會(huì)港核心團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目組合影
序
許多本地化制造企業(yè)成功發(fā)展成為世界級(jí)制造企業(yè)。但是在增長(zhǎng)的同時(shí)，多重壓力也開始顯現(xiàn)出來：訂單壓力凸顯、原材料價(jià)格大幅波動(dòng)、資金緊張、 人力成本持續(xù)上 升、節(jié)能環(huán)保安全責(zé)任加重、企業(yè)內(nèi)部管理粗放、管理數(shù)據(jù)不清晰，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足等；特別是進(jìn)入2008年以來，中國(guó)這種令人炫目的增長(zhǎng)速度受到金融海嘯的制約和高速全球化進(jìn)程縮短了國(guó)家與國(guó)家之間的距離，在這一歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們有必要重新審視中國(guó)制造企業(yè)長(zhǎng)期以來所采取的發(fā)展戰(zhàn)
略,正確對(duì)待金融危機(jī)后的中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與內(nèi)部管控，中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)與內(nèi)部管控將面臨前所未有的變革，中國(guó)制造企業(yè)要想成功，就必須認(rèn)真思考企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級(jí)與內(nèi)部管控：
●粗放型制造業(yè)向財(cái)務(wù)關(guān)鍵指標(biāo)管控下的精細(xì)化轉(zhuǎn)型；
●未來的市場(chǎng)在中國(guó)，企業(yè)須從外銷型逐步轉(zhuǎn)向外銷+內(nèi)銷型，終極目標(biāo)為內(nèi)銷；
●從簡(jiǎn)單代加工到自主開發(fā)設(shè)計(jì)，自主專利、自擁品牌；
●從價(jià)值鏈的低端到價(jià)值鏈的中、高端；
●從純生產(chǎn)制造加工到增值服務(wù)；
●加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；
總之，中國(guó)制造企業(yè)改革開放的前30年，以數(shù)量為主的發(fā)展；在未來發(fā)展的新30年；是以質(zhì)量取勝的關(guān)鍵；面對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境驟變，我們管不了別人，且只能提升自己；產(chǎn)品的質(zhì)量?jī)?yōu)劣，可能讓我們瞬間命懸一線；過程決定命運(yùn)，為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我們必須控制過程；以 “人”為本，嚴(yán)格管控，我們可以戰(zhàn)勝一切；為下一輪經(jīng)濟(jì)景氣周期做好準(zhǔn)備，中國(guó)制造企業(yè)必須精細(xì)管理、敏捷經(jīng)營(yíng)；剖析中國(guó)制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級(jí)面臨的四 大經(jīng)營(yíng)管理難題：全面質(zhì)量管理、 全面成本管理、 全面績(jī)效管理、 全面資源優(yōu)化整合管理；強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理與控制，是中國(guó)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必經(jīng)之路； 隨著中國(guó)市場(chǎng)化的逐步深入，中國(guó)本土化的中小私企所面臨的外部環(huán)境的變化速度日益加快，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。求變、競(jìng)合、資源整合、借腦、永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展……，中國(guó)本土化的中小私企深刻地感悟到上述經(jīng)營(yíng)管理思想的實(shí)際意義。導(dǎo)入管理咨詢，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理變革、管理提升與持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這一長(zhǎng)期被國(guó)外公司經(jīng)常借助的手段，已為越來越多的中國(guó)本土化的中小私企所接受并應(yīng)用。
* 導(dǎo)入企業(yè)管理咨詢，是中國(guó)制造企業(yè)升級(jí)、轉(zhuǎn)型的“加速器”；中國(guó)制造企業(yè)只有借助企業(yè)內(nèi)部管理模式創(chuàng)新并充分利用全球化帶來的機(jī)遇，才能從“世界工廠”逐漸成為真正的世界級(jí)的中國(guó)制造企業(yè)。
* 中國(guó)制造業(yè)，導(dǎo)入企業(yè)管理咨詢服務(wù)是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有利途徑。
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強(qiáng)有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皥�(zhí)行決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠(yuǎn)是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競(jìng)爭(zhēng)，有對(duì)抗，有不斷的沖突，有暫時(shí)的犧牲，這一切都需要整合，整合就需要強(qiáng)有力的控制!接受廣州會(huì)港機(jī)械廠邀請(qǐng)，“贏在執(zhí)行”公司于2009年11月派出專家、老師進(jìn)駐廣州會(huì)港機(jī)械廠開展管理變革。通過改造思想觀念、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造企業(yè)流程、打造核心團(tuán)隊(duì)等動(dòng)作對(duì)廣州會(huì)港機(jī)械廠進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月全程跟進(jìn)駐廠式管理輔導(dǎo)。以下是廣州會(huì)港機(jī)械廠廠長(zhǎng)在表彰大會(huì)上宣讀的致“贏在執(zhí)行”的感謝信及項(xiàng)目組在廣州會(huì)港機(jī)械廠實(shí)施管理變革點(diǎn)點(diǎn)滴滴的節(jié)選。
*贏在執(zhí)行�。�！
記錄激情，見證成長(zhǎng)，邁向規(guī)范化和制度化
——記會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司管理變革
（會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司廠長(zhǎng)周根荃）
首先，我謹(jǐn)代表廣州會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司全體員工感謝您們的辛勤工作和悉心輔導(dǎo)！感謝您們?yōu)闀?huì)港機(jī)械的發(fā)展進(jìn)步付出的努力！您們辛苦了。
廣州會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司全體員工感謝您們的親勤工作和悉心輔導(dǎo)！感謝您們?yōu)闀?huì)港機(jī)械的發(fā)展、進(jìn)步付出的努力和艱辛！您們辛苦了。
會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司自1994年創(chuàng)立以來，風(fēng)雨16年，這16年來工廠有許多優(yōu)秀、基礎(chǔ)的東西，但也有許多舊的管理及思維模式已經(jīng)很難適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)。自2008年 新陳總接任總經(jīng)理以來，我們經(jīng)歷了一年多時(shí)間的調(diào)整，也嘗試了許多方法，經(jīng)歷了很多痛苦，雖有一點(diǎn)進(jìn)步和變化，但對(duì)于現(xiàn)有的快速發(fā)展變化的市場(chǎng)，公司的整 體競(jìng)爭(zhēng)力在下降，為了解決困擾公司發(fā)展的各種問題，提升公司的管理水平，經(jīng)過反復(fù)考證、權(quán)衡，我們選擇了廣州贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司進(jìn)行管理變革。
2009年11月14日在孫老師的帶領(lǐng)下，以梁書萍老師、羅執(zhí)老師、曹抗老師組成的贏在執(zhí)行專家團(tuán)隊(duì)正式進(jìn)駐我司進(jìn)行管理變革。
根據(jù)變革及企業(yè)發(fā)展的需要，老師給我們重新調(diào)整公司的組織架構(gòu)，組建了變革領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了在崗各主管的職責(zé)與權(quán)限，通過了大家的共同努力，共推出了37份流程，研討、修改文件達(dá)40次，召開會(huì)議、培訓(xùn)達(dá)20多場(chǎng)，完成了一次管理模式的蛻變，建立和完善了標(biāo)準(zhǔn)管理體系、數(shù)據(jù)系統(tǒng)以及責(zé)任體系。打造了一只團(tuán)隊(duì)協(xié)作、敢于承擔(dān)、勇于創(chuàng)新、管理有序的管理隊(duì)伍。一個(gè)新會(huì)港機(jī)械廠展現(xiàn)在世人面前。
在此，我就此管理變革做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)：
一、組織再造
首先，贏在執(zhí)行老師們根據(jù)公司的實(shí)際情況和未來的發(fā)展需要為我司精心設(shè)計(jì)
新的組織架構(gòu)，并為各部擬定了職能和崗位職責(zé)，強(qiáng)化了各職能部門功能，改變了以往權(quán)責(zé)不清，責(zé)任不明等管理混亂的現(xiàn)象。
第二，建立倉(cāng)庫(kù)管理機(jī)制，組織不定期流動(dòng)盤點(diǎn)，整合倉(cāng)庫(kù)，提升倉(cāng)庫(kù)賬、物、卡的相符率，為銷售、生產(chǎn)等部門提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。
第三，完善生產(chǎn)日?qǐng)?bào)制度。定期召開生產(chǎn)例會(huì)，對(duì)涉及到產(chǎn)能提升、生產(chǎn)進(jìn)度提升、品質(zhì)控制等生產(chǎn)異常情況進(jìn)行原因分析，提出解決方案。
第四，組建了稽核組，專職對(duì)其他部門的工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、結(jié)果確認(rèn)�；私M通過對(duì)“職責(zé)、流程、制度、5S、會(huì)議決議、聯(lián)絡(luò)單等的執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，通過考試、案例分析、圖片曝光等形式有效的對(duì)各環(huán)節(jié)的執(zhí)行進(jìn)行控制。
二、文化建設(shè)提升企業(yè)的凝聚力和向心力
在老師們的設(shè)計(jì)、指導(dǎo)和參與下，我們會(huì)港機(jī)械廠文件建設(shè)呈現(xiàn)出全新的面貌。
通過建立企業(yè)文化宣傳欄、員工運(yùn)動(dòng)會(huì)、創(chuàng)辦員工飯?zhí)�、早�?huì)制度、5S打造、推行合理化制度建設(shè)等有效的企業(yè)文件活動(dòng)，營(yíng)造了濃厚的文件氛圍，充分地激發(fā)了廣大員工的工作熱情，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。提升了企業(yè)的凝聚力和向心力。
三、建立和完善標(biāo)準(zhǔn)化體系
為了打造傳會(huì)港機(jī)械標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化的現(xiàn)代管理模式，項(xiàng)目組老師經(jīng)
過充分的調(diào)研，結(jié)合我司的實(shí)際情況，制定了各部門的關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置了各部門相關(guān)的管理表單，并通過多次培訓(xùn)，不斷的檢查、指導(dǎo)及時(shí)調(diào)整，使我司管理實(shí)現(xiàn)了管理流程化、制度化。
四、五個(gè)月的管理變革以來公司在各個(gè)方面取得了顯著的成績(jī)，具體數(shù)據(jù)如下：
（1）
產(chǎn)量的提升：
通過導(dǎo)入贏在執(zhí)行管理模式后：月度平均產(chǎn)能模具/機(jī)械產(chǎn)量比“贏在執(zhí)行”進(jìn)駐調(diào)研時(shí)提高了：
34%和83%
（2）
倉(cāng)庫(kù)賬物卡相符率：
倉(cāng)庫(kù)賬、物、卡相符率從調(diào)研時(shí)的難以統(tǒng)計(jì)提升到現(xiàn)在的95%。
（3）
采購(gòu)供應(yīng)及時(shí)率：
采購(gòu)供應(yīng)及時(shí)率從調(diào)研時(shí)的難以統(tǒng)計(jì)提升到現(xiàn)在的95%。
會(huì)港的進(jìn)步是贏在執(zhí)行老師和所有會(huì)港人共同努力的成果，我代表會(huì)港金屬加工機(jī)械有限公司全體員工再次感謝贏在執(zhí)行公司，感謝孫老師、梁老師、曹老師、羅老師。謝謝！
2010年4月15日于廣州
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)紀(jì)實(shí)總結(jié)
目錄
項(xiàng)目組與會(huì)港核心團(tuán)隊(duì)合影留念………………………………………………2
會(huì)港公司簡(jiǎn)介 ……………………………………………………………………3
序 …………………………………………………………………………………4-5
感謝信……………………………………………………………………………6-8
目錄 ………………………………………………………………………………9-11
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威………………………………………………12-21
（一） 成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威……………………………12-16
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”，規(guī)范制度化管理 …………………17-18
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán) ………………………………………………18-21
管理集錦 …………………………………………………………………………22-32
二、 第二大戰(zhàn)役:文化改造育新人 ……………………………………………33-46
（一） 管理變革首先帶給會(huì)港的是人觀念改變 …………………………33-35
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變會(huì)港人的隨意與模糊 ………………………35-38
（三） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 ……38-39
（四） 既要控制，更要激勵(lì) ………………………………………………39
（五） 沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì) ………………………………39-41
（六） 良性博弈使會(huì)港人變得文明，由“順而不從”轉(zhuǎn)向
了“依法論處” ……………………………………………………41-43
（七） 經(jīng)營(yíng)“同在會(huì)港，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化 …………………43-44
（八） 變革給會(huì)港帶來了核心凝聚力 ……………………………………44-46
