進也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉庫賬物卡的相符率穩(wěn)步上升。這時項目組適時推出《盤點管理制度》，要求財務(wù)部 會同稽核小組、物控員定期、不定期對倉庫進行盤點，電子倉甚至達到100%，在10月份時太康客戶曾請香港會計事務(wù)所對公司的資產(chǎn)進行核查，倉庫賬物卡準 確達到98%以上，最后一次性通過資產(chǎn)清查。
|
月份
|
抽查種類
|
誤差種類
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差錯率
|
準確率
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4月
|
8
|
7
|
88.81%
|
11.11%
|
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6月
|
46
|
7
|
15.22%
|
84.78%
|
|
8月
|
298
|
19
|
6.38%
|
93.62%
|
收料組在收料時有不合格物料或超出《采購訂單》、《物料清單》的物料當即退回供應(yīng)商，否則在《材料/半成品進倉單》中注明為“供應(yīng)商免費送貨，不予計價” 字樣，這樣制止了供應(yīng)商多送物料造成庫存積壓的現(xiàn)象。在10月中旬，曾出現(xiàn)一個小插曲，紙箱供應(yīng)（太康老板娘自己開的廠）在沒有任何物料采購的指令下多送 50個紙箱，采購部采購員礙于情面要求倉庫收料，但收料員堅決不收料，最后采購稽查員稽查后才退回供應(yīng)商，事后對責任采購員進行處罰5元，對收料員獎勵 10元，事后得到企業(yè)老板的表揚，甚至還發(fā)出通知號召全體員工學習這種堅持原則、杜絕面子的精神，成為企業(yè)的佳話。
倉庫管理在基礎(chǔ)建立后，項目組推行了《生產(chǎn)制令單處理作業(yè)流程》，要求倉管員提前備料，但是在實際運作過程中曾出現(xiàn)倉庫備好的料不是生產(chǎn)車間需要的，而生 產(chǎn)車間急需的倉庫未備好的問題，項目組修改了《生產(chǎn)制令單》，在上面明確規(guī)定備料時間、領(lǐng)料時間、生產(chǎn)時間，要求倉管員在接到《生產(chǎn)制令單》后在上線生產(chǎn) 前三天開始備料，同時又將生產(chǎn)車間的物料領(lǐng)用時間進行規(guī)定，明確領(lǐng)發(fā)料的時間。但習慣是需要時間和事件的刺激才會改掉的，在10月時幾次出現(xiàn)生產(chǎn)車間的物 料員私自進倉拿物料，導致倉庫賬物卡不準確以及物料丟失的現(xiàn)象，項目組在同企業(yè)老板討論后決定對倉庫實行分倉圍網(wǎng)封閉管理，同時將倉管員的辦公位置從集體 辦公室移至自己所負責的倉門口，起到了監(jiān)督、保管物料的作用，同時與倉管員達成物料丟失要求倉管員賠償?shù)膮f(xié)議，對于每月盤點后的賬物卡相符率達到規(guī)定比率 的給予獎勵，低于規(guī)定比率的要對責任倉管員進行罰款 （祥見《盤點管理制度》，極大的調(diào)動了倉管員的積極性。
備料制在運作一周后，項目組收集流程動作信息后，發(fā)現(xiàn)裝配車間到處堆放的是原材料，稽核小組查明真相，原來實行備料后，遇到大單時，倉庫一次備好發(fā)出去， 而車間只能將大件物料也領(lǐng)出去，比如泡沫、紙箱，因此項目組制定補充規(guī)定，采取大件物料實行存卡備料，倉管員在存卡上注明備料及訂單信息，主要是針對泡 沫、紙箱、玻璃、自制五金件等，小件物料實行實物備料裝在不同的膠筐中，在膠筐上幾貼《物料標識卡》注明生產(chǎn)制令單號，防止車間領(lǐng)料時發(fā)生錯誤，這樣就解 決了備料與領(lǐng)料中的一些細節(jié)問題，在物料領(lǐng)發(fā)的過程中再次實行控制，以降低用錯物料的可能性，再次對降低物耗提前預防。
在10月份下旬，項目組針對倉庫動作逐漸走上正規(guī)后，要求倉庫開始建立電腦賬，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，使資料共享，但考慮到每個倉管配備一臺電腦會增加管理費 用，同時會增加倉管員的工作量，結(jié)果可能導致備料和做賬都不仔細、認真，出現(xiàn)錯誤導致車間生產(chǎn)返工或報廢。項目組經(jīng)過計算成本后，決定在倉庫設(shè)立統(tǒng)計員， 主要負責根據(jù)各倉的《每日收貨匯總表》、《材料/半成品進倉單》錄入電腦，建立電腦賬，同時也負責單據(jù)的傳遞工作，這為庫存的信息的及時共享，也為物控、 財務(wù)的核查提供了及時的物料信息。針對倉庫的作業(yè)知識不足，項目組起草編制了《倉庫管理知識培訓系列教材》和《賬務(wù)處理知識培訓系列教材》，為企業(yè)以后實 行軟件化管理奠定了基礎(chǔ)。
（七）、在制造過程中對物料的控制
為了達到生產(chǎn)過程中對物料的控制，項目組針對五金車間、裝配車間所需物料的不同采取了不同的控制方法。
五金車間首先從開料班組進行源頭控制，將開料組同沖壓組分離，實行獨立封閉管理，因為五金車間的原材料只是不同規(guī)格尺寸的五金卷材，而且卷材體積過大、移 動不靈活不能存放在倉庫管理，因此項目組要求物控在下發(fā)五金原材料需求計劃時，就根據(jù)工程技術(shù)部提供的開料尺寸和開料方法及零配件的單重計算好所需材料的 尺寸規(guī)格及重量，要求在采購時嚴格按照《五金原材料需求計劃》采購，明確規(guī)定此卷材料用于哪些客戶的訂單，這樣可以提升材料的利用率和成材率，起到控制五 金原材料損耗的第一步；同進要求開料組每天上報生產(chǎn)狀況，要將每卷原材料的詳細開料情況匯總經(jīng)品管員復核后報車間主管、物控員和核算中心，三方監(jiān)督五金原 材料的利用情況，達到制約及控制的目的。在規(guī)定開料組按照準確數(shù)據(jù)開料時，要求在開料時按照每200張中間夾一張紙條分開，在尾數(shù)時采取張貼《物料標識 卡》的辦法對五金件的數(shù)據(jù)準確性進行控制，在物料流向沖壓班組時，必須在《材料/半成品進倉單》上有自制五金件倉管、品管和沖壓組搬運工的三方簽字確認才 能流向沖壓班組，因此達到對五金件實行源頭控制，嚴格按照訂單數(shù)量進行生產(chǎn)。
