會港核心團隊與項目組合影
序
許多本地化制造企業(yè)成功發(fā)展成為世界級制造企業(yè)。但是在增長的同時，多重壓力也開始顯現(xiàn)出來：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、 人力成本持續(xù)上 升、節(jié)能環(huán)保安全責任加重、企業(yè)內(nèi)部管理粗放、管理數(shù)據(jù)不清晰，企業(yè)風險控制能力不足等；特別是進入2008年以來，中國這種令人炫目的增長速度受到金融海嘯的制約和高速全球化進程縮短了國家與國家之間的距離，在這一歷史轉(zhuǎn)折點，我們有必要重新審視中國制造企業(yè)長期以來所采取的發(fā)展戰(zhàn)
略,正確對待金融危機后的中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控將面臨前所未有的變革，中國制造企業(yè)要想成功，就必須認真思考企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級與內(nèi)部管控：
●粗放型制造業(yè)向財務關(guān)鍵指標管控下的精細化轉(zhuǎn)型；
●未來的市場在中國，企業(yè)須從外銷型逐步轉(zhuǎn)向外銷+內(nèi)銷型，終極目標為內(nèi)銷；
●從簡單代加工到自主開發(fā)設計，自主專利、自擁品牌；
●從價值鏈的低端到價值鏈的中、高端；
●從純生產(chǎn)制造加工到增值服務；
●加強供應鏈管理，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；
總之，中國制造企業(yè)改革開放的前30年，以數(shù)量為主的發(fā)展；在未來發(fā)展的新30年；是以質(zhì)量取勝的關(guān)鍵；面對經(jīng)營環(huán)境驟變，我們管不了別人，且只能提升自己；產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)劣，可能讓我們瞬間命懸一線；過程決定命運，為企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，我們必須控制過程；以 “人”為本，嚴格管控，我們可以戰(zhàn)勝一切；為下一輪經(jīng)濟景氣周期做好準備，中國制造企業(yè)必須精細管理、敏捷經(jīng)營；剖析中國制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、升級面臨的四 大經(jīng)營管理難題：全面質(zhì)量管理、 全面成本管理、 全面績效管理、 全面資源優(yōu)化整合管理；強化企業(yè)內(nèi)部管理與控制，是中國制造企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必經(jīng)之路； 隨著中國市場化的逐步深入，中國本土化的中小私企所面臨的外部環(huán)境的變化速度日益加快，企業(yè)之間競爭日益加劇。求變、競合、資源整合、借腦、永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展……，中國本土化的中小私企深刻地感悟到上述經(jīng)營管理思想的實際意義。導入管理咨詢，推動企業(yè)內(nèi)部管理變革、管理提升與持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這一長期被國外公司經(jīng)常借助的手段，已為越來越多的中國本土化的中小私企所接受并應用。
* 導入企業(yè)管理咨詢，是中國制造企業(yè)升級、轉(zhuǎn)型的“加速器”；中國制造企業(yè)只有借助企業(yè)內(nèi)部管理模式創(chuàng)新并充分利用全球化帶來的機遇，才能從“世界工廠”逐漸成為真正的世界級的中國制造企業(yè)。
* 中國制造業(yè)，導入企業(yè)管理咨詢服務是提高企業(yè)的核心競爭能力的有利途徑。
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利�！皥�(zhí)行決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎；沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合，整合就需要強有力的控制!接受廣州會港機械廠邀請，“贏在執(zhí)行”公司于2009年11月派出專家、老師進駐廣州會港機械廠開展管理變革。通過改造思想觀念、優(yōu)化組織架構(gòu)、再造企業(yè)流程、打造核心團隊等動作對廣州會港機械廠進行長達5個月全程跟進駐廠式管理輔導。以下是廣州會港機械廠廠長在表彰大會上宣讀的致“贏在執(zhí)行”的感謝信及項目組在廣州會港機械廠實施管理變革點點滴滴的節(jié)選。
*贏在執(zhí)行！�。�
記錄激情，見證成長，邁向規(guī)范化和制度化
——記會港金屬加工機械有限公司管理變革
（會港金屬加工機械有限公司廠長周根荃）
首先，我謹代表廣州會港金屬加工機械有限公司全體員工感謝您們的辛勤工作和悉心輔導！感謝您們?yōu)闀蹤C械的發(fā)展進步付出的努力！您們辛苦了。