三、第三大戰(zhàn)役：細(xì)化動(dòng)作、降低物耗 ……………………………………47-49
（一）讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來 ………………………………………………………47
（二）倉(cāng)庫(kù)管理是物料控制的重頭戲 ………………………………………47-48
（三）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的
企業(yè)責(zé)任文化 …………………………………………………………48-49
四、第四大戰(zhàn)役：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、提升品質(zhì) ……………………………………50-54
（一）建立工藝技術(shù)文件 ……………………………………………………50-52
（二）完善標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺(tái) ……53-54
五、贏在執(zhí)行公司簡(jiǎn)介 …………………………………………………………55-57
六、“贏在執(zhí)行”系統(tǒng)管理控制模式介紹 ……………………………………58
七、項(xiàng)目咨詢簡(jiǎn)介 ………………………………………………………………59-61
（一）項(xiàng)目診斷、調(diào)研………………………………………………………59
（二）項(xiàng)目咨詢流程 ………………………………………………………59
（三）項(xiàng)目運(yùn)作藍(lán)圖 ………………………………………………………59-61
八、核心產(chǎn)品簡(jiǎn)介 ……………………………………………………………62-65
九、核心團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介 ……………………………………………………………66-69
后記……………………………………………………………………… 70-72
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威
（一）成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組、稽核小組，將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報(bào)告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報(bào)告，就管理變革整體計(jì)劃事項(xiàng)與企業(yè)高層達(dá)成一致意見。調(diào)研報(bào)告陳述完成的第二天，項(xiàng)目組就開始進(jìn)入實(shí)施、跟進(jìn)階段。
進(jìn)入實(shí)施跟進(jìn)階段后，項(xiàng)目組快速行動(dòng)，成立管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組，確定管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成員，并明確其職責(zé)及工作程序，工作內(nèi)容大致如下：
1、 完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組與贏在執(zhí)行專家組一同討論現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結(jié)構(gòu)，確定后開始重組組織架構(gòu)，如有需要增補(bǔ)人員時(shí)由人事行政部負(fù)責(zé)補(bǔ)充招聘人員，贏在執(zhí)行專家組織負(fù)責(zé)面試、復(fù)試。
2、 負(fù)責(zé)接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項(xiàng)目任務(wù)書，并落實(shí)任務(wù)書、安排內(nèi)容。
A、 由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進(jìn)程表制定項(xiàng)目總?cè)蝿?wù)書，部門周任務(wù)書等；
B、 管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組接收管理變革任務(wù)書，并負(fù)責(zé)將任務(wù)書責(zé)任到人；
C、 稽核組適時(shí)對(duì)任務(wù)書完成情況進(jìn)行跟進(jìn)，如在實(shí)施過程中有不能按期完成任務(wù)的要提前告知專家組，對(duì)實(shí)施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
3、成立管理變革稽核小組，由董事總經(jīng)理任組長(zhǎng)，廠長(zhǎng)兼技術(shù)主管周根荃任副組長(zhǎng)。稽核小組主要職責(zé)：
A、稽核管理變革進(jìn)程情況，項(xiàng)目任務(wù)完成情況；
B、稽核新流程運(yùn)作情況，對(duì)違反流程者予以處罰；
C、稽核生產(chǎn)車間、技術(shù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)等部門管理職責(zé)履行情況；
4、設(shè)立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對(duì)公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實(shí)執(zhí)行情況進(jìn)行稽核，并將稽核結(jié)果上報(bào)稽核小組，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。
B、管理者工作稽核；稽核部門經(jīng)理對(duì)下屬的管理狀態(tài)，要求部門經(jīng)理/主管上班時(shí)間內(nèi)必須準(zhǔn)確及時(shí)掌握下屬的工作點(diǎn)、時(shí)間情況，由稽核專員隨時(shí)抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。
C、會(huì)議稽核；檢查會(huì)議結(jié)束后有否會(huì)議記錄及會(huì)議執(zhí)行情況，對(duì)違反者給予處罰
管 理變革領(lǐng)導(dǎo)小組成立以后，通過人事行政部，把各部門工作職責(zé)，如總經(jīng)理、模具車間主管、機(jī)械車間主管、技術(shù)主管、業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管等的權(quán)限與職責(zé)快速頒
布下去開始執(zhí)行。根據(jù)以前不管大小事情都要老板親自簽名才能流轉(zhuǎn)及發(fā)外，項(xiàng)目組與老板溝通建立標(biāo)準(zhǔn)化體系，形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的工藝流程從而將個(gè)人權(quán)威、精神
領(lǐng)袖文化轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威。企業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至老板、各級(jí)主管、下至普通生產(chǎn)員工，都必須嚴(yán)格遵守制度，違章的一律按照制度進(jìn)行
處罰，而稽核小組在這時(shí)代表老板天天檢查、督促各部門工作，對(duì)于未按時(shí)完成的一律按規(guī)章制度給予處罰，逐步將制度的權(quán)威樹立起來，因?yàn)閱T工已經(jīng)感受到老板
開始較真了，因此在工作時(shí)不敢粗心大意、打馬虎眼了，都會(huì)認(rèn)認(rèn)真真去做。
11月下旬管理變革正式拉開大幕，項(xiàng)目組針對(duì)會(huì)港上班紀(jì)律松散無人管控，且一些基本的行政人事
資料也沒有，例如：《入職申請(qǐng)表》、《離職申請(qǐng)書》等，針對(duì)此現(xiàn)象，項(xiàng)目組編制了《考勤與請(qǐng)假管理規(guī)定》、《聘用與離職管理規(guī)定》并經(jīng)討論后，會(huì)簽下發(fā)，開始運(yùn)作，制度公布后第一天，全廠員工按時(shí)班，極個(gè)別員工遲到，我們根據(jù)規(guī)章制度給予通報(bào)批評(píng)，這是會(huì)港從來都沒有，以前都是想來就來，不想來就不來，過幾天又自動(dòng)來上班，通報(bào)公布后在員工中起了很大的作用，推行這些制度后老板每天都準(zhǔn)時(shí)7：55分到達(dá)工廠上班，辦公室人員看到老板都以身自則，就沒有遲到過，如果遲到了一樣通報(bào)處理。
推行《聘用與離職管理規(guī)定》后，所有入職、離職人員需辦理相關(guān)手續(xù)，建立起員工花名冊(cè)。
針
對(duì)會(huì)港會(huì)議紀(jì)律的懶散，項(xiàng)目組編制了《會(huì)議管理規(guī)定》，變革之前工廠開會(huì)是不會(huì)帶什么筆記本來做會(huì)議記錄，也不會(huì)有人將會(huì)上討論的問題形成《工作計(jì)劃》，
且在會(huì)后對(duì)各決議進(jìn)行稽查，從總經(jīng)理做起，現(xiàn)各人員在參加會(huì)議時(shí)都會(huì)帶筆記本來做會(huì)議記錄，會(huì)后文員將會(huì)議內(nèi)容形成《工作計(jì)劃》，并進(jìn)行《會(huì)議決議》的稽
查。
從以上的點(diǎn)滴事件與制度的執(zhí)行讓所有管理人員都感受到一種巨大思想壓力，意識(shí)到一場(chǎng)樹立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標(biāo)志的“革命”在會(huì)港就要開始了。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問責(zé)制”，規(guī)范制度化管理
堅(jiān)持“誰(shuí)主管，誰(shuí)負(fù)責(zé)”，出了問題，首先由相應(yīng)的管理部門或個(gè)人先行承擔(dān)責(zé)任，接受處罰。再由受罰部門或個(gè)人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責(zé)任的“責(zé)任鏈”。讓責(zé)任無處可逃，讓責(zé)任人為“責(zé)任”買單。
1、 強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃的職能
A、推行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)：周一、三、五上午9：30分舉行，半小時(shí)左右，由周廠長(zhǎng)主持、模具車間、機(jī)械車間、機(jī)加工等部門參加；
B、確保倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確：組織盤點(diǎn)，做到賬物相符；
C、定期召開稽核會(huì)議分清責(zé)任及問題的解決辦法；
2、強(qiáng)化人事行政部門職能；
A、充實(shí)力量，確定部門職責(zé)；
B、在建立企業(yè)制約機(jī)制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進(jìn)、使用、晉級(jí)等措施；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊(cè)》；
D、制定企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃：包括基層、中層、高層人員培訓(xùn)計(jì)劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機(jī)制：管理者必須及時(shí)掌握骨干員工的思想動(dòng)態(tài)并予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，人事行政部門負(fù)責(zé)該項(xiàng)制度的制訂、推動(dòng)和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在
開局階段，項(xiàng)目組老師必須如覆薄冰，每一個(gè)動(dòng)作都得要小心謹(jǐn)慎，特別是對(duì)于自身嚴(yán)格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務(wù)實(shí)、敬
業(yè)、負(fù)責(zé)的典范。因?yàn)殚_局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著眼鏡在觀望，甚至是考驗(yàn)項(xiàng)目組老師的方方面面，所以必須要把項(xiàng)目組和贏在執(zhí)行的威信樹立起來，一
旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動(dòng)作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽(yáng)奉陰違、無法把具體的動(dòng)作真正落實(shí)到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原因，在調(diào)
研階段時(shí)，項(xiàng)目組全體老師基本上都不動(dòng)聲色，不急于參與處理具體問題。
為
了樹立起項(xiàng)目組老師的權(quán)威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權(quán)，掌握著人事任免權(quán)、獎(jiǎng)罰權(quán)、調(diào)薪權(quán)等一系列權(quán)力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會(huì)真正放心的授予你
“尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信任呢？在剛進(jìn)駐會(huì)港的兩周內(nèi)，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨(dú)特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價(jià)值，肯定是不可能的。
經(jīng)過項(xiàng)目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團(tuán)作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個(gè)難點(diǎn)或急解決的重大問題。
對(duì)
于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)量提升、物耗降低等方面總會(huì)有一個(gè)或兩個(gè)甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)、物流、運(yùn)輸?shù)雀鱾�(gè)環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴(yán)重的瓶頸甚至?xí)蔀槠髽I(yè)邁不過的一道大坎！而項(xiàng)目組根據(jù)調(diào)研時(shí)掌握的信息，已經(jīng)非常清楚會(huì)港的生產(chǎn)效率不高，生產(chǎn)管理執(zhí)行力不強(qiáng)的瓶頸問
題，因此項(xiàng)目組針對(duì)交期問題開始了第一場(chǎng)陣地戰(zhàn)役。
變
革前會(huì)港根本無《生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)》、《生產(chǎn)過程進(jìn)度及生產(chǎn)日產(chǎn)量》無數(shù)據(jù)體現(xiàn)，生產(chǎn)車間每天做什么、做多少都是車間自己安排的，用當(dāng)時(shí)車間主管的話來說：只
要不讓做事的人閑著就行了，久而久之，過程生產(chǎn)效率失控，而正常生產(chǎn)訂單也無法完成。分析其緣由，項(xiàng)目組認(rèn)為根本原因就在于整個(gè)生產(chǎn)沒有一個(gè)協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、
跟進(jìn)人員或部門，導(dǎo)致訂單評(píng)審、計(jì)劃排表、物料管控、生產(chǎn)跟進(jìn)都處于失控狀態(tài)。
為