對于沖壓班組的控制則簡單了許多，項目組在推出《五金車間制程檢驗作業(yè)流程》后，增設(shè)了五金首件檢驗和增加五金制程品管的巡檢頻次這兩個動作，降低了五金 件因人為因素造成的報廢。同時項目組針對沖壓班組私自將沖壞的五金件丟在廢料區(qū)的現(xiàn)象，將廢料區(qū)加鎖，徹底將亂丟報廢五金的后路堵死，五金車間員工只能按 照正常的報廢程序進行報廢，接受罰款，這也為提升員工責任心埋下伏筆。
經(jīng)過整頓后，項目組推出上下工序制約，降低了不良物料流向下工序的可能，只要上工序員工拒絕接受不良物料并對上工序員工開出罰單的，都給予下工序員工10 元的獎勵，而上下工序員工只需承擔5元的罰款，這樣可以將不良物料盡可能的提前工序，為物料控制贏得時間，避免成為成品后再返工或報廢，減少企業(yè)的損失。 如果因此造成批量的報廢，則品管員、車間主管，甚至經(jīng)理、生產(chǎn)副總都會根據(jù)《賠償管理制度》受到相應(yīng)比例的賠償。在統(tǒng)計每月的報廢時，將本月報廢率同公司 目標進行比較，低于目標則對五金沖壓班組和開料班組進行獎勵。而對于確需補五金件的，責任工序必須開具《退補料單》經(jīng)車間主管、物控員簽字后，開料班組才 能補料，這些動作使五金車間的報廢率大幅下降，請看以下一組數(shù)據(jù)。
2006年五金報廢統(tǒng)計分析
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月份
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總產(chǎn)量
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報廢數(shù)量
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報廢率
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1月份
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149553
|
843
|
0.56%
|
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2月份
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140433
|
1324
|
0.94%
|
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3月份
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177451
|
1660
|
0.94%
|
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4月份
|
無統(tǒng)計
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5月份
|
282639
|
2035
|
0.72%
|
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6月份
|
367826
|
2538
|
0.69%
|
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7月份
|
430714
|
1809
|
0.42%
|
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8月份
|
435319
|
2046
|
0.47%
|
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9月份
|
449600
|
1124
|
0.25%
|
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10月份
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445652
|
1025
|
0.23%
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通過這組數(shù)據(jù)可以清晰的看到五金報廢得到了有效的管理，最多一個月減少的損失就達到5萬多元，這筆賬誰都可以算，增加一個廢料管理人員的成本與此相比哪個更劃算，顯而易見。
裝配車間的物料控制相比五金車間就容易的多，因為倉庫在嚴格按照《生產(chǎn)制單》發(fā)料時，已經(jīng)包括了規(guī)定的損耗，車間物料員根據(jù)已領(lǐng)回的物料及車間的生產(chǎn)任務(wù) 安排將物料分發(fā)到每條線的固定位置，比如外殼要放在拉頭、面板要放在拉中、玻璃要放在拉尾等，有了明確的數(shù)據(jù)后，項目組又推出《退料處理作業(yè)流程》，將裝 配車間的退料分為三種，一是在損耗范圍內(nèi)節(jié)約的，在生產(chǎn)完工后需退料；二是在車間制程中損壞的；三是來料不良需退料；這三種情況在企業(yè)中隨時會發(fā)生，但怎 么對其進行管理、控制呢？項目組經(jīng)過反復討論后，決定推行績效考核就將物料損耗這個指標同裝配車間主管、組長，物料員的工資進行掛鉤，而生產(chǎn)員工利用《裝 配車間管理制度》中只要有物料浪費就要受罰的辦法，使員工都明白現(xiàn)在的物料是有數(shù)據(jù)可查的，不能浪費，因此每個物料員都會格外的關(guān)注自己負責的物料，因為 物料丟失首當其沖要負責的是物料員和班長，因此在裝配車間營造的丟失就要全額賠償?shù)乃枷胍呀?jīng)在員工中默默接受，流程制度都有了，員工的觀念也改變了，但還 是要有人監(jiān)督此事，因此項目組將所有的退料要經(jīng)品管檢驗判定后，裝配車間主管簽字后才能退倉，而需補料的必須經(jīng)物控員審核后倉庫才能給予補料�！渡a(chǎn)制令 單》完工后，由裝配車間負責收集《生產(chǎn)制令單》、《退補料單》、《成品進倉單》制作《制令結(jié)案單》經(jīng)倉庫會簽后上交計劃物控部核算物為損耗狀況后，此套表 單最后流到財務(wù)部作為成本核算的依據(jù)。