廣州會港金屬加工機械有限公司全體員工感謝您們的親勤工作和悉心輔導！感謝您們?yōu)闀蹤C械的發(fā)展、進步付出的努力和艱辛！您們辛苦了。
會港金屬加工機械有限公司自1994年創(chuàng)立以來，風雨16年，這16年來工廠有許多優(yōu)秀、基礎的東西，但也有許多舊的管理及思維模式已經(jīng)很難適應瞬息萬變的市場。自2008年 新陳總接任總經(jīng)理以來，我們經(jīng)歷了一年多時間的調(diào)整，也嘗試了許多方法，經(jīng)歷了很多痛苦，雖有一點進步和變化，但對于現(xiàn)有的快速發(fā)展變化的市場，公司的整 體競爭力在下降，為了解決困擾公司發(fā)展的各種問題，提升公司的管理水平，經(jīng)過反復考證、權(quán)衡，我們選擇了廣州贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司進行管理變革。
2009年11月14日在孫老師的帶領下，以梁書萍老師、羅執(zhí)老師、曹抗老師組成的贏在執(zhí)行專家團隊正式進駐我司進行管理變革。
根據(jù)變革及企業(yè)發(fā)展的需要，老師給我們重新調(diào)整公司的組織架構(gòu)，組建了變革領導小組，明確了在崗各主管的職責與權(quán)限，通過了大家的共同努力，共推出了37份流程，研討、修改文件達40次，召開會議、培訓達20多場，完成了一次管理模式的蛻變，建立和完善了標準管理體系、數(shù)據(jù)系統(tǒng)以及責任體系。打造了一只團隊協(xié)作、敢于承擔、勇于創(chuàng)新、管理有序的管理隊伍。一個新會港機械廠展現(xiàn)在世人面前。
在此，我就此管理變革做一個簡單的總結(jié)：
一、組織再造
首先，贏在執(zhí)行老師們根據(jù)公司的實際情況和未來的發(fā)展需要為我司精心設計
新的組織架構(gòu)，并為各部擬定了職能和崗位職責，強化了各職能部門功能，改變了以往權(quán)責不清，責任不明等管理混亂的現(xiàn)象。
第二，建立倉庫管理機制，組織不定期流動盤點，整合倉庫，提升倉庫賬、物、卡的相符率，為銷售、生產(chǎn)等部門提供準確數(shù)據(jù)。
第三，完善生產(chǎn)日報制度。定期召開生產(chǎn)例會，對涉及到產(chǎn)能提升、生產(chǎn)進度提升、品質(zhì)控制等生產(chǎn)異常情況進行原因分析，提出解決方案。
第四，組建了稽核組，專職對其他部門的工作進行指導、監(jiān)督、結(jié)果確認�；私M通過對“職責、流程、制度、5S、會議決議、聯(lián)絡單等的執(zhí)行情況進行稽核，通過考試、案例分析、圖片曝光等形式有效的對各環(huán)節(jié)的執(zhí)行進行控制。
二、文化建設提升企業(yè)的凝聚力和向心力
在老師們的設計、指導和參與下，我們會港機械廠文件建設呈現(xiàn)出全新的面貌。
通過建立企業(yè)文化宣傳欄、員工運動會、創(chuàng)辦員工飯?zhí)谩⒃鐣贫取?S打造、推行合理化制度建設等有效的企業(yè)文件活動，營造了濃厚的文件氛圍，充分地激發(fā)了廣大員工的工作熱情，調(diào)動了員工的工作積極性。提升了企業(yè)的凝聚力和向心力。
三、建立和完善標準化體系
為了打造傳會港機械標準化、規(guī)范化、數(shù)據(jù)化的現(xiàn)代管理模式，項目組老師經(jīng)
過充分的調(diào)研，結(jié)合我司的實際情況，制定了各部門的關(guān)鍵指標，設置了各部門相關(guān)的管理表單，并通過多次培訓，不斷的檢查、指導及時調(diào)整，使我司管理實現(xiàn)了管理流程化、制度化。
四、五個月的管理變革以來公司在各個方面取得了顯著的成績，具體數(shù)據(jù)如下：
（1）
產(chǎn)量的提升：
通過導入贏在執(zhí)行管理模式后：月度平均產(chǎn)能模具/機械產(chǎn)量比“贏在執(zhí)行”進駐調(diào)研時提高了：
34%和83%
（2）
倉庫賬物卡相符率：
倉庫賬、物、卡相符率從調(diào)研時的難以統(tǒng)計提升到現(xiàn)在的95%。
（3）
采購供應及時率：
采購供應及時率從調(diào)研時的難以統(tǒng)計提升到現(xiàn)在的95%。
會港的進步是贏在執(zhí)行老師和所有會港人共同努力的成果，我代表會港金屬加工機械有限公司全體員工再次感謝贏在執(zhí)行公司，感謝孫老師、梁老師、曹老師、羅老師。謝謝！
2010年4月15日于廣州
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理實戰(zhàn)紀實總結(jié)
目錄
項目組與會港核心團隊合影留念………………………………………………2
會港公司簡介 ……………………………………………………………………3
序 …………………………………………………………………………………4-5
感謝信……………………………………………………………………………6-8
目錄 ………………………………………………………………………………9-11
一、 第一戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威………………………………………………12-21
（一） 成立管理變革領導小組、系統(tǒng)核查（監(jiān)控）小組，