了解決生產(chǎn)計(jì)劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時(shí)就組建、成立了生產(chǎn)部，將模具車間、機(jī)械車間、機(jī)加工統(tǒng)一起來，交由周根荃廠長(zhǎng)統(tǒng)籌，主要負(fù)責(zé)安
排《生產(chǎn)計(jì)劃排產(chǎn)》、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常等。組織架構(gòu)重新分工與設(shè)置，使會(huì)港的部門設(shè)置更具科學(xué)性、合理性、更適應(yīng)工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，改變了過去那種無計(jì)
劃生產(chǎn)，同時(shí)也使得各部門分工更加明確、更能相互制約。
會(huì)港2009年11月
開始制定《生產(chǎn)排產(chǎn)表》，排產(chǎn)表上具體到每個(gè)車間生產(chǎn)流程的進(jìn)度去到那里，并將日期填寫在白板上，讓管理干部與員工在車間主通道上都能一目了然的了解到，
今天我們要完成那幾張訂單、距離本周、周月的生產(chǎn)任務(wù)還有多少。為了規(guī)范動(dòng)作，在一個(gè)月中，項(xiàng)目組老師與會(huì)港管理人員一起泡在車間，共同探討現(xiàn)場(chǎng)規(guī)范、采
購(gòu)需求計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產(chǎn)管理控制程序》、《現(xiàn)場(chǎng)5S管理規(guī)定》、《采購(gòu)管理控制流程》、《倉(cāng)庫(kù)管理制度》、《來料檢驗(yàn)規(guī)范》、《成品檢驗(yàn)規(guī)范》等6個(gè)作業(yè)程序和管理辦法，對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員、操作人員進(jìn)行了10多次培訓(xùn)，經(jīng)過流程的制定與運(yùn)作，加強(qiáng)了對(duì)車間和倉(cāng)庫(kù)的管理，同時(shí)避免了生產(chǎn)計(jì)劃的無序性。逢每周的一、三、五舉行生產(chǎn)會(huì)議，每周一將下周要生產(chǎn)的排產(chǎn)表上預(yù)測(cè)生產(chǎn)進(jìn)度，將日期寫上，在周三、周五會(huì)議上根據(jù)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤，看看各車間存在的問題，共同商討解決方案。
因此，要讓企業(yè)內(nèi)部那些動(dòng)作的不良習(xí)性得以根本上改變，這些權(quán)力就必須擁有，否則有再好的廠紀(jì)廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成一種擺設(shè)，而最終收不到太大的實(shí)際效果。至此，項(xiàng)目組已成功的將個(gè)人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威，也獲得了“尚方寶劍”，為項(xiàng)目的整體運(yùn)作開了個(gè)良好的勢(shì)頭。
領(lǐng)導(dǎo)在流程管事中應(yīng)該起什么作用？
會(huì)港項(xiàng)目組： 羅執(zhí)
管理要做好，要盡量在沒有領(lǐng)導(dǎo)的情況下也可以運(yùn)作起來。沒有領(lǐng)導(dǎo)的管理也可以稱之為“自動(dòng)化管理”。就是管事的人和部門可以自行主動(dòng)解決問題，不需要領(lǐng)導(dǎo)介入。例如物控員、采購(gòu)員、倉(cāng)管員都不是領(lǐng)導(dǎo)，物料的事情應(yīng)該通過流程讓他們來管。
橫向控制是通過流程管事來實(shí)現(xiàn)的，要實(shí)施這套模式有幾個(gè)難點(diǎn)：
第一個(gè)難點(diǎn)是面臨領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。因?yàn)闄M向控制是一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)介入的游戲。
這個(gè)游戲玩起來首先要面臨領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)總是想介入，也總是有人想找領(lǐng)導(dǎo)來?yè)窝�，問領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度。所以，首先限制領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力。怎么限制領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力呢？讓更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)介入。所以，變革一開始老板和企業(yè)高層要盡量介入，因?yàn)橹挥兴麄儾庞懈咭粚拥臋?quán)威來限制下一層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。
做變革的的目的是要減少領(lǐng)導(dǎo)的作用，開始反而還要借助更高一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的作用，這是“欲取之，必先予之”的辯證法。
第二個(gè)難點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部的人怎么習(xí)慣這個(gè)模式，因?yàn)檫@個(gè)模式一旦運(yùn)作起來就牽涉到獎(jiǎng)罰。不搞獎(jiǎng)罰就不能確保這個(gè)模式真正執(zhí)行到位。不是領(lǐng)導(dǎo)的人獎(jiǎng)罰別人，這是我們不習(xí)慣的。比如說采購(gòu)員買錯(cuò)了物料，倉(cāng)管員可以罰采購(gòu)員，倉(cāng)管員可以得獎(jiǎng)，我們不習(xí)慣。我們只習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)來處罰我們，根本就不習(xí)慣于平級(jí)的互相處罰，會(huì)發(fā)生沖突，那怎么辦？
首先要懂得沖突的價(jià)值，其次要從小到大地獎(jiǎng)罰，甚至一開始不用罰錢，罰分?jǐn)?shù)。罰分?jǐn)?shù)就是罰面子，但不傷他的利益，詳見《贏在執(zhí)行改變?nèi)说牧?xí)性四個(gè)步驟》。獎(jiǎng)罰的目的是為了教育大家，所以，每一次的獎(jiǎng)罰盡可能的形成案例，組織案例分析會(huì)，讓當(dāng)事人和相關(guān)的人來進(jìn)行討論和分享。通過會(huì)議的形式讓大家來討論，這是最好的學(xué)習(xí)。
要想讓沖突能夠合理的發(fā)生，能夠受到控制，首先要有標(biāo)準(zhǔn)。比如說物料他買多了，那么，就要有多與少的標(biāo)準(zhǔn)。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)亂沖突，很多企業(yè)的品管員搞檢驗(yàn)時(shí)為什么總是和車間的人吵架呢？就是因?yàn)闆]有標(biāo)準(zhǔn)，品管員說不合格，車間的人說合格，誰(shuí)都沒有依據(jù)。
所以，企業(yè)有大量的工作是要先做好標(biāo)準(zhǔn)化，吵也要圍繞著標(biāo)準(zhǔn)去吵，爭(zhēng)也要圍繞著標(biāo)準(zhǔn)去爭(zhēng)。要想讓沖突可控，標(biāo)準(zhǔn)就要到位。標(biāo)準(zhǔn)最好是文字化、數(shù)據(jù)化。
沖突要可控，領(lǐng)導(dǎo)一定要介入。如
果兩個(gè)人吵起來了，就屬于突發(fā)事件了，領(lǐng)導(dǎo)就要出來領(lǐng)導(dǎo)出面要做兩件事：第一，看他們爭(zhēng)吵的流程是不是完善。如果流程和標(biāo)準(zhǔn)本身漏洞百出，很有彈性，就要
修改。所以，領(lǐng)導(dǎo)是為流程的制定和執(zhí)行服務(wù)、保駕護(hù)航的。流程和制度也是在爭(zhēng)吵的過程中完善的，而不是在寫的過程中完善的。
第二，領(lǐng)導(dǎo)要解決沖突升級(jí)。企業(yè)的人為了一個(gè)數(shù)據(jù)、表單在爭(zhēng)，爭(zhēng)來爭(zhēng)去最后打架了，那么，領(lǐng)導(dǎo)出面立馬要禁止這件事。
所以，人和事要分開管，管事的人就在事情上糾纏，只要碰到人的問題，領(lǐng)導(dǎo)就要他打住，讓這個(gè)游戲停在事情上，而不是升級(jí)到人與人的攻擊。
管理改善貴在堅(jiān)持
贏在執(zhí)行： 孫耀華
佛家里面有句話，叫“萬法皆空，因果不空”。所有的事情都有因的，所有的事情都有果的，因果不會(huì)空。企業(yè)的人可以不信其它的，但必須要信：因果。
企業(yè)的人要樹立一個(gè)基本概念，就是佛家講的“惡有惡報(bào)，善有善報(bào)，不是不報(bào)，時(shí)候未到，時(shí)候一到，一定會(huì)報(bào)�！比绻悴幌嘈�，你的管理問題就找不到根。
佛家的理論跟科學(xué)的理論是一脈相承的。佛家理論講業(yè)力、講因果，佛洛依德的講心理學(xué)講潛意識(shí)。潛意識(shí)是指過去的經(jīng)歷在意識(shí)當(dāng)中沉淀下來的這一部分。
佛家講的“業(yè)”就是人過去的經(jīng)歷。“業(yè)力”就是人過去的經(jīng)歷對(duì)現(xiàn)在的事情產(chǎn)生的影響力。什么叫“業(yè)障”呢？就是人過去做的那些事情跟他現(xiàn)在的想法矛盾。
企業(yè)也有業(yè)力、業(yè)障。企業(yè)的業(yè)力是指企業(yè)從成立的第一天開始到現(xiàn)在到底有多少事情發(fā)生，這些事情在在員工的心目中到底積累了一些什么，以及積累的程度。
過去從來不控制物料，車間的人想拿就拿，你今天突然搞一個(gè)領(lǐng)料制度，過去的事情跟今天的事情產(chǎn)生矛盾了，業(yè)障就產(chǎn)生了。過去你搞人情管理，從來不講制度，你一高興就表態(tài)，你不高興也表態(tài)，反正是由你的表態(tài)決定一切，那你要搞制度管理就不可能。
我們企業(yè)的管理為什么搞不好？因?yàn)闃I(yè)障太重、業(yè)力太深。這些話在心理學(xué)、管理學(xué)、社會(huì)學(xué)都成立。要解決管理問題，就要修因果，轉(zhuǎn)業(yè)力；修空性，結(jié)善緣。
“修因果，轉(zhuǎn)業(yè)力”的意思是，過去的那些不好的事情，或者過去的事情跟你現(xiàn)在的想法產(chǎn)生矛盾了，業(yè)力就成為副作用力了。怎么辦？要把它轉(zhuǎn)過來，從哪里轉(zhuǎn)起呢？從現(xiàn)在種因開始，從因果上去解決，從管理干部的言、行、舉、止、意上來解決。
怎么解決呢？
第一，接受、明白、放下。我
們要明白，現(xiàn)在的管理是過去的問題造成的，不要把它歸結(jié)到別人的頭上，少一點(diǎn)抱怨，多一點(diǎn)接受。企業(yè)的高管、老板一定要有這種心態(tài)，你的管理不好，是你過
去的所作所為造成的，你的第一個(gè)心態(tài)就是要承受、擔(dān)當(dāng)，如果你想把你自己造的業(yè)轉(zhuǎn)到別人身上去而天天罵人的話，不僅過去的業(yè)力沒有消，而且新的業(yè)力又產(chǎn)生
了。你的苦只能是越來越多，所以，要以坦然的心態(tài)接受，在自己的身上找原因。在別人身上找原因很舒服，但沒有用；在自己身上找原因不舒服，但有用。吃苦就
是消苦。
第二，業(yè)一旦造了，隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，業(yè)力會(huì)越來越大。
用心理學(xué)的術(shù)語(yǔ)很容易解釋，潛意識(shí)積累到一定的程度，就要變成顯意識(shí)，就會(huì)直接支配人的行為。
人的習(xí)性無論好壞，會(huì)越來越重。以抽煙為例，抽煙是壞習(xí)性，抽一年煙容易戒，抽十年煙就難戒了，抽三十年煙就戒不掉了，這就是業(yè)力增長(zhǎng)的道理。一種行為不論好壞，只要不斷發(fā)生，就會(huì)越來越牢固。冰凍三尺非一日之寒。
所以，你真想解決管理問題，千萬要放棄急功近利的思想，要重新來種因。從管理干部的言、行、舉、止、意上來解決。 過去的業(yè)有十年了，新的業(yè)還只有一天，這兩種力量是沒法比的，所以，要有耐心，種新的因下去，形成新的業(yè)，然后慢慢培養(yǎng)，靠它的業(yè)力來克服過去的業(yè)力。
所以，管理變革貴在堅(jiān)持。
提升企業(yè)員工執(zhí)行力之稽核控制法
會(huì)港項(xiàng)目組 梁書萍 曹抗 合著
針對(duì)的管理問題：
我 們很多企業(yè)推制度、上流程都有一個(gè)不好的習(xí)慣：只重方案，不重實(shí)施。盡管天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計(jì)之初就不考慮可執(zhí)行性的問題，而是在生產(chǎn)過程中再去
抓執(zhí)行，這顯然是頭痛醫(yī)頭的做法�；丝刂品ㄗ尮芾碚邚娜藗兛咕軋�(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設(shè)計(jì)出“反復(fù)抓，抓反復(fù)”的方案，以提高執(zhí)行的效果。
一、有一種增長(zhǎng)叫自殺
企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)得很快，但利潤(rùn)幾乎沒有增長(zhǎng)。我接觸過很多企業(yè)，都沒有做到利潤(rùn)率和銷售額的同步增長(zhǎng)，甚至?xí)霈F(xiàn)銷售額快速增長(zhǎng)，利潤(rùn)率快速下降的現(xiàn)象。有的企業(yè)年銷售額從2000萬做到了3個(gè)億，2000萬的時(shí)候賺了300萬，2個(gè)億的時(shí)候卻只賺500萬，這樣的增長(zhǎng)有什么意義呢？南海一家家具企業(yè)，年銷售額8000萬的時(shí)候賺了2000萬。企業(yè)老板當(dāng)時(shí)告訴我：家具行業(yè)太好賺錢了。第二年做到1個(gè)多億，賺了500萬。第三年做到2個(gè)多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業(yè)的增長(zhǎng)模式有問題，是成本拉動(dòng)的增長(zhǎng)模式。我們的成本為什么會(huì)快速增長(zhǎng)？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進(jìn)原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長(zhǎng)的模式就是成本拉動(dòng)的模式，靠成本把業(yè)績(jī)做大。這實(shí)際上是有害的增長(zhǎng)、自殺式的增長(zhǎng)。因?yàn)槲覀兊臋C(jī)制沒變，模式?jīng)]變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長(zhǎng)，那是把成本控制住的增長(zhǎng)，是利潤(rùn)率和經(jīng)營(yíng)額同步的增長(zhǎng)。這種增長(zhǎng)方式來源于什么呢？來源于精確的細(xì)節(jié)化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績(jī)才是有效的業(yè)績(jī)。
二、反復(fù)抓，抓反復(fù)
怎樣才能改變?nèi)四�？一句話：反�?fù)抓，抓反復(fù)。管理大師張瑞敏說：管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細(xì)致的反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡、上檔次�，F(xiàn)在抓到了，水平達(dá)到10，放心，用不了多久肯定會(huì)下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時(shí)候就不會(huì)掉那么多了；逐漸就會(huì)非常自然地達(dá)到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業(yè)績(jī)真正提起來，就要做好反反復(fù)復(fù)的心理準(zhǔn)備。
為
什么要反復(fù)抓呢？因?yàn)橐婚_始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會(huì)好一點(diǎn)呢？因?yàn)槿俗兞艘稽c(diǎn)點(diǎn)。再抓一次還會(huì)掉下去，但