（八）、將制造成本控制程序同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責任文化
通過前面的七步曲，已對物料進行了層層嚴格的控制，致使企業(yè)的經(jīng)營總成本下降，利潤增加，項目組經(jīng)過仔細分析數(shù)據(jù)得出，人均月產(chǎn)值大幅上升、質(zhì)量得到控 制，說明控制體系已初步建立，但考慮到企業(yè)的實際情況，老員工不多，工齡在1年以上的僅有94人，只占總?cè)藬?shù)的20%，因此80%的員工還不適應(yīng)這種被嚴 格控制的管理環(huán)境，因此項目組在產(chǎn)量提升、員工工資上升前提下，開始了責任體系的推行，重點構(gòu)建企業(yè)的激勵機制，9月份先后推出《計件員工薪酬管理規(guī)定》 和《績效考核管理辦法》將計件員工的薪酬透明化、制度化，同時項目組注重企業(yè)文化的打造，將員工的注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)文化活動的積極參與上，項目組曾組織了 “如何做一個合格的員工？”的全公司演講比賽，每月組織“優(yōu)秀員工評選”、“慶祝員工生日晚會“以及9月30日的迎中秋慶國慶聯(lián)歡晚會”，這些活動都是全 公司員工集體參與的活動，這也為推行薪酬方案在員工心中奠定了良好的基礎(chǔ)。
通過推行新的薪酬方案和績效考核機制的建立、實施，規(guī)范、明細和細化了部門責任和崗位責任，實現(xiàn)了部門責任和崗位責任的量化，為實現(xiàn)人盡其能、人盡其責的 激勵文化打造奠定了基礎(chǔ)。通過以上曲線分析圖可說明新的薪酬方案和績效考核推行后人工成本占總收入的比例基本不變，保持穩(wěn)定，但總成本占總收入比例快速下 降，利潤率快速上升，這樣，在銷售收入大幅增加的情況下，企業(yè)利潤獲得了極大增長。
關(guān)于人工成本占銷售收入比例基本穩(wěn)定，這里有必要做一說明：這是人為控制的結(jié)果？為什么對人工成本的控制沒有采取對物料成本控制一樣的對策呢？原因很簡 單：物是死的、人是活的。物料成本可以盡量的壓縮，而人工成本一味的壓縮，其后果將會嚴重挫傷員工的積極性，眼前會因為人力成本的減少而帶來更多的利潤， 但長遠則會因為人的積極性的受挫和人心的喪失而使總成本上升，利潤下降。所以，人力成本控制必須不能單向思維，以為越低越好，而應(yīng)在激勵和壓縮之間尋找一 個平衡點。我們在太康尋找的這個平衡點就是6%。事實證明，這項舉措對于太康取得一些成績后，能繼續(xù)擴大戰(zhàn)果，使毛利潤率直過20%，產(chǎn)量一路逛升是功不 可沒的。我們放棄了無限壓縮人力成本的努力，但我們換來了總成本持續(xù)下降的成本，這就是控制的辯證法。
其實，在方案制定之初，該企業(yè)老板與其他老板一樣，希望能再壓一下，比如降低計件工資單價，但我們據(jù)理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達成了共識，這也說明，遇到一個智慧的老板真是項目成功的保證，事實證明，智慧導致了三贏。
目前太康的績效考核分為部門業(yè)績考核和崗位業(yè)績考核，部門業(yè)績考核方案主要是按照部門主要職能來設(shè)置的，沒有復雜的計算方式，實用、適時、適物、操作性 強。而《計件員工薪酬管理規(guī)定》更是簡單明了，首先同企業(yè)老板確定人工成本占銷售收入的比例后，根據(jù)每月的實際入倉的成品數(shù)量可以計算出員工總工資，而在 生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一個崗位根據(jù)其技術(shù)含量、工作環(huán)境等因素都設(shè)定一個崗位工資系數(shù)，用崗位工資系數(shù)和員工平均工資相乘就是該崗位員工的理論工資，但項目組為 了使車間管理人員對生產(chǎn)工實行控制，將薪資部分調(diào)整權(quán)利下放主管一級，根據(jù)每月出勤工時以勞動紀律等方面進行打分，工資內(nèi)可調(diào)整范圍為200元，這樣既授 予主管權(quán)利，他們對下屬有薪資調(diào)整就會管理輕松許多，而適當?shù)挠质栈夭糠謾?quán)利，防止再次造成薪資方法不公平，導致形成幫派，會影響企業(yè)的健康穩(wěn)定的發(fā)展。
經(jīng)過近三個月的動作，已完全獲得企業(yè)全體員工的認可，而且經(jīng)過近三個月的動作，也使得企業(yè)全體管理人員真正明白了管理的全面性，管理的計劃性，管理的有序性和管理的重點性。其中最重要的是使他們打破了傳統(tǒng)感性的管理模式，實現(xiàn)了理性管理模式的突破。
總之，責任體系的建立和實施一方面使標準化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標準化體系和制約體系持續(xù)運作的有效性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用。
第五大戰(zhàn)役：改善動作、提升品質(zhì)