將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威……………………………12-16
（二） 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理 …………………17-18
（三） 讓企業(yè)老板放心授權(quán) ………………………………………………18-21
管理集錦 …………………………………………………………………………22-32
二、 第二大戰(zhàn)役:文化改造育新人 ……………………………………………33-46
（一） 管理變革首先帶給會港的是人觀念改變 …………………………33-35
（二） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變會港人的隨意與模糊 ………………………35-38
（三） 送之以魚，不如授之以漁，“贏在執(zhí)行”老師是這樣做的 ……38-39
（四） 既要控制，更要激勵 ………………………………………………39
（五） 沒有完美的個人，只有完美的團隊 ………………………………39-41
（六） 良性博弈使會港人變得文明，由“順而不從”轉(zhuǎn)向
了“依法論處” ……………………………………………………41-43
（七） 經(jīng)營“同在會港，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化 …………………43-44
（八） 變革給會港帶來了核心凝聚力 ……………………………………44-46
三、第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗 ……………………………………47-49
（一）讓數(shù)據(jù)流動起來 ………………………………………………………47
（二）倉庫管理是物料控制的重頭戲 ………………………………………47-48
（三）將制造成本控制程序同員工薪酬掛鉤，打造“只因我”的
企業(yè)責任文化 …………………………………………………………48-49
四、第四大戰(zhàn)役：技術(shù)標準化、提升品質(zhì) ……………………………………50-54
（一）建立工藝技術(shù)文件 ……………………………………………………50-52
（二）完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供平臺 ……53-54
五、贏在執(zhí)行公司簡介 …………………………………………………………55-57
六、“贏在執(zhí)行”系統(tǒng)管理控制模式介紹 ……………………………………58
七、項目咨詢簡介 ………………………………………………………………59-61
（一）項目診斷、調(diào)研………………………………………………………59
（二）項目咨詢流程 ………………………………………………………59
（三）項目運作藍圖 ………………………………………………………59-61
八、核心產(chǎn)品簡介 ……………………………………………………………62-65
九、核心團隊簡介 ……………………………………………………………66-69
后記……………………………………………………………………… 70-72
第一大戰(zhàn)役：變革初期樹權(quán)威
（一）成立管理變革領導小組、稽核小組，將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威
調(diào)研階段結(jié)束，調(diào)研報告整理完畢后，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司孫耀華老師與企業(yè)高層溝通，陳述調(diào)研報告，就管理變革整體計劃事項與企業(yè)高層達成一致意見。調(diào)研報告陳述完成的第二天，項目組就開始進入實施、跟進階段。
進入實施跟進階段后，項目組快速行動，成立管理變革領導小組，確定管理變革領導小組成員，并明確其職責及工作程序，工作內(nèi)容大致如下：
1、 完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)管理變革領導小組與贏在執(zhí)行專家組一同討論現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)狀況，探討企業(yè)發(fā)展所需的組織結(jié)構(gòu)，確定后開始重組組織架構(gòu)，如有需要增補人員時由人事行政部負責補充招聘人員，贏在執(zhí)行專家組織負責面試、復試。
2、 負責接受贏在執(zhí)行專家組制定的管理變革項目任務書，并落實任務書、安排內(nèi)容。
A、 由贏在執(zhí)行專家組依據(jù)進程表制定項目總?cè)蝿諘�，部門周任務書等；
B、 管理變革領導小組接收管理變革任務書，并負責將任務書責任到人；
C、 稽核組適時對任務書完成情況進行跟進，如在實施過程中有不能按期完成任務的要提前告知專家組，對實施過程中的問題專家組將與企業(yè)管理人員共同解決；
3、成立管理變革稽核小組，由董事總經(jīng)理任組長，廠長兼技術(shù)主管周根荃任副組長�；诵〗M主要職責：
A、稽核管理變革進程情況，項目任務完成情況；
B、稽核新流程運作情況，對違反流程者予以處罰；