是又好了一點(diǎn)點(diǎn)了。因?yàn)槿擞肿兞艘稽c(diǎn)點(diǎn)。在這種反反復(fù)復(fù)的過程中，人每次都會(huì)改變一點(diǎn)，多次反復(fù)后，人的改變就會(huì)累積下來，形成一個(gè)大的改變。人最終改變
了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績(jī)就能穩(wěn)步提升。
我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績(jī)靠加大成本，而不是靠一套機(jī)制和模式呢？就是因?yàn)槲覀兊娜诉�沒有被這個(gè)機(jī)制和模式訓(xùn)練出來，還沒有一群這樣訓(xùn)練有素的人，所以，這樣的業(yè)績(jī)就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓(xùn)練人，要把模式建立的過程當(dāng)成訓(xùn)練人的過程。我們要懂得一個(gè)模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應(yīng)，最后慢慢達(dá)到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩(wěn)定了，持續(xù)的業(yè)績(jī)就可期了。我們抓稽核就是在抓反復(fù)，我們的稽核體系就是一個(gè)抓反復(fù)的體系，因?yàn)榛司筒皇遣橐淮危欠磸?fù)查，它是以員工肯定要違反模式規(guī)定為前提的。
三、針對(duì)10次反復(fù)設(shè)計(jì)方案
我們?cè)谠O(shè)計(jì)模式之初，就不要試圖一步到位，起點(diǎn)不要太高，同時(shí)要做好人們不執(zhí)行的準(zhǔn)備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復(fù)的思想準(zhǔn)備。設(shè)計(jì)模式時(shí)也要做好迎接反復(fù)10次的準(zhǔn)備。
我
們的管理人員在設(shè)計(jì)一個(gè)流程、模式的時(shí)候，有沒有準(zhǔn)備好至少反復(fù)10次？沒有。大多數(shù)管理人員最喜歡比的是看誰(shuí)設(shè)計(jì)的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如
果你一推下去就會(huì)失敗，失敗了就再也起不來了。相當(dāng)于戰(zhàn)爭(zhēng)中第一個(gè)回合就被打敗，就被敵人占領(lǐng)了高地，這樣的流程、制度又有什么價(jià)值呢？此處所說的敵人是
指員工身上的壞習(xí)慣。員工的壞習(xí)慣決定了他們開始一定不會(huì)按流程、制度去做。為了應(yīng)對(duì)反復(fù)，我們就強(qiáng)化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便
于執(zhí)行。
建
好標(biāo)準(zhǔn)后為什么搞制約？因?yàn)槲覀冎溃翰恢萍s，員工就不會(huì)按標(biāo)準(zhǔn)做。建了標(biāo)準(zhǔn)、搞了制約以后為什么要追究責(zé)任，實(shí)行懲獎(jiǎng)？因?yàn)槲覀冎溃翰蛔肪控?zé)任，就是
制約員工，員工也不怕。為什么建了標(biāo)準(zhǔn)、搞了制約、追究了責(zé)任，還要搞稽核？因?yàn)槲覀冎溃翰换藛T工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會(huì)反
復(fù)，而且不止一次反復(fù)，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個(gè)系統(tǒng)就建起來了。
做管理，一次推的內(nèi)容不要多。因?yàn)閮?nèi)容一多，你反復(fù)抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內(nèi)容反復(fù)抓，抓反復(fù)，抓出效果來之后再推出一個(gè)新內(nèi)容，再反復(fù)抓，最后模式就形成了。
持續(xù)改善法也叫稽核控制法。我們已經(jīng)在很多企業(yè)根據(jù)稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰(shuí)負(fù)責(zé)稽核檢查、稽核的要點(diǎn)、稽核的頻次、稽核的責(zé)任追究，都寫在一張小卡片上，讓執(zhí)行人和稽核人都明了，便于稽核的實(shí)施，效果很好。
四、稽核點(diǎn)的選取
所有的稽核對(duì)象（包括控制卡、流程、方案、規(guī)章制度等等）歸根結(jié)底就是一個(gè)個(gè)的稽核控制點(diǎn)，稽核點(diǎn)來自企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度，流程、控制卡、方案等�；说倪^程中稽核點(diǎn)的選定是稽核最基礎(chǔ)的工作。
（一）、確定稽核點(diǎn)的意義
1、稽核點(diǎn)來自企業(yè)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)文件，但并不是這些標(biāo)準(zhǔn)文件中的所有失控點(diǎn)，僅僅只是標(biāo)準(zhǔn)文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點(diǎn)。
2、因?yàn)榛它c(diǎn)是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點(diǎn)，所以，稽核時(shí)被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會(huì)比較小，改善效果會(huì)比較好。
3、對(duì)于稽核人員來說，稽核點(diǎn)的確定的過程其實(shí)也是他們的一個(gè)學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的過程。
（二）、稽核點(diǎn)的選取
稽核點(diǎn)的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復(fù)雜，只是每個(gè)步驟中有些內(nèi)容需要注意。
1、起草：首 先，由稽核小組與責(zé)任部門討論哪些是重要的標(biāo)準(zhǔn)文件或者現(xiàn)階段急需執(zhí)行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據(jù)選定的標(biāo)準(zhǔn)文件，將文件中每一點(diǎn)分開以表格的
形式列舉出來，分發(fā)到責(zé)任部門與相關(guān)部門（比如來料檢驗(yàn)流程不僅發(fā)給品質(zhì)部門、還要發(fā)給生產(chǎn)部門、PMC部門、技術(shù)部門等等），要求責(zé)任部門和相關(guān)部門的
負(fù)責(zé)人根據(jù)此份列表選擇重要的失控點(diǎn)；再次，在各部門選擇重要失控點(diǎn)的同時(shí)，稽核小組本身也將列表內(nèi)的各個(gè)點(diǎn)實(shí)際稽核一遍，得到標(biāo)準(zhǔn)文件的執(zhí)行情況，避免
各部門掩蓋、隱藏問題；最后，由稽核小組將三份列表匯總統(tǒng)一，以便后續(xù)進(jìn)行討論。起草的過程最好一個(gè)部門一個(gè)部門地進(jìn)行，甚至只針對(duì)現(xiàn)階段需要重點(diǎn)稽核的
部門進(jìn)行起草，因?yàn)楣ぷ髁勘容^大。起草的方式也可以分流程進(jìn)行。
2、研討：在 稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據(jù)三份列表的結(jié)果召集各部門研討稽核點(diǎn)。另外，在研討會(huì)上，對(duì)于每一個(gè)確定的稽核點(diǎn)，最好能夠?qū)⒒说姆椒ㄒ泊_定下
來。因?yàn)榛藛T對(duì)于各部門的作業(yè)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)方式并不熟悉，在稽核的過程中很容易出現(xiàn)不知道怎么稽核的情況，甚至有時(shí)被稽核人員會(huì)以稽核員不熟悉
為借口質(zhì)疑稽核結(jié)果。所以，如果能夠在研討會(huì)上將稽核的方法確定下來，將有助于后續(xù)稽核的開展。
3、確定：確 定的過程很簡(jiǎn)單，但在確定稽核點(diǎn)的時(shí)候，必須在稽核點(diǎn)列表的文件中簽名確認(rèn)，甚至責(zé)任部門的所有人員都必須在稽核點(diǎn)列表中簽字確認(rèn)。因?yàn)槊恳粋�(gè)人都是被稽
核人員，同時(shí)，這樣也能夠避免部門的負(fù)責(zé)人沒有很好地向下進(jìn)行宣導(dǎo)，使得在稽核中基層員工因?yàn)椴恢来嘶它c(diǎn)而導(dǎo)致沖突。
4、更新：稽 核點(diǎn)并不是永遠(yuǎn)都不變的。當(dāng)稽核點(diǎn)通過持續(xù)地反復(fù)稽核之后，已經(jīng)完全改善，不需要頻繁進(jìn)行稽核的時(shí)候，就可以將此稽核點(diǎn)從列表中刪除。新的流程、控制卡的
推行或者隨著項(xiàng)目的進(jìn)行，所要關(guān)注的問題重點(diǎn)產(chǎn)生變化，稽核點(diǎn)也需要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，將新的稽核點(diǎn)添加進(jìn)入列表。所以，稽核點(diǎn)列表是一個(gè)滾動(dòng)更新的列表。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一） 管理變革首先帶給會(huì)港人的是觀念的改變。
剛開始聽說變革，多數(shù)人是不能理解或者反對(duì)的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣于傳統(tǒng)的管
理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚至擔(dān)心變革會(huì)變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對(duì)，指桑罵槐、含沙射影；而參加過其他公司ISO等
類似培訓(xùn)的，對(duì)此則不屑一顧，戴著有色眼鏡在瞄著，認(rèn)為不過如此而已，見過的老師多了，你們還能怎樣，這種心情的確是可以理解的，但還有少數(shù)想學(xué)點(diǎn)東西的
人持歡迎和接受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項(xiàng)目組老師們反復(fù)給會(huì)港人開導(dǎo)、洗腦、做思想工作，對(duì)他們說：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；吃大鍋飯只能是絕路一
條；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會(huì)真正做到行業(yè)領(lǐng)先……。
項(xiàng)目組老師從“管理”與“變革”的高度，從企業(yè)系統(tǒng)管理控制、人生價(jià)值觀等方面，反復(fù)地不斷地給會(huì)港人比較分析，指出一個(gè)人如何在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中成長(zhǎng)，引導(dǎo)并明確企業(yè)價(jià)值觀、個(gè)人價(jià)值觀……在管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行專家組每月開展“管理變革之思想革命”專題溝通講座。
在
“責(zé)任勝于能力”、“如何打造高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)”、“如何進(jìn)行有效控制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”、“幫助了別人，成就了自我”等課
程……慢慢地，會(huì)港同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習(xí)慣，主動(dòng)地顛覆傳統(tǒng)思想，否認(rèn)個(gè)人英雄主義、官僚主義等不正之風(fēng)，會(huì)港人從而提升了團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)意識(shí)，堅(jiān)
定了變革信心。可以想象會(huì)港的團(tuán)隊(duì)意識(shí)已經(jīng)形成，正在逐步走向成熟的團(tuán)隊(duì)。
會(huì)港機(jī)械在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)提高了，工廠管理從變革前的復(fù)雜化變?yōu)楹?jiǎn)單化了，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)走向了制度化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個(gè)人的工作職責(zé)從模糊走向了清晰。
（一） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變會(huì)港機(jī)械的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才
能
清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理者”對(duì)人和事的了解，但他們對(duì)工作過程不能清晰的把握，因?yàn)橛械闹皇歉杏X，
而沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集
和分析作為日常管理必不可少的手段，以驗(yàn)證管理體系的適宜性和有效性，并評(píng)價(jià)在哪些地方還需持續(xù)改進(jìn)；
實(shí)施數(shù)據(jù)化，并不是簡(jiǎn)單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的是要轉(zhuǎn)變對(duì)數(shù)據(jù)認(rèn)識(shí)的觀念，轉(zhuǎn)變憑感覺、憑經(jīng)驗(yàn)工作的習(xí)慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計(jì)方法的不合理有關(guān)系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時(shí)也缺乏對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計(jì)技術(shù)的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在會(huì)港機(jī)械廠，贏在執(zhí)行專家團(tuán)采取了如下幾個(gè)動(dòng)作：
1、 各車間領(lǐng)料要開具《領(lǐng)料單》才能進(jìn)行領(lǐng)料，沒有《領(lǐng)料單》據(jù)倉(cāng)庫(kù)一律不得發(fā)料。項(xiàng)目組在調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)車間隨意到倉(cāng)庫(kù)拿料，無人去制止。
2、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞一覽表》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責(zé)任人、表單來源、處理方法、處理時(shí)間、輸出內(nèi)容等，以使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
3.加強(qiáng)數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績(jī)效考核的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)與績(jī)效考核必須有效地結(jié)合起來。在得出一個(gè)數(shù)據(jù)后，相應(yīng)的績(jī)效考核方案也配套產(chǎn)生并運(yùn)作。從而讓管理者對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生壓力，讓管理者關(guān)注數(shù)據(jù)。相繼推出《模具、機(jī)械車間員工、技術(shù)人員、車間主管的績(jī)效考核方案》
最