品質(zhì)改善理論上有許多解決方法，而影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因也很多，比如在新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟及工程技術(shù)資料的完整性、準確性都會影響到批量 生產(chǎn)時產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)、維修程序也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有原材料的品質(zhì)以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。從 進入太康公司以來，項目組就非常重視產(chǎn)品品質(zhì)的改善，同樣也遇到以上原因，導致產(chǎn)品合格率比較低，項目組針對太康的現(xiàn)狀主要從以下幾個方面進行改善；
（一）、確定目標，全員參與品質(zhì)改善。
項目組進入太康后，統(tǒng)計了2005年7月至2006年3月的數(shù)據(jù)，根據(jù)太康的發(fā)展及實際情況，
研討、制定了質(zhì)量目標值，同時項目組將達成目標值的計劃落實到每個部門，從每個細節(jié)開始控制。
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公司質(zhì)量指標
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目標值
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來料檢驗合格率
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99.99%
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制程檢驗合格率(直通率)
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98%
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成品檢驗合格率
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99%
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五金車間報廢率
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0.4%
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A、來料品質(zhì)方面：外部要求采購員和供應(yīng)商溝通，傳達公司管理變革后的要求及作業(yè)流程，并同每個供應(yīng)商溝通確認新的物料檢驗標準，同時采購員定期對供應(yīng)商 進行考核及評估，使其認識到物料合格、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)是互利、雙贏的基礎(chǔ)，雙方以共同打造和完善優(yōu)質(zhì)、高效的物料供應(yīng)鏈為目標，建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。內(nèi)部要求 采購員嚴格按照物料要求進行采購，積極同物控員進行溝通 ，降低庫存、減少呆滯物料，降低物料在倉庫的放置時間，同時要求品管員檢驗時嚴格按照檢驗標準和作業(yè)流程進行作業(yè)，經(jīng)過努力10月份來料合格率達到 94.93%
B、生產(chǎn)過程品質(zhì)控制方面：項目組重點對困繞生產(chǎn)的問題成立專項攻關(guān)小組進行改善（前有詳細介紹），同時針對返工較多的問題進行改善，利用上下工序制約對 生產(chǎn)工序之間、操作員工之間的品質(zhì)進行控制，項目組針對實際操作制定了《裝配車間自檢、互檢項目及標準》，經(jīng)操作員工或制程品管判定需返工的產(chǎn)品由上工序 操作員工進行返工，同時由下工序員工或品管員指導、糾正其錯誤之處，以便再次出現(xiàn)錯誤，導致返工。經(jīng)過技能以及思想培訓，10月份制程直通率達到 97.34%，降低了制程返工。
C、五金件報廢方面，項目組根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，重點對沖壓組進行改善，因沖壓組新進員工較多，因此由品管 部、工程部、生產(chǎn)部共同對新員工進行崗位技能、品質(zhì)控制要求、操作技巧等培訓，使其快速掌握沖壓技能，同時對模具維修組進行思想教育，使其認識到模具維修 的合理性、快捷性對沖壓組產(chǎn)品質(zhì)量的影響，縮短了模具調(diào)試、更換的時間，增強模具維修的質(zhì)量以便保證產(chǎn)品的質(zhì)量。
同時項目組通過設(shè)立優(yōu)秀員工民主評選、合理化建議獎勵、員工生日晚會等活動豐富員工文化生活，使其勞逸結(jié)合，真正融入到全員質(zhì)量保障體系中，使員工自己用實際行動打消了產(chǎn)品質(zhì)量是品管員檢驗出來的意識和思想，為品質(zhì)提升貢獻力量。
（二）、完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、 按照計劃統(tǒng)一編制來料檢驗標準。
項目組進入太康調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，品管員所用的來料檢驗標準和制程檢驗標準不統(tǒng)一、不標準，倉庫收料經(jīng)來料品管檢驗合格入倉后，發(fā)到生產(chǎn)線生產(chǎn)時，制程品管判定 來料不良、不準上線生產(chǎn)，導致停線，影響產(chǎn)量；制程品管判定產(chǎn)品合格可以入倉，但成品品管在檢驗時又判定不合格，這樣的結(jié)果是生產(chǎn)員工不知聽哪個品管的， 到底是返工還是將損失轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這些問題的根源都在于沒有統(tǒng)一的檢驗標準。