C、稽核生產(chǎn)車間、技術(shù)品質(zhì)、業(yè)務采購、倉庫等部門管理職責履行情況；
4、設立稽核專員
A、流程制度執(zhí)行稽核；對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結(jié)果上報稽核小組，做出相應的獎罰。
B、管理者工作稽核；稽核部門經(jīng)理對下屬的管理狀態(tài)，要求部門經(jīng)理/主管上班時間內(nèi)必須準確及時掌握下屬的工作點、時間情況，由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結(jié)果給予公布及處罰。
C、會議稽核；檢查會議結(jié)束后有否會議記錄及會議執(zhí)行情況，對違反者給予處罰
管 理變革領導小組成立以后，通過人事行政部，把各部門工作職責，如總經(jīng)理、模具車間主管、機械車間主管、技術(shù)主管、業(yè)務主管、財務主管等的權(quán)限與職責快速頒
布下去開始執(zhí)行。根據(jù)以前不管大小事情都要老板親自簽名才能流轉(zhuǎn)及發(fā)外，項目組與老板溝通建立標準化體系，形成一套標準化的工藝流程從而將個人權(quán)威、精神
領袖文化轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威。企業(yè)中人人在制度面前一律平等，上至老板、各級主管、下至普通生產(chǎn)員工，都必須嚴格遵守制度，違章的一律按照制度進行
處罰，而稽核小組在這時代表老板天天檢查、督促各部門工作，對于未按時完成的一律按規(guī)章制度給予處罰，逐步將制度的權(quán)威樹立起來，因為員工已經(jīng)感受到老板
開始較真了，因此在工作時不敢粗心大意、打馬虎眼了，都會認認真真去做。
11月下旬管理變革正式拉開大幕，項目組針對會港上班紀律松散無人管控，且一些基本的行政人事
資料也沒有，例如：《入職申請表》、《離職申請書》等，針對此現(xiàn)象，項目組編制了《考勤與請假管理規(guī)定》、《聘用與離職管理規(guī)定》并經(jīng)討論后，會簽下發(fā)，開始運作，制度公布后第一天，全廠員工按時班，極個別員工遲到，我們根據(jù)規(guī)章制度給予通報批評，這是會港從來都沒有，以前都是想來就來，不想來就不來，過幾天又自動來上班，通報公布后在員工中起了很大的作用，推行這些制度后老板每天都準時7：55分到達工廠上班，辦公室人員看到老板都以身自則，就沒有遲到過，如果遲到了一樣通報處理。
推行《聘用與離職管理規(guī)定》后，所有入職、離職人員需辦理相關(guān)手續(xù)，建立起員工花名冊。
針
對會港會議紀律的懶散，項目組編制了《會議管理規(guī)定》，變革之前工廠開會是不會帶什么筆記本來做會議記錄，也不會有人將會上討論的問題形成《工作計劃》，
且在會后對各決議進行稽查，從總經(jīng)理做起，現(xiàn)各人員在參加會議時都會帶筆記本來做會議記錄，會后文員將會議內(nèi)容形成《工作計劃》，并進行《會議決議》的稽
查。
從以上的點滴事件與制度的執(zhí)行讓所有管理人員都感受到一種巨大思想壓力，意識到一場樹立組織權(quán)威、制度權(quán)威為標志的“革命”在會港就要開始了。
（二）在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”，規(guī)范制度化管理
堅持“誰主管，誰負責”，出了問題，首先由相應的管理部門或個人先行承擔責任，接受處罰。再由受罰部門或個人舉證，在稽核小組主持下做出裁決。從而形成了環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”。讓責任無處可逃，讓責任人為“責任”買單。
1、 強化生產(chǎn)計劃的職能
A、推行生產(chǎn)協(xié)調(diào)會：周一、三、五上午9：30分舉行，半小時左右，由周廠長主持、模具車間、機械車間、機加工等部門參加；
B、確保倉庫數(shù)據(jù)準確：組織盤點，做到賬物相符；
C、定期召開稽核會議分清責任及問題的解決辦法；
2、強化人事行政部門職能；
A、充實力量，確定部門職責；
B、在建立企業(yè)制約機制的過程中，制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，做好員工、特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃，包括企業(yè)人力資源配置、培養(yǎng)、引進、使用、晉級等措施；
C、制定人事行政管理制度：《員工手冊》；
D、制定企業(yè)培訓計劃：包括基層、中層、高層人員培訓計劃；
E、建立管理者和下屬的定期溝通機制：管理者必須及時掌握骨干員工的思想動態(tài)并予適當?shù)恼{(diào)整，人事行政部門負責該項制度的制訂、推動和監(jiān)督執(zhí)行。
（三）讓企業(yè)老板放心授權(quán)
在
開局階段，項目組老師必須如覆薄冰，每一個動作都得要小心謹慎，特別是對于自身嚴格要求，以身作則、知行合一，給企業(yè)的老板及管理層人員樹立一種務實、敬
業(yè)、負責的典范。因為開局階段企業(yè)的老板與管理人員是戴著眼鏡在觀望，甚至是考驗項目組老師的方方面面，所以必須要把項目組和贏在執(zhí)行的威信樹