終使數(shù)據(jù)成為一種管理工作，即通過數(shù)據(jù)的連續(xù)變化來進(jìn)行管理控制�？梢哉f，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)和過程。項(xiàng)目組在主持召開管理變革例會(huì)時(shí)，
要求各部門匯報(bào)工作時(shí)，必須有數(shù)據(jù)支持，去掉以往工作匯報(bào)時(shí)的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會(huì)顯示，怎么解決呢？同時(shí)，
數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎(chǔ)，有了齊全的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個(gè)良好的平臺(tái)。
（一） 用敬業(yè)精神打動(dòng)會(huì)港人，增強(qiáng)變革的決心。
無論是在調(diào)研階段還是在實(shí)施跟進(jìn)輔導(dǎo)階段，項(xiàng)目組老師一顆強(qiáng)烈的事業(yè)心、責(zé)任心使會(huì)港人深受感染，為了搶管理變革的進(jìn)度，項(xiàng)目組老師夜以繼日，甚至通宵達(dá)旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點(diǎn)的真實(shí)問題，為工廠把脈診斷及對(duì)癥下藥，最終設(shè)計(jì)出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動(dòng)作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在生產(chǎn)照常運(yùn)作的情況下，大部份流程是項(xiàng)目老師在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)與管理干部您一言、我一語(yǔ)進(jìn)行了互動(dòng)，由項(xiàng)目老師一字一句記錄、整理，再利用晚上研討和培訓(xùn)。
會(huì)
港人沒有忘記，贏在執(zhí)行老師對(duì)每個(gè)流程、制度都經(jīng)歷了“七步曲”，并至少要經(jīng)過三次大范圍的討論或培訓(xùn)，首先是研討現(xiàn)有的做法和流程，由各部門起草初稿，
第二次是由贏在執(zhí)行專家組審定修改后組織相關(guān)人員討論，第三次各部門會(huì)簽后組織流程培訓(xùn)和考試。在研討過程中討論非常激烈，因?yàn)閵A雜一些關(guān)系到個(gè)人利益、
職權(quán)、面子、作業(yè)習(xí)慣等等因素，有時(shí)為了一個(gè)流程的合理性，竟然討論一兩個(gè)小時(shí)還不能定案。盡管如此，老師們還是憑著多年的管理經(jīng)驗(yàn)“民主集中”，最終達(dá)
成一致共識(shí)。
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責(zé)任部門、責(zé)任人、相關(guān)表單、作業(yè)內(nèi)容構(gòu)成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達(dá)方式，是對(duì)傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)革命。
變革之初，不少人甚至干部都曾懷疑，是否又像上次像一些文件和表單交給廠方就算完事，不管適不適合工廠，也不管相關(guān)人員會(huì)不會(huì)操作，反正有了書面的東西就算完成任務(wù)，結(jié)果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原樣，因?yàn)榇蠹抑肋@是做樣子，給客戶看的，而且是企業(yè)員工也不懂ISO的精神和實(shí)操方法。
事實(shí)證明，贏在執(zhí)行是實(shí)戰(zhàn)的變革老師，我們推出的流程和表單通過稽核檢查、培訓(xùn)考試、處罰違規(guī)等動(dòng)作，一點(diǎn)一滴都落到了企業(yè)管理動(dòng)作的實(shí)處。贏在執(zhí)行老師的務(wù)實(shí)、求真精神深深的打動(dòng)了會(huì)港的管理人員，為項(xiàng)目扎實(shí)的推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。
（二） 送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓(xùn)過程中除了流程操作講解，還制
定了各流程的試卷考試，以利全廠相關(guān)作業(yè)員工掌握從中要領(lǐng)。在長(zhǎng)達(dá)5個(gè)月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領(lǐng)會(huì)港管理人員工一起制定、研討流程、制度達(dá)37個(gè)，
想變革前，無論開會(huì)或培訓(xùn)，就算你罰款也沒人參與，眾多人不參加，如何處罰呢？因此贏在執(zhí)行的培訓(xùn)是獨(dú)特的，首先內(nèi)容上是沒有重復(fù)的，而且有大量的真實(shí)案
例可參考，加之又輔助以現(xiàn)代化的培訓(xùn)設(shè)備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動(dòng)活潑且不失深度。變革前，人事行政部組織培訓(xùn)是一件非常頭痛的事，主持人為難，
講課老師更為難，不講吧，未完成任務(wù)，講吧，聊天的聊天，接電話的接電話，根本沒人愿意用心去學(xué)習(xí)，企業(yè)也沒有營(yíng)造出一種學(xué)習(xí)型文化。而現(xiàn)在的培訓(xùn)，沒有
人再遲到，也沒有人中途手機(jī)鈴響，因?yàn)榇蠹抑磊A在執(zhí)行的專家和老師都是這么做的。的確，教方法比送結(jié)果更重要！
（三） 既要控制，更要激勵(lì)
控制力在任何工廠都是一個(gè)老大難問題，很難找到平衡點(diǎn)，要么有章不執(zhí)行，
無法無天；要么控制過頭，搞得人人自危；過去會(huì)港也是如此，而且還罰不得，獎(jiǎng)罰如果收支一條線，沒有明確規(guī)定，會(huì)導(dǎo)致員工認(rèn)為罰款都進(jìn)了老板的腰包，老板認(rèn)為錢沒賺多少，還要拿錢做獎(jiǎng)勵(lì)和福利，互相猜疑，互相不信任。
經(jīng)
項(xiàng)目組的建議，會(huì)港設(shè)立了“員工獎(jiǎng)罰基金”，獨(dú)立于公司賬戶，以后將員工的罰款納入此基金，主要用于對(duì)一些員工的日常獎(jiǎng)勵(lì)和對(duì)困難員工的幫助。具體操作
時(shí)，“實(shí)事求是”是原則，“知行合一”是方法，對(duì)于獎(jiǎng)罰力度，變革前是員工罰得多，“當(dāng)官”的罰得少，獎(jiǎng)的就更談不上了；現(xiàn)在是管理人員罰得多，罰得重，
員工罰得輕，罰得少，就是總經(jīng)理不按流程做事也照樣受罰，同樣拿現(xiàn)金來繳納，這在過去是想也不敢想的事，因此干群關(guān)系得到了很好的改善；期間在項(xiàng)目組老師
的策劃下相繼舉行了“拔河比賽”和“象棋比賽”，讓所有的員工參與其中，過程當(dāng)中充分體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的精神。
總之，稽核結(jié)果實(shí)際上也是良性博弈的結(jié)果，觀念改變了，大家明白做錯(cuò)就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負(fù)責(zé)人、人事行政、總經(jīng)理都要簽名，并要經(jīng)稽核小組去核實(shí)，避免了“冤假錯(cuò)”案的產(chǎn)生，提升了管理的質(zhì)量。
（一） 沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很
多人其實(shí)很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對(duì)人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個(gè)資源，而整合形成的最終產(chǎn)品是過硬的、敢打硬仗的團(tuán)隊(duì)。
很
多企業(yè)也渴望打造團(tuán)隊(duì)，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認(rèn)為自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團(tuán)
隊(duì)，于是他們?cè)噲D拉一些專業(yè)能力強(qiáng)、文憑學(xué)歷高、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人來湊成企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。殊不知，就是這樣一支由單個(gè)作戰(zhàn)能力強(qiáng)的人員所組成的團(tuán)
隊(duì)，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對(duì)較弱，道理很簡(jiǎn)單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內(nèi)耗的時(shí)間與精力多于他們之間團(tuán)結(jié)的時(shí)間與精力，結(jié)果不但不能形成團(tuán)
隊(duì)，反而有礙于團(tuán)隊(duì)的形成。因此，根本的原因不是內(nèi)部管理人員的“水平”、“素質(zhì)”的高低與強(qiáng)弱，而是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)？
項(xiàng)目老師認(rèn)為首先打造好企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)，也就是核心團(tuán)隊(duì)、高層不團(tuán)結(jié)就別奢望中層、基層能團(tuán)結(jié)，因?yàn)閳F(tuán)結(jié)打造是自上而下的。
其次，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作必須形成機(jī)制，通過制度、紀(jì)律來維持團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很
多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩小惠來打動(dòng)員工、籠絡(luò)員工，甚至當(dāng)其出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，往往以寬容的態(tài)度處
理，而事實(shí)上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在企業(yè)存在，以及對(duì)問題的縱容會(huì)使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實(shí)也沒有什么大
不了”的錯(cuò)覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以制度管理是打造團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)與保障。
第三，整合“個(gè)人”資源，形成團(tuán)隊(duì)合作。團(tuán)
隊(duì)精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合力，注重整體優(yōu)勢(shì)，遠(yuǎn)離個(gè)人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個(gè)性，就意
味著沒有創(chuàng)新，這樣的團(tuán)隊(duì)只有簡(jiǎn)單的復(fù)制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個(gè)工具很
重要，要在企業(yè)形成明確的團(tuán)隊(duì)精神，并要營(yíng)造這樣一種氛圍，只有這樣，團(tuán)隊(duì)才會(huì)迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項(xiàng)
目組在會(huì)港組建生產(chǎn)部，把模具車間、機(jī)械車間都納入此部門。同時(shí)，機(jī)加工老師傅提升為機(jī)加工班長(zhǎng)。這樣就打破了會(huì)港五金以前依靠“明星主管”來管理車間的
個(gè)人英雄主義。從而使公司在管理方面掌握主動(dòng)權(quán)，為企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)提供了選擇的基礎(chǔ)；精心培養(yǎng)中層和基層管理干部，篩選出能真正與企業(yè)同發(fā)展、共進(jìn)步的員工
組建成核心團(tuán)隊(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)。
第四，團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)全員參與、全程參與。全
員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團(tuán)隊(duì)的另一精神是強(qiáng)調(diào)對(duì)自己、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。贏在執(zhí)
行老師認(rèn)為：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，也許團(tuán)隊(duì)中并不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異常的聰明，因?yàn)檫^度聰明往往會(huì)自我意識(shí)膨脹，好大喜功，相反卻需要每個(gè)
人都要具有強(qiáng)烈的責(zé)任心和事業(yè)心，對(duì)于公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)要在理解、把握、吃透的基礎(chǔ)上，不折不扣、堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對(duì)于過程中的每一個(gè)動(dòng)作
細(xì)節(jié)都要落實(shí)到實(shí)處。
（二） 博弈使會(huì)港人變得文明，由武力爭(zhēng)執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”
“博弈”是管理變革以前太康聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進(jìn)入企業(yè)以后，
大
家才知道了工序之間、部門之間、上下級(jí)之間應(yīng)該博弈，必須博弈。當(dāng)然，過去沒有博弈思想時(shí)，廠里是你好我好大家好，一團(tuán)和氣，誰(shuí)也不想得罪別人，不想去
“較真”，因?yàn)橐皇恰拜^真”抹不開情面，二是“較真”也不會(huì)有結(jié)果，無評(píng)斷的標(biāo)準(zhǔn)，“公說公有理，婆有婆有理”。經(jīng)過贏在執(zhí)行孫耀華老師給會(huì)港講了博弈的雙贏機(jī)制，即從對(duì)已有利的方向去考慮，往往不是最好的結(jié)果，甚至是最差；要從博弈的對(duì)方考慮，對(duì)博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成為了變相的“階級(jí)斗爭(zhēng)”。要求他們多從對(duì)方的角度去考慮問題，心懷只有“幫助別人，成就自我”心態(tài)，去幫助對(duì)方的心態(tài)去處理問題就會(huì)得到意想不到的效果。
可喜的是，生產(chǎn)過程中工序之間，也開始了彼此的稽核和博弈。
博弈的過程實(shí)際上是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)和提升的過程，博弈的結(jié)果給企業(yè)真正帶來活力�；叵肫饋�，過去人與人之間見面點(diǎn)頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實(shí)在活得很
累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關(guān)系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有理講理，錯(cuò)了就受罰，換來的自然是士氣與活力。因?yàn)?