針對這個問題，項目組制定檢驗標準編制計劃，確定由工程部主導專人負責編制檢驗標準，一個周編制三類物料的檢驗標準，同時由贏在執(zhí)行專家組組織采購部、工 程技術(shù)部、品管部以及生產(chǎn)部討論標準的合理性、可操作性，在歷時40多天的終于完成了16類物料檢驗標準的編制、討論以及與供應(yīng)商的溝通確認，最后品管內(nèi) 部又組織所有有品管員和生產(chǎn)線的組長培訓了物料檢驗標準，使物料供應(yīng)鏈有了統(tǒng)一的檢驗標準，大大縮小了因標準不統(tǒng)一而造成的產(chǎn)能浪費，使涉及到的部門都能 在統(tǒng)一的標準下作業(yè)，也杜絕了生產(chǎn)同品管、品管同采購、采購同供應(yīng)商、倉庫同采購或供應(yīng)商的扯皮現(xiàn)象發(fā)生。
B、根據(jù)不同的客戶及產(chǎn)品型號編制作業(yè)指導書。
項目組進入太康時，作業(yè)指導書都是做樣子，工程技術(shù)部制作的指導書都躺在文件柜中，生產(chǎn)部又說作業(yè)指導書制定的不合格、不完善、可操作性不強，因此掛在線上也是為了應(yīng)付客戶驗廠。
項目組針對這個問題，編制、研討了《技術(shù)文件控制作業(yè)流程》，明確規(guī)定上線生產(chǎn)時，作業(yè)指導書由工程 技術(shù)部資料管理員按照規(guī)定的時間發(fā)下，而生產(chǎn)線必須在上線生產(chǎn)前根據(jù)作業(yè)指導書對操作員工進行培訓，在物料上線生產(chǎn)及首件確認前要將作業(yè)指導書掛在線上， 員工可以隨時查看。同時由工程技術(shù)部組織、安排人員對現(xiàn)有的《作業(yè)指導書》根據(jù)產(chǎn)品型號進行清理，舊的由責任工程師進行修改，新開發(fā)的產(chǎn)品由項目負責人負 責編制《作業(yè)指導書》，編制完成由工程技術(shù)部經(jīng)理審核后轉(zhuǎn)資料管理員統(tǒng)一受控保管，按時發(fā)放及回收。這個動作既可以降低生產(chǎn)員工野蠻操作，也能調(diào)動其積極 性，并提出合理建議，不斷改良和完善產(chǎn)品的工藝、結(jié)構(gòu)及作業(yè)程序。
C、 根據(jù)不同產(chǎn)品種類編制《成品檢驗作業(yè)指導書》。
同一產(chǎn)品型號的產(chǎn)品，因不同的客戶，其檢驗標準就不同，如果按照客戶和產(chǎn)品型號進行編制《成品檢驗作業(yè)指導書》，其工作量非常大，而且如果客戶在不斷的變 化，那么相應(yīng)的《成品作業(yè)指導書》也要不斷的再變化，項目組根據(jù)這種特殊情況，經(jīng)過研究后決定根據(jù)不同的產(chǎn)品型號編制《成品檢驗作業(yè)指導書》，先將所有的 產(chǎn)品進行分類，然后將同類產(chǎn)品的檢驗標準進行匯總，編制了一個通用的標準，而不同的客戶由銷售部在下《客戶訂單》時就注明其特殊品質(zhì)要求，在評審訂單時由 計劃物控部組織對客戶的特殊品質(zhì)要求進行評審后，在下發(fā)《生產(chǎn)制令單》中客戶的特殊要求進行檢驗，同時生產(chǎn)部也會根據(jù)客戶的特殊要求進行生產(chǎn)。這樣既減少 了工程部的工作量，又統(tǒng)一了檢驗標準，同時滿足了客戶的要求，也杜絕了生產(chǎn)和品管、生產(chǎn)和計劃物控、計劃物控和銷售的扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，便生產(chǎn)更為順暢。
D、 加強首件檢驗，杜絕上線物料不良
項目組進入太康發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)線操作員工領(lǐng)到物料未檢驗物料就上線生產(chǎn)的，拉長和制程品管都沒有對物料進行確認，也沒有進行首件檢驗，就開始批量生產(chǎn)，導致上線生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)物料用錯或物料不良，臨時換線，造成返工率居高不下，看一組數(shù)據(jù)：
2006年1-10月份裝配車間制程品質(zhì)統(tǒng)計表
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月份
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生產(chǎn)總數(shù)量
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不合格數(shù)量
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不良率
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制程檢驗合格率
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1月
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8922
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2079
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23.30%
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76.70%
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2月
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6581
|
1485
|
22.56%
|
77.44%