有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當(dāng)“萬人嫌”，敢于管，而且善于管。
（三） 經(jīng)營(yíng)“同在會(huì)港，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過去，會(huì)港連貼公告都沒有一個(gè)固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的
深入，大家認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長(zhǎng)的企業(yè)文化。于是在總經(jīng)理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導(dǎo)下，建立了企業(yè)文化宣傳欄，開辟了“規(guī)章制度專欄”、“員工風(fēng)采專欄”、“任務(wù)計(jì)劃專欄”、“通知通報(bào)專欄”、“模具車間生產(chǎn)進(jìn)度表看板”、“機(jī)械車間生產(chǎn)進(jìn)度表看板”等等。
當(dāng)然這些只是企業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達(dá)成企業(yè)理念、行為方式的共識(shí)，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達(dá)到企業(yè)文化的目的。為此，項(xiàng)目組采用了以下步驟：
一是將變革推出的新思維、新流程都在專欄上及時(shí)登載，使宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內(nèi)容保持一種活力，以吸引更多的讀者群：
其次，將文字與圖片相結(jié)合，圖文相兼容，提高了可視效果。會(huì)港用“心”在營(yíng)造企業(yè)文化的“百草園”，因?yàn)閺内A在執(zhí)行老師的身上他們看到了做人的力量和準(zhǔn)則，感覺到應(yīng)當(dāng)做好、能夠做得更好的信心和決心……
（一） 管理變革給會(huì)港帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，會(huì)港人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實(shí)際好處，自愿加入會(huì)港這個(gè)團(tuán)隊(duì)一起戰(zhàn)斗。
變革之初，有人擔(dān)憂會(huì)不會(huì)因變革把一些管理人員和技術(shù)人員“變走”，事實(shí)上這種擔(dān)憂是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能夠與會(huì)港共同成長(zhǎng)的，事實(shí)上大家也看到了，變革，雖然動(dòng)了真格，但只是對(duì)不學(xué)無術(shù)和極度無能的“南郭先生”動(dòng)了真格，真正的“武松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不飽”的“人情”管理。
雄辯的事實(shí)證明：表面平靜的工廠實(shí)際是“一譚死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；
會(huì)
港在標(biāo)準(zhǔn)體系、制約體系、責(zé)任體系三大體系互相推動(dòng)下，工廠成為奔騰不息的“江河”，成為充滿生機(jī)與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺(tái)。就連會(huì)港
自己沒有想到，在管理變革取得如此成就的今天，竟然公司核心團(tuán)隊(duì)管理人員沒有一個(gè)因?yàn)樽兏锒x開工廠，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性在這樣一場(chǎng)驚心動(dòng)魄的變革中表現(xiàn)的如此
優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí)行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟
練，同時(shí)也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實(shí)惠。證明贏在執(zhí)行控制體系
在會(huì)港造就了一代新人
第三大戰(zhàn)役：細(xì)化動(dòng)作、降低物耗
（一） 讓數(shù)據(jù)流動(dòng)起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴(yán)重失控，首要的原
因
便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實(shí)數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點(diǎn)，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實(shí)的數(shù)據(jù)，這些反應(yīng)成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中
流動(dòng)起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個(gè)無人知曉的黑洞。就是因?yàn)槲锪峡刂品矫嫒纾翰少?gòu)訂單、材料進(jìn)倉(cāng)單、材料出倉(cāng)單、領(lǐng)料單、退/補(bǔ)料單等物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動(dòng)，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動(dòng)性如此差，這和企業(yè)在成本方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為
了讓會(huì)港機(jī)械在成本管理方面的數(shù)據(jù)流動(dòng)起來，項(xiàng)目組進(jìn)駐企業(yè)后，建立倉(cāng)庫(kù)管理機(jī)制，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動(dòng)起來成為數(shù)據(jù)流，項(xiàng)目
組制定和頒布了《倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)定》及倉(cāng)管員崗位職責(zé)與權(quán)限。在項(xiàng)目組設(shè)計(jì)的領(lǐng)料單、退料單沒有采購(gòu)回來前到市場(chǎng)上面去買現(xiàn)成使用。讓表單帶著這些控制動(dòng)作先
按規(guī)定程序流起來，再以控制動(dòng)作帶動(dòng)整個(gè)成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動(dòng)，工廠物料成本的真實(shí)情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費(fèi)，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對(duì)象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
(二)倉(cāng)庫(kù)管理是物料控制的重頭戲
庫(kù)存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿�，倉(cāng)庫(kù)管理的根
本任務(wù)是保障生產(chǎn)，先入先出、存量適宜，而重中之中又是賬物卡一致，這也是項(xiàng)目組在進(jìn)駐會(huì)港時(shí)倉(cāng)庫(kù)管理中最迫切需要改變的一點(diǎn)。
在
運(yùn)行過程中，項(xiàng)目組與廠長(zhǎng)、總經(jīng)理溝通增加倉(cāng)管員，要有一個(gè)人專門管理倉(cāng)庫(kù)，在倉(cāng)管員未到位之前項(xiàng)目組三位老師親自動(dòng)手，對(duì)每個(gè)倉(cāng)庫(kù)一一盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)完后
再次組織人員對(duì)盤點(diǎn)后數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核，在賬、物、卡一致的前提下，再交由責(zé)任倉(cāng)管員管理并根據(jù)《采購(gòu)申請(qǐng)單》負(fù)責(zé)收料，在接到供應(yīng)商的《送貨單》后，倉(cāng)管員
要根據(jù)《采購(gòu)申請(qǐng)單》對(duì)物料進(jìn)行核對(duì)無誤后，填制《進(jìn)料檢報(bào)告》度開具《進(jìn)倉(cāng)單》進(jìn)倉(cāng)、入賬，同時(shí)采購(gòu)員將《進(jìn)倉(cāng)單》一聯(lián)傳至采購(gòu)轉(zhuǎn)供應(yīng)商作為對(duì)賬及付款
依據(jù)，一聯(lián)傳至賬務(wù)部作為同供應(yīng)商對(duì)賬和核算成本的原始單據(jù)，這樣就理順了采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、供應(yīng)商、賬物之間的關(guān)系，同進(jìn)也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉(cāng)庫(kù)
賬物卡的相符率穩(wěn)步上升，要求財(cái)務(wù)部會(huì)同稽核小組、不定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行盤點(diǎn)，
（三）、將制造成本控制程序同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責(zé)任文化
通過前面的以上步驟，已對(duì)成本進(jìn)行了嚴(yán)格控制，考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，老員工不多，90%的員工和管理干部還不適應(yīng)這種被嚴(yán)格控制的管理環(huán)境，因此項(xiàng)目組在產(chǎn)量提升、員工工資上升前提下，開始了責(zé)任體系的推行，重點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，在2009年12月底推出《績(jī)效考核辦法（試行）》將員工的薪酬透明化、制度化。通過推行新的薪酬方案和績(jī)效考核機(jī)制的建立、實(shí)施，規(guī)范、明細(xì)和細(xì)化了部門責(zé)任和崗位責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了部門責(zé)任和崗位責(zé)任的量化，為實(shí)現(xiàn)人盡其能、人盡其責(zé)的激勵(lì)文化打造奠定了基礎(chǔ)。
其實(shí)，在方案制定之初，陳總與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭(zhēng)，坦誠(chéng)利弊，終于在人工成本的控制問題上達(dá)成了共識(shí)，這也說明，遇到一個(gè)智慧的老板真是項(xiàng)目成功的保證，事實(shí)證明，智慧導(dǎo)致了三贏。
在推行一段時(shí)間后我們可以看到效果，變革前機(jī)
械車間里幾位員工都是上一天班休息一天，想來就來，現(xiàn)在我們的工資方案與每人的出勤天數(shù)成正比率，少上一天班，績(jī)效獎(jiǎng)金就會(huì)少，所以現(xiàn)在基本上是按時(shí)上下
班�？傊�(zé)任體系的建立和實(shí)施一方面使標(biāo)準(zhǔn)化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標(biāo)準(zhǔn)化體系和制約體系持續(xù)運(yùn)作的有效
性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用.
第四大戰(zhàn)役：建立技術(shù)工藝文件、加強(qiáng)品質(zhì)的提升
品
質(zhì)改善理論上有許多解決方法，而影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因也很多，比如在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟及工程技術(shù)資料的完整性、準(zhǔn)確性都會(huì)影響到批量生
產(chǎn)時(shí)產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)、維修程序也會(huì)影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有原材料的品質(zhì)以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動(dòng)作都會(huì)影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。
（一）、建立工藝技術(shù)文件
1、機(jī)械類
進(jìn)駐會(huì)港機(jī)械時(shí)我們都知道生產(chǎn)車間的技術(shù)支持（設(shè)計(jì)產(chǎn)品、技術(shù)資料等）是很薄弱，基本靠生產(chǎn)自給自足，想提高效率、創(chuàng)造價(jià)值，技術(shù)部絕對(duì)應(yīng)該體現(xiàn)其存在的價(jià)值，經(jīng)過11月16日會(huì)議決定，首先機(jī)械產(chǎn)品圖紙需立刻建立。
因?yàn)榇饲皺C(jī)械產(chǎn)品沒有技術(shù)圖紙，首期工作就是技術(shù)圖紙模板的建立，經(jīng)過4天時(shí)間反復(fù)與會(huì)港高層領(lǐng)導(dǎo)溝通最終確定機(jī)械圖紙大體分為：產(chǎn)品零件圖、工程圖、總裝圖，帶有液壓氣動(dòng)的產(chǎn)品還附帶氣路圖，《BOM清單表》，并制定了圖紙制作月計(jì)劃。根據(jù)車間主管、技術(shù)部主管分類的外購(gòu)件、外協(xié)件、自制件建立產(chǎn)品的《BOM清單》。在生產(chǎn)實(shí)際過程中驗(yàn)證并改善圖紙，力求達(dá)到最好。
2、模具類
模具制作每一個(gè)都是新產(chǎn)品，相對(duì)機(jī)械而言就不能整份資料進(jìn)行存檔，我們根據(jù)模具加工鋁門窗的特性，2009年11月20日在
會(huì)議上提出以廣東、廣西兩種材料加工工藝來進(jìn)行資料存檔，存檔的資料在沒有工藝改進(jìn)或設(shè)計(jì)更改前是不會(huì)變動(dòng)的，形成一個(gè)閉環(huán)，在存檔的資料里面我們能找出
同類型鋁材模具作部分修改以提高工作效率，對(duì)于客戶的一整套模具圖紙資料我們另存一檔作為我們作為已生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)資料記錄，在資料存檔過程中老師與技術(shù)
員反復(fù)強(qiáng)調(diào)一些重復(fù)類型或同種類型存檔幾處都需要整理出來保持資料的唯一性，以免往后出錯(cuò)。
項(xiàng)目組老師根據(jù)實(shí)際情況與總經(jīng)理、周廠長(zhǎng)、模具車間主管反復(fù)研究最后推出《模具圖紙制作流程》、《模具生產(chǎn)流程》，目的在于清晰制作流程，讓相關(guān)人員進(jìn)行跟蹤，對(duì)圖紙的完成進(jìn)度一目了然。
《模具圖紙制作流程制》定出以后設(shè)計(jì)員按照此流程制作時(shí)也反映一些問題，例如：制作出來的圖紙經(jīng)主管審核后有更改的地方并未及時(shí)反映到設(shè)計(jì)員或反映的不全面，面對(duì)這一問題項(xiàng)目組老師與技術(shù)主管溝通制定了圖紙更改流程：
定期召開技術(shù)會(huì)議，對(duì)模具出現(xiàn)的異常進(jìn)行總結(jié)歸納，從技術(shù)部設(shè)計(jì)不合理、失誤、不細(xì)心導(dǎo)致，就針對(duì)些問題制定一份設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)讓設(shè)計(jì)員清楚一些尺寸的由來、模具配合間隙的把握、模與模之間的擺放合理性、行程計(jì)算、鋁材應(yīng)納入總裝配進(jìn)行試料等。
3、鋁門窗車間
與鋁門窗負(fù)責(zé)人反復(fù)計(jì)算與討論制定加工單，解決了每次手動(dòng)計(jì)算鋁料長(zhǎng)度的問題以提高工作效率。
（二）、完善標(biāo)準(zhǔn)、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、按照計(jì)劃統(tǒng)一編制來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)：項(xiàng)目組組織技術(shù)品質(zhì)相繼編制了《來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》、《成品出貨檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)》等。
B、加強(qiáng)新員工的入職系統(tǒng)培訓(xùn)：規(guī)章制度篇、生產(chǎn)運(yùn)作篇、作業(yè)指導(dǎo)篇、安全生產(chǎn)篇、設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)篇、質(zhì)量意識(shí)篇和舉行形式多樣制度、文化宣傳，并由公司統(tǒng)一對(duì)每次員工的培訓(xùn)進(jìn)行考試檢驗(yàn)結(jié)果。
C、推行賽馬機(jī)制，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣
為解決這個(gè)“知行合一”的問題，項(xiàng)目組擬定了公平、公開、公正的《質(zhì)量事故獎(jiǎng)懲條例》，對(duì)質(zhì)量控制較好的單位和個(gè)人，采取獎(jiǎng)勵(lì)的辦法對(duì)一月內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，提升了車間員工品質(zhì)控制的意識(shí)，形成全員質(zhì)量保障機(jī)制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
五、贏在執(zhí)行公司簡(jiǎn)介
隨著中國(guó)市場(chǎng)化的逐步深入，中國(guó)本土化的中小私企所面臨的外部環(huán)境的變化速度日益加快，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益加劇。求變、競(jìng)合、資源整合、借腦、永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展……，中國(guó)本土化的中小私企深刻地感悟到上述經(jīng)營(yíng)管理思想的實(shí)際意義。導(dǎo)入管理咨詢，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部變革、管理提升與持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這一長(zhǎng)期被國(guó)外公司經(jīng)常借助的手段，已為越來越多的中國(guó)本土化的中小私企所接受并應(yīng)用。傳
統(tǒng)一對(duì)多、通用型的管理咨詢模式已經(jīng)開始失效，這種以傳播知識(shí)為主要目的的培訓(xùn)需要新的模式去替代、更新。為此，我們推出適合中國(guó)制造企業(yè)的企業(yè)管理教練
式咨詢、實(shí)踐執(zhí)行式培訓(xùn)模式，以個(gè)性化定制為手段，以企業(yè)效益提高而非簡(jiǎn)單知識(shí)增長(zhǎng)為目的，與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)密切聯(lián)系，
一