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3月
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8653
|
2640
|
30.51%
|
69.49%
|
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4月
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14373
|
2621
|
18.24%
|
81.76%
|
|
5月
|
18888
|
2376
|
12.58%
|
87.42%
|
|
6月
|
24832
|
2669
|
10.75%
|
89.25%
|
|
7月
|
28835
|
2156
|
7.48%
|
92.52%
|
|
8月
|
29071
|
1704
|
5.86%
|
94.14%
|
|
9月
|
30216
|
885
|
2.93%
|
97.07%
|
|
10月
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29705
|
791
|
2.66%
|
97.34%
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從中可以看出2006年以來企業(yè)的制程合格率在逐月上升，由項目進入時的69.49%上升到10月份的97.37%，直通率上升了27.85%，這意味 著返工率下降了27.85%，如果原來一個月的產(chǎn)量是30000箱的話，也就意味著企業(yè)至少可以多生產(chǎn)7395箱，達到37395箱，這也說明了提升產(chǎn)量 的同時要注意對品質(zhì)的控制，只有產(chǎn)量和品質(zhì)同步發(fā)展，才不會造成產(chǎn)量上升、成本也跟著大幅上升這種局面的產(chǎn)生，而且這個數(shù)據(jù)才是真正為企業(yè)控制和利潤上升 做了保障。
2006年1-10月份五金車間報廢統(tǒng)計表
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月份
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總產(chǎn)量（件數(shù)）
|
報廢數(shù)量（件數(shù)）
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報廢率
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1月
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149553
|
843
|
0．56%
|
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2月
|
140433
|
1324
|
0．94%
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3月
|
177451
|
1660
|
0．94%
|
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4月
|
|
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5月
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282639
|
2035
|
0．72%
|
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6月
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367826
|
2538
|
0．69%
|
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7月
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430714
|
1809
|
0．42%
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8月
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435319
|
2046
|
0．47%
|
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9月
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449600
|
1124
|
0．25%
|
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10月
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445652
|
1025
|
0．23%
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從五金報廢統(tǒng)計表中或以看出報廢率由3月份的0.94%下降到10月份的0.23%，下降了0.71%，如果按照數(shù)量計算或以少報廢386件，折算約為 57150元，也行有人說五萬元對企業(yè)來說算不多，但是10月份產(chǎn)量是3月份的2.5倍，而報廢數(shù)量僅是3月份的61.5%，如果計算造成報廢件后，又需 要補件生產(chǎn)而造成的損失以及產(chǎn)能的浪費是不可忽視的，因為補五金件意味著要換模具，通常一個面板在生產(chǎn)要換10套模，而換一套模具需要三個工人忙半個小 時，這樣計算挽回的損失就遠遠不止五萬多元。
解決這個問題，項目組主要是對開料組的組長進行思想教育和物質(zhì)獎勵組合，使其認識到開料對物控物件報廢的重要性，同時對開料組長進行獎勵，鼓勵其使用新的 方案進行開料，降低邊角余料，提升了材料利用率；而對沖壓員工則進行了作業(yè)指導的培訓，要求操作員工必須按照作業(yè)指導書的規(guī)定進行作業(yè)，同時要求品管員加 大力度對沖壓的監(jiān)督，尤其是首件的檢驗，一定要經(jīng)品管簽字確認后，才能批量生產(chǎn)，還對一周內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個人進行獎勵，提升了車間員工品質(zhì)控制的 意識，形成全員質(zhì)量保障機制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
E、 建立品質(zhì)周例會和品質(zhì)專案改善及檢討會議制度。
項目組進入太康后主要針對品質(zhì)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不真實和不完善，先后建立、完善了品管部品質(zhì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的職能，先后完善了來料品質(zhì)統(tǒng)計、制程品質(zhì)統(tǒng)計、成品品質(zhì) 統(tǒng)計、五金和裝配車間的質(zhì)量日報表等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，為品質(zhì)例會的召開和品質(zhì)改善提供了數(shù)據(jù)依據(jù)，同時也針對性的解決質(zhì)量問題提供了指導。
F、 建立合理化建議提報機制。
動員所有員工為品質(zhì)的提升和改善獻計獻策，只要提出書面改善建議，公司一律給予獎勵，對建議被采納的，根據(jù)改善程序給予重獎，這極大的調(diào)動員工品質(zhì)改善的 積極性，紛紛為提升品質(zhì)提供建議，從7月底建立合理化建議以來，以有13名員工以書面形式提交建議，雖然最終沒有采納建議，但這也說明員工已經(jīng)開始關(guān)注如 何提升品質(zhì)了。
G、 設(shè)立獎罰基金。
有老員工曾說：“13年來，太康從未大范圍對員工進行獎勵，尤其是進行優(yōu)秀員工的評選，更是打破了以往憑主管的個人意向進行獎勵的做法，增強了公平性、公 正性”，這是老員工在8月份優(yōu)秀員工頒獎會議上的代表發(fā)言。項目組進入太康后先后大范圍獎勵7次，約合金額8萬余元。
H、成立攻關(guān)小組，重點解決對產(chǎn)品品質(zhì)影響較大的問題。
項目組進入太康以來照明燈不亮、電解板生銹、面板、開關(guān)條掛花等是圍繞產(chǎn)品質(zhì)量提升的幾個重要問題，7月初開始在項目組的組織下，成立了三個項目攻關(guān)小組分別進行討論、研究，最后制定了詳細的計劃，開始執(zhí)行。
a、 照明燈不亮攻關(guān)紀實
7月第三周在品質(zhì)例會上成立攻關(guān)小組，項目組經(jīng)過在裝配四線蹲點統(tǒng)計分析后，認為通過操作程序的改善可以控制照明燈不亮的數(shù)量，在最后一道工序時由安裝電 容的操作員工在連接片前對燈炮進行一次檢查，對連接片松動的由操作員再次擰緊，通過四個多小時的實驗，裝配四線在下午的生產(chǎn)中沒有一個產(chǎn)品照明燈不亮，而 擰緊燈泡這個動作只花費了幾秒時間，孰輕孰重，一目了然。
b、 按鍵帽生銹攻關(guān)記錄
攻關(guān)小組經(jīng)過研究后，決定將按鍵帽的材料由銅材更換成不銹鋼，這樣就減少了對銅按鍵電鍍這個工序，降低了材料加工費用，因為一個銅的按鍵帽加電鍍費用合計 為0.18元/個，而不銹鋼的按鍵帽不需電鍍，材料費只需0.14元/個，一箱產(chǎn)品是4個按鍵，一個月就需12萬個，這樣每個月就節(jié)約將近4800元。
c、 電解板生銹攻關(guān)紀實
攻關(guān)小組經(jīng)過在電解板切口涂防銹油、涂防銹蠟三次實驗后，驗證了三種不同方案的效果和可
操作性，決定先從一個訂單開始試驗，經(jīng)過一個多月后，因為電解板生銹的問題再沒有遭到客戶的投訴。
項目組在分析為什么就是這個小小的動作沒有做到位，就控困繞產(chǎn)品質(zhì)量的提升長達幾年呢？究其原因，我們認為生產(chǎn)員工的素質(zhì)不可能達到管理人員的水平，而通 過做思想工作只能是短暫的解決問題，不可能天天由專人去給員工做思想工作，只有從動作改善、工藝結(jié)構(gòu)改良或操作程序的改善才能徹底解決質(zhì)量問題，而現(xiàn)在公 司內(nèi)部的所有員工，包括高層領(lǐng)導都是一味的強調(diào)產(chǎn)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題只是采取救火的方式去解決，那樣只會形成惡性循環(huán)，因此，項目組同時設(shè)立了攻關(guān)小組，對 攻關(guān)成功的給予重獎，以所有提出攻關(guān)建議的員工進行獎勵，這樣也調(diào)動了員工參與品質(zhì)改善的積極性，得到了屬于自己的獎金，而公司則花小錢使客戶投訴降低， 提升產(chǎn)品質(zhì)量，增強了客戶對公司的信任度，解決了制約公司發(fā)展的大問題，達到了企業(yè)與員工的雙贏，何樂而不為呢？
后記：系統(tǒng)控制、稽核產(chǎn)生執(zhí)行力