代人做一代事，“贏在執(zhí)行”的專家團(tuán)隊(duì)以一個(gè)企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師的身份，深入走訪，在眾多企業(yè)中實(shí)行駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革，成功推行了中國(guó)本土化企業(yè)
“贏在執(zhí)行系統(tǒng)管理理論”系統(tǒng)控制法，企業(yè)涉及電子、五金、化工、鋁型材、燈飾、家具、重工、包裝印刷、皮具、塑膠、機(jī)械、熱處理等行業(yè)，從訂單準(zhǔn)交率、
綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造四個(gè)層面系統(tǒng)提升企業(yè)績(jī)效。收效十分明顯。通過“近距現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)、深度實(shí)效執(zhí)行”的服務(wù)模式為企業(yè)量身定制變革步驟和培訓(xùn)課
程，幫助客戶管理人員在觀念更新和技能提高方面去全面提高企業(yè)生產(chǎn)力，推動(dòng)企業(yè)管理變革的真正執(zhí)行…….。
為此，“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在業(yè)內(nèi)先行探索，強(qiáng)調(diào)“以執(zhí)行為導(dǎo)向、互動(dòng)、實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效”的咨詢理念，專注于“贏在執(zhí)行”為目標(biāo)管理咨詢。“贏在執(zhí)行” 企業(yè)管理咨詢包括“駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實(shí)效執(zhí)行式培訓(xùn)”、“成長(zhǎng)型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四種方式。
我們專注中國(guó)本土化的制造行業(yè)，堅(jiān)持“有所為有所不為”，走專業(yè)化、實(shí)效化之路；我
們整合國(guó)內(nèi)著名本土化企業(yè)的中高層管理人員，以豐富的實(shí)踐管理經(jīng)驗(yàn)與客戶共同促進(jìn)企業(yè)管理的實(shí)施；我們著眼于與客戶建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，派出高水平
實(shí)戰(zhàn)管理專家作為企業(yè)實(shí)戰(zhàn)教練，以我們資深管理專家們?cè)趯?shí)踐中摸索出的更適應(yīng)中國(guó)制造企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求的“贏在執(zhí)行”服務(wù)模式為客戶服務(wù)，走實(shí)效化咨詢之路。
我們堅(jiān)信，唯有對(duì)客戶以誠(chéng)相待，務(wù)實(shí)服務(wù)，追求實(shí)效，給予客戶高質(zhì)量的服務(wù)與高價(jià)值的回報(bào)，我們贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司才能獲得持續(xù)成長(zhǎng)，才能讓我們實(shí)現(xiàn)“成為中國(guó)最具影響力的實(shí)戰(zhàn)派咨詢企業(yè)”遠(yuǎn)景目標(biāo)！
公司定位
專注于企業(yè)個(gè)性化的實(shí)戰(zhàn)研究、管理改善執(zhí)行與管理咨詢培訓(xùn)；專注于“企業(yè)績(jī)效提升”為目標(biāo)的卓越績(jī)效咨詢；以實(shí)戰(zhàn)化、實(shí)效化、可持續(xù)化創(chuàng)建企業(yè)個(gè)性化的“贏在執(zhí)行”盈利管理模式；幫助中國(guó)制造企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健成長(zhǎng)。
公司愿景
成為中國(guó)制造業(yè)最具影響力的實(shí)戰(zhàn)派企業(yè)管理咨詢企業(yè)：
走本土化、專業(yè)化、實(shí)效化、精品化之路，協(xié)助中國(guó)本土制造企業(yè)推動(dòng)管理變革與管理成長(zhǎng)，幫助中國(guó)制造企業(yè)，全面提高生產(chǎn)力；
服務(wù)理念
追求卓越：實(shí)效創(chuàng)造價(jià)值：
我們的成功源于持之不懈的幫助客戶獲得成長(zhǎng)；我們以務(wù)實(shí)的個(gè)性化企業(yè)管理咨詢，以追求“贏在執(zhí)行”的盈利模式，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。“贏在執(zhí)行”的具體內(nèi)涵
咨詢方案執(zhí)行化 企業(yè)發(fā)展持續(xù)化 客戶關(guān)系長(zhǎng)期化
咨詢理念系統(tǒng)化 咨詢方法本土化 咨詢經(jīng)驗(yàn)案例化
服務(wù)承諾
1、堅(jiān)持“有所為有所不為”―――專注中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)管理變革與執(zhí)行式培訓(xùn)。
2、務(wù)實(shí)服務(wù)，追求實(shí)效―――未對(duì)客戶進(jìn)行全面管理診斷、調(diào)研的項(xiàng)目不接。
3、專注于企業(yè)個(gè)性化的實(shí)戰(zhàn)研究、內(nèi)部執(zhí)行與管理咨詢；幫助客戶認(rèn)清管理問題，推動(dòng)企業(yè)執(zhí)行管理方案。
４、打造企業(yè)個(gè)性化的盈利管理模式――――“贏在執(zhí)行”項(xiàng)目實(shí)施后不能為客戶帶來效益，承諾將全額退款。
我們的優(yōu)勢(shì)
• 眾多國(guó)內(nèi)一流企業(yè)咨詢成功案例——大量高端客戶的選擇
贏在執(zhí)行管理咨詢專家曾為國(guó)內(nèi)近30多家大中型企業(yè)提供了成功的管理咨詢服務(wù)，尤其是中國(guó)本土化的中小型民營(yíng)制造業(yè)管理服務(wù)
• 國(guó)內(nèi)一流的實(shí)戰(zhàn)派咨詢團(tuán)隊(duì)——對(duì)中國(guó)制造企業(yè)的深刻了解
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司是中國(guó)制造企業(yè)咨詢實(shí)戰(zhàn)單位,贏在執(zhí)行擁有一批頂尖的實(shí)戰(zhàn)派咨詢團(tuán)隊(duì)。贏在執(zhí)行大部分管理專家是國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)企業(yè)從事多年的具體管理工作，也曾在國(guó)內(nèi)外知名咨詢企業(yè)從業(yè)多年，為國(guó)內(nèi)外制造企業(yè)提供了成功的咨詢服務(wù)，在管理實(shí)踐與咨詢實(shí)務(wù)方面積累了豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
• 國(guó)內(nèi)首家深度提升客戶價(jià)值的新型咨詢模式——專注于“企業(yè)績(jī)效提升”為目標(biāo)的卓越績(jī)效咨詢。
贏在執(zhí)行管理專家基于長(zhǎng)期的管理實(shí)踐，探索總結(jié)具有自己特色的適應(yīng)中國(guó)制造企業(yè)現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)的駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革模
式。我們著眼于與客戶建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，立足于客戶的長(zhǎng)期管理顧問咨詢，讓高水平的管理專家通過駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革，與工廠員工同進(jìn)同出
同勞動(dòng)，使管理專家與客戶團(tuán)隊(duì)高度互動(dòng)、高效運(yùn)作項(xiàng)目，與客戶一起步步為營(yíng)推進(jìn)管理變革與管理提升，讓客戶實(shí)現(xiàn)高價(jià)值回報(bào)，全面提高生產(chǎn)力。
• 擁有業(yè)內(nèi)獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的咨詢技術(shù)產(chǎn)品——專業(yè)：制造企業(yè)駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革
贏在執(zhí)行管理專家具有六年豐富的成功咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)�；谥袊�(guó)制造企業(yè)未來管理發(fā)展方向，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司走專業(yè)化、精品化服務(wù)之路，尤其在“駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實(shí)效執(zhí)行式培訓(xùn)”、“成長(zhǎng)型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四大方面在國(guó)內(nèi)咨詢行業(yè)具有優(yōu)勢(shì)地位。
• 擁有咨詢同行不具備的業(yè)務(wù)管理咨詢差異化產(chǎn)品——專注從“訂單準(zhǔn)交率、綜
合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造四個(gè)層面系統(tǒng)提升企業(yè)績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。
與眾多同行相比，贏在執(zhí)行不僅從事職能管理體系咨詢，更深入企業(yè)管理體系實(shí)戰(zhàn)業(yè)務(wù)咨詢。與多個(gè)大中型民營(yíng)企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系；與政府、知名高校、相關(guān)協(xié)會(huì)、知名媒體強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合；與咨詢業(yè)內(nèi)多家咨詢公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。
六、贏在執(zhí)行-----系統(tǒng)管理控制模式
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司在創(chuàng)始人孫耀華老師帶領(lǐng)下，集結(jié)了生產(chǎn)管理、成本控制、質(zhì)量管理、人力資源管理、稽核管理、綜合計(jì)劃等方面的實(shí)戰(zhàn)專家，近6年來，對(duì)近三十余家工廠進(jìn)行了全面的管理變革，總結(jié)形成了獨(dú)到的工廠管理的系統(tǒng)方法——《贏在執(zhí)行-----系統(tǒng)管理控制模式》（流程式管理、教育式管理、聚焦式管理）。
（一） 流程式管理——工廠系統(tǒng)控制
贏
在執(zhí)行系統(tǒng)控制法，顛覆了傳統(tǒng)工廠模塊化組織形式，注重工廠各部門間的關(guān)聯(lián)和控制，消除了工廠各部門之間的各自為政、互不協(xié)調(diào)、隨心所欲、自以為是、一盤
散沙的局面，讓工廠交期失控現(xiàn)象、品質(zhì)失控現(xiàn)象，產(chǎn)能失控現(xiàn)象、人員失控現(xiàn)象、成本失控現(xiàn)象得到全面改善，工廠的控制力大幅度提升，業(yè)績(jī)指標(biāo)明顯改善。
（二） 教育式管理——凝聚力系統(tǒng)控制
員工自我意識(shí)控制系統(tǒng)深刻剖析了企業(yè)員工混日子和大量流失的根本原因，尋找到了留住員工的激勵(lì)員工的最佳管理模式；通過愿景規(guī)劃、溝通培訓(xùn)、
聚焦法則、稽查與約束、技能競(jìng)賽與職業(yè)規(guī)劃與保障等五大機(jī)制的建立，徹底解決了企業(yè)員工的心態(tài)問題，為企業(yè)打造具有超強(qiáng)凝聚力的核心團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)。
（三）聚焦式管理——人際關(guān)系系統(tǒng)控制
改造員工從改選其人際關(guān)系開始，因?yàn)椤靶氯顺鲎孕玛P(guān)系”，員工的責(zé)任心來源于身份感，要讓被企業(yè)邊緣文化在員工在不同的活動(dòng)、不同的場(chǎng)合中成為主角、受人尊重，其責(zé)任心自然會(huì)提升，文娛活動(dòng)場(chǎng)場(chǎng)精彩，具體傳授改造人際關(guān)系的實(shí)操動(dòng)作。
七、項(xiàng)目咨詢簡(jiǎn)介
（一）、項(xiàng)目診斷、調(diào)研
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成專家項(xiàng)目組，項(xiàng)目老
師進(jìn)駐企業(yè)開始調(diào)研，從老板開始至生產(chǎn)員工、從行政人事部門到生產(chǎn)車間，項(xiàng)目組根據(jù)企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作發(fā)問以及企業(yè)現(xiàn)狀、問題點(diǎn)進(jìn)行匯總系統(tǒng)的分析原因，
提出改善措施，最后形成詳細(xì)的調(diào)研診斷報(bào)告，具體包括總論部分、問題點(diǎn)及原因分析與改善對(duì)策、管理變革總進(jìn)程表、管理變革系統(tǒng)解決方案：工藝技術(shù)部分解決
方案，品質(zhì)保證部分解決方案，人力資源部分解決方案、市場(chǎng)營(yíng)銷部分解決方案，財(cái)務(wù)成本部分解決方案，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范部分解決方案。企業(yè)診斷時(shí)間期約15天。
（二）、項(xiàng)目咨詢流程
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司派出項(xiàng)目組（2-3人）咨詢師進(jìn)行進(jìn)駐企業(yè)（5-7）個(gè)月，與工廠員工同進(jìn)同出同勞動(dòng)，全面推行企業(yè)管理變革，提高企業(yè)的管理機(jī)制和經(jīng)營(yíng)效益。
第一階段目標(biāo)：
1、 組建職能管理部門，落實(shí)崗位責(zé)任
2、 計(jì)劃物控部門組建過程中人員問題、流動(dòng)問題、職能問題的解決。
3、 初步解決計(jì)劃物控部門組建過程中各相關(guān)部門配合問題。
4、 建立生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，企業(yè)全面導(dǎo)入表格化、數(shù)據(jù)化、標(biāo)識(shí)化管理。
5、 消除管理變革過程中的阻力和矛盾，使新、老人員能初步形成學(xué)習(xí)、向上、協(xié)作的企業(yè)氛圍。
6、 該階段是企業(yè)管理提升的基礎(chǔ)階段，也是攻堅(jiān)階段。既要轉(zhuǎn)變?nèi)藗冾^腦中固有的陳舊觀念，又要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁?xí)慣，同時(shí)將對(duì)全體管理人員進(jìn)行系統(tǒng)管理知識(shí)的培訓(xùn)。
7、 第一階段時(shí)間：約1-2個(gè)月
第二階段目標(biāo)：
1、 提升生產(chǎn)制造系統(tǒng)的產(chǎn)能、縮短生產(chǎn)周期，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率。
2、 規(guī)劃品質(zhì)、工程、營(yíng)銷、人事行政等部門業(yè)務(wù)流程，落實(shí)部門職責(zé)。
3、 導(dǎo)入企業(yè)績(jī)效考核體系，對(duì)管理人員實(shí)行“計(jì)件管理”。
4、 該階段是企業(yè)管理提升的實(shí)質(zhì)性階段。這一階段的核心手段是用數(shù)據(jù)化管理取代經(jīng)驗(yàn)型的管理，逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)。初步打造符合企業(yè)個(gè)性化的“贏在執(zhí)行”盈利管理模式。
5、 第二階段時(shí)間：約2-3個(gè)月
第三階段目標(biāo)：
1、 企業(yè)全面實(shí)施績(jī)效考核，將管理人員的工作業(yè)績(jī)與收入掛鉤。
2、 導(dǎo)入企業(yè)數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)，應(yīng)用管理軟件為數(shù)據(jù)管理模式提供技術(shù)保障。
3、 該階段是將現(xiàn)代企業(yè)管理思想理念、方法并固化在企業(yè)動(dòng)作之中，克服企業(yè)管理對(duì)個(gè)人的依賴。
4、 第三階段時(shí)間：約2個(gè)月
八、核心產(chǎn)品簡(jiǎn)介
“贏在執(zhí)行” 企業(yè)管理咨詢包括“駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實(shí)效執(zhí)行式培訓(xùn)”、“成長(zhǎng)型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四種方式。
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駐廠式咨詢
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執(zhí)行式培訓(xùn)
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企業(yè)管理外包
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常年管理顧問
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駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革，簡(jiǎn)稱“駐廠式管理咨詢”；根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，組織相應(yīng)2-5人專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，與工廠員工同進(jìn)同出同勞動(dòng)，以“參與實(shí)戰(zhàn)、效率提升、績(jī)效導(dǎo)向”為中心，以“訂單準(zhǔn)交率、綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造”關(guān)鍵指標(biāo)改善為主要特色，以“關(guān)注咨詢方案的執(zhí)行結(jié)果、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展及關(guān)注企業(yè)績(jī)效提升”為最終目的。
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企業(yè)實(shí)效執(zhí)行式培訓(xùn)，簡(jiǎn)稱“執(zhí)行式培訓(xùn)”；是關(guān)注培訓(xùn)內(nèi)容的執(zhí)行為導(dǎo)向，為企業(yè)提供融理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際技能于一體，以“互動(dòng)溝通、問題導(dǎo)向、案例教學(xué)、實(shí)效培訓(xùn)”為主要特色，以“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)用、最終轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成”為主要目的；融管理實(shí)戰(zhàn)于課堂培訓(xùn)及關(guān)注培訓(xùn)后的實(shí)操執(zhí)行之中，關(guān)注企業(yè)、聚焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問題，力求“一次實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)解決一個(gè)問題”；