系統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）、考試（應(yīng)用）是“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實施管理變革最有特色的三個動作，甚至可以說， 這三個動作是管理變革的一些規(guī)定動作的粘合劑、催化劑。如果沒有系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討、流程考試（應(yīng)用），那么，我們 在企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責定位、工作流程、工作標準、績效考核、薪酬體系等等都不可能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，或流于形式，或失去價值。很 多企業(yè)的崗位職責、工作流程、工作標準都定得很細化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因為做與不做，沒人檢查，無獎無罰，自然流于形式。有的文件甚至 相關(guān)執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產(chǎn)物。還有些方案，如績效考核等，企業(yè)主是抱了很大 希望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報、傳遞、統(tǒng)計上并沒有嚴格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動作和方法，其實大同小異，無非是組合方式 的不同，關(guān)鍵是抓落實�！摆A在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動作的落實上，摸索出了一些獨到的經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗便重點 體現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討和考試（應(yīng)用）培訓上。
系統(tǒng)控制、稽核：主要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽 核，流程上、下工序的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對專項工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務(wù)的落實和各項制度、規(guī)定的 被執(zhí)行，檢查進度，發(fā)現(xiàn)錯誤。通過開處獎罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報的方式，讓犯錯的人和沒有嚴格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時完成任務(wù)的人，有強烈的壓力感，有被約 束、被監(jiān)督感，做得好的人有被承認感和榮譽感，從而在外力影響下促成事情朝著對企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）：案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對重點和有代表性的問題形成一份專項分析報告，當然也包括 非系統(tǒng)控制、稽核活動中，隨意收集到的一些問題的專項分析。內(nèi)容包括問題描述、原因分析、改善對策等幾個方面，通過會議討論和內(nèi)部通報的方式讓大家知曉。 這樣做的目的，主要是讓大家關(guān)注自己工作的過程，形成思考問題和研究工作的習慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學） 分析中融入外在的管理思想和方法是學習并且進步的最有效的方式。
考試（應(yīng)用）：考試（應(yīng)用）主要針對流程來進行的，當然也有針對各項制度而組織的考試（應(yīng)用）。為何要重點針對流程來組織專門考試（應(yīng)用）呢？原因很簡 單，不理解、不熟悉絕對是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質(zhì)，不去碰它，它永遠與你無 關(guān)，而流程則是一條航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學習然后考試（應(yīng)用），老板也必須參加考試（應(yīng)用）。 只有考試（應(yīng)用）過關(guān)了，我們才推動這些流程，然后進行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總之，在企業(yè)實實在在的抓變革，就會懂得一個道理，很多事情要真正出成績，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向 的虛詞聯(lián)結(jié)起來的，它只要閃光就行了。而改變一個企業(yè)卻必須設(shè)計一系列非常連貫的動作，中間一個漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動，一個一個環(huán)節(jié)去檢 查，事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們設(shè)計的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分析、考試（應(yīng)用）培訓等動 作只是希望能將個人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺 精密動轉(zhuǎn)的機器，一臺持續(xù)贏利的機器，高效運作，既為企業(yè)，也為個人創(chuàng)造財富。是一個雙盈戰(zhàn)術(shù)！全面提升企業(yè)核心競爭力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皯B(tài)度決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合。整合就需要強有力的控制!
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