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成長(zhǎng)型企業(yè)管理外包，簡(jiǎn)稱“企業(yè)管理外包”；發(fā)展中的中小企業(yè)根據(jù)需要將其某一項(xiàng)或幾項(xiàng)管理制度或流程外包出去，交由專業(yè)管理公司進(jìn)行管理，或短期解決專項(xiàng)管理問題，或長(zhǎng)期解決某類需要經(jīng)常解決的管理問題，以降低成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化。是關(guān)注制企業(yè)的制度與流程撰寫好貫徹并落實(shí)執(zhí)行。
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企業(yè)管理常年顧問，簡(jiǎn)稱“常年管理顧問”；是指對(duì)成長(zhǎng)中的企業(yè)日常涉及的工廠經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。它是指在接受企業(yè)委托的情況下，由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)駐企業(yè)聯(lián)合開展工作，從明細(xì)戰(zhàn)略入手、建立一套符合企業(yè)實(shí)際、有利企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)管理控制體系，最大限度防范風(fēng)險(xiǎn)取得較好的效益。常年管理顧問的類型分為：輔導(dǎo)式常年管理顧問和托管式常年管理顧問
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“駐廠式全程跟進(jìn)實(shí)戰(zhàn)管理變革”融實(shí)戰(zhàn)理念、系統(tǒng)方案和技能提高于一體，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，組織相應(yīng)2-5人專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)，與工廠員工同進(jìn)同出同勞動(dòng)，以“參與實(shí)戰(zhàn)、效率提升、績(jī)效導(dǎo)向”為中心，以“訂單準(zhǔn)交率、綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造”關(guān)鍵指標(biāo)改善為主要特色，以“關(guān)注咨詢方案的執(zhí)行結(jié)果、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展及關(guān)注企業(yè)績(jī)效提升”為最終目的。
“企業(yè)實(shí)效執(zhí)行式培訓(xùn)”是關(guān)注培訓(xùn)內(nèi)容的執(zhí)行為導(dǎo)向，為企業(yè)提供融理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際技能于一體，以“互動(dòng)溝通、問題導(dǎo)向、案例教學(xué)、實(shí)效培訓(xùn)”為主要特色，以“應(yīng)知、應(yīng)會(huì)、應(yīng)用、最終轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)生產(chǎn)力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成”為主要目的；融管理實(shí)戰(zhàn)于課堂培訓(xùn)及關(guān)注培訓(xùn)后的實(shí)操執(zhí)行之中，關(guān)注企業(yè)、聚焦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問題，力求“一次實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)解決一個(gè)問題”；它不僅僅是簡(jiǎn)單的理論知識(shí)傳授，而且是通過鮮活的案例分享思考和解決問題的方法和工具，通過培訓(xùn)、輔導(dǎo)幫助企業(yè)找到答案，做到“授之以漁”，真正起到將培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力。
“成長(zhǎng)型企業(yè)管理外包”是指：發(fā)
展中的中小企業(yè)根據(jù)需要將其某一項(xiàng)或幾項(xiàng)管理制度或流程外包出去，交由專業(yè)管理公司進(jìn)行管理，或短期解決專項(xiàng)管理問題，或長(zhǎng)期解決某類需要經(jīng)常解決的管理
問題，以降低成本，實(shí)現(xiàn)效率最大化。是關(guān)注制企業(yè)的制度與流程撰寫好貫徹并落實(shí)執(zhí)行。目前公司開設(shè)：行政人事流程與制度外包服務(wù)（招聘、崗位評(píng)估、人力資
源規(guī)劃、績(jī)效管理、薪酬福利、員工培訓(xùn)、員工手冊(cè)等方面）、采購(gòu)管理流程與制度外包服務(wù)、設(shè)計(jì)開發(fā)流程與制度外包服務(wù)、財(cái)務(wù)管理流程與制度外包服務(wù)、客戶
管理流程與制度外包服務(wù)、生產(chǎn)管理流程與制度外包服務(wù)、質(zhì)量管理流程與制度外包服務(wù)、倉(cāng)庫(kù)管理流程與制度外包服務(wù)及企業(yè)原有的流程與制度的梳理與再造等。
“企業(yè)管理常年顧問”是指：是指對(duì)成長(zhǎng)中的企業(yè)日常涉及的工廠經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。它是指在接受企業(yè)委托的情況下，由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)駐企業(yè)聯(lián)合開展工作，從明細(xì)戰(zhàn)略入手、建立一套符合企業(yè)實(shí)際、有利企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)管理控制體系，最大限度防范風(fēng)險(xiǎn)取得較好的效益。常年管理顧問的類型分為：輔導(dǎo)式常年管理顧問和托管式常年管理顧問
輔導(dǎo)式常年管理顧問是指：企業(yè)委托 贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司開展工廠日常涉及的管理顧問問題：
1、開展工廠日常涉及的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。審查、修改工廠因生產(chǎn)活動(dòng)或其他管理顧問；提出修改意見及管理顧問建議；
2、應(yīng)工廠要求，對(duì)工廠推行的生產(chǎn)管理文件、文書進(jìn)行顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書；
3、協(xié)助工廠參與較為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的磋商與推行前的論證，并提供論證分析；
4、協(xié)助工廠完善內(nèi)部管理制度化建設(shè)的有關(guān)生產(chǎn)管理顧問事務(wù)，提出管理顧問建議；
5、工廠在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生的企業(yè)改制、兼并重組、收購(gòu)、設(shè)立新公司、合并／分立、參股公司、股權(quán)轉(zhuǎn)讓及其它類型的重大項(xiàng)目的專項(xiàng)管理顧問事務(wù)；
6、就工廠已經(jīng)、面臨和／或可能發(fā)生的生產(chǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行管理顧問論證，提出解決方案，出具管理顧問意見書；
7、工廠在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)生的各類訴訟、仲裁及／或行政處罰案件等咨詢顧問；
托管式常年管理顧問是指：贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司接受企業(yè)的委托，
由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，在咨詢團(tuán)隊(duì)完成咨詢方案后，管理團(tuán)隊(duì)在委托期間內(nèi)對(duì)受委托企業(yè)整體實(shí)施管理，并按協(xié)議對(duì)管理結(jié)果負(fù)責(zé)。
贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司開展托管式常年管理顧問業(yè)務(wù)，尤其適用于面臨下列情況的企業(yè)：
（1）企業(yè)缺乏管理人才，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；
（2）企業(yè)缺乏行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)增長(zhǎng)乏力，
（3）企業(yè)管理成本居高不下，在市場(chǎng)中喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；
（4）企業(yè)內(nèi)的非主流業(yè)務(wù)分散了過多的的高中層管理精力；
企
業(yè)成功的關(guān)鍵在于完善合理的符合企業(yè)實(shí)際的系統(tǒng)管理體系與有效執(zhí)行體系的管理人才。對(duì)于大部分企業(yè)來說，解決上述問題的途徑多為邀請(qǐng)管理咨詢公司或聘請(qǐng)職
業(yè)經(jīng)理人。但是它們都存在一定的弊端，而托管式常年管理顧問業(yè)務(wù)這項(xiàng)新的服務(wù)模式，相對(duì)于管理咨詢方案和職業(yè)經(jīng)理人來說，具有無可比擬的優(yōu)勢(shì)和特色。
大多數(shù)咨詢公司只是孤立地對(duì)單一模塊完成咨詢方案，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果不能產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響；極少數(shù)咨詢公司雖然能夠構(gòu)建管理體系，但不能將管理體系有效“落地”與務(wù)實(shí)執(zhí)行；
贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司擁
有一批卓越的實(shí)戰(zhàn)型管理專家，不僅在國(guó)內(nèi)大中型外資企業(yè)從事多年的具體管理工作，也曾在國(guó)內(nèi)大型企業(yè)民營(yíng)企業(yè)從業(yè)多年，對(duì)中國(guó)制造業(yè)有著深刻認(rèn)識(shí)和親身實(shí)
踐，熟知現(xiàn)代管理理念，在管理實(shí)踐與咨詢實(shí)務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。有著豐富的中高層管理經(jīng)驗(yàn)，具備高超的實(shí)戰(zhàn)操作經(jīng)驗(yàn)，能夠推動(dòng)企業(yè)工作全面健康可持續(xù)
發(fā)展。
★服務(wù)過的部分客戶：
九、核心團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介
后記：
系統(tǒng)控制、稽核產(chǎn)生執(zhí)行力
系統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）、考試（應(yīng)用）是
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實(shí)施管理變革最有特色的三個(gè)動(dòng)作，甚至可以說，這三個(gè)動(dòng)作是管理變革的一些規(guī)定動(dòng)作的粘合劑、催化劑。如果沒有系
統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討、流程考試（應(yīng)用），那么，我們?cè)谄髽I(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責(zé)定位、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核、薪酬體系等等都不可能產(chǎn)生應(yīng)有的效果，或流于形式，或失去價(jià)值。很多企業(yè)的崗位職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都定得很細(xì)化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因?yàn)樽雠c不做，沒人檢查，無獎(jiǎng)無罰，自然流于形式。有
的文件甚至相關(guān)執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產(chǎn)物。還有些方案，如績(jī)效考核等，企業(yè)主
是抱了很大希望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報(bào)、傳遞、統(tǒng)計(jì)上并沒有嚴(yán)格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動(dòng)作和方法，其實(shí)大同小異，無非
是組合方式的不同，關(guān)鍵是抓落實(shí)。“贏在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動(dòng)作的落實(shí)上，摸索出了一些獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，而這些經(jīng)驗(yàn)便重點(diǎn)體現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）研討和考試（應(yīng)用）培訓(xùn)上。
系統(tǒng)控制、稽核：主
要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽核，流程上、下工序
的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對(duì)專項(xiàng)工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務(wù)的落實(shí)和各項(xiàng)制度、規(guī)定的被執(zhí)行，檢查進(jìn)度，
發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。通過開處獎(jiǎng)罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報(bào)的方式，讓犯錯(cuò)的人和沒有嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時(shí)完成任務(wù)的人，有強(qiáng)烈的壓力感，有被約束、被監(jiān)督感，做得
好的人有被承認(rèn)感和榮譽(yù)感，從而在外力影響下促成事情朝著對(duì)企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）：案
例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對(duì)重點(diǎn)和有代表性的問題形成一份專項(xiàng)分析報(bào)告，當(dāng)然也包括非系統(tǒng)控制、稽核活動(dòng)中，隨意收集到
的一些問題的專項(xiàng)分析。內(nèi)容包括問題描述、原因分析、改善對(duì)策等幾個(gè)方面，通過會(huì)議討論和內(nèi)部通報(bào)的方式讓大家知曉。這樣做的目的，主要是讓大家關(guān)注自己
工作的過程，形成思考問題和研究工作的習(xí)慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分析中融入外在的管理思想和方法是學(xué)
習(xí)并且進(jìn)步的最有效的方式。
考試（應(yīng)用）：考
試（應(yīng)用）主要針對(duì)流程來進(jìn)行的，當(dāng)然也有針對(duì)各項(xiàng)制度而組織的考試（應(yīng)用）。為何要重點(diǎn)針對(duì)流程來組織專門考試（應(yīng)用）呢？原因很簡(jiǎn)單，不理解、不熟悉
絕對(duì)是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質(zhì)，不去碰它，它永遠(yuǎn)與你無關(guān)，而流程則是一條
航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學(xué)習(xí)然后考試（應(yīng)用），老板也必須參加考試（應(yīng)用）。只有考試（應(yīng)用）過
關(guān)了，我們才推動(dòng)這些流程，然后進(jìn)行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總
之，在企業(yè)實(shí)實(shí)在在的抓變革，就會(huì)懂得一個(gè)道理，很多事情要真正出成績(jī)，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向的
虛詞聯(lián)結(jié)起來的，它只要閃光就行了。而改變一個(gè)企業(yè)卻必須設(shè)計(jì)一系列非常連貫的動(dòng)作，中間一個(gè)漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動(dòng)，一個(gè)一個(gè)環(huán)節(jié)去檢查，
事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們?cè)O(shè)計(jì)的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個(gè)性化實(shí)戰(zhàn)案例教學(xué)）分析、考試（應(yīng)用）培訓(xùn)等動(dòng)作只
是希望能將個(gè)人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機(jī)地、無縫地連接起來，形成一個(gè)動(dòng)作的鏈條、責(zé)任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺(tái)精密
動(dòng)轉(zhuǎn)的機(jī)器，一臺(tái)持續(xù)贏利的機(jī)器，高效運(yùn)作，既為企業(yè)，也為個(gè)人創(chuàng)造財(cái)富。是一個(gè)雙盈戰(zhàn)術(shù)！全面提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強(qiáng)有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利。“執(zhí)行決定一切，細(xì)節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎(chǔ)；沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠(yuǎn)是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競(jìng)爭(zhēng)，有對(duì)抗，有不斷的沖突，有暫時(shí)的犧牲，這一切都需要整合。整合就需要強(qiáng)有力的控制!
航經(jīng)過_03.png "贏在執(zhí)行管理咨詢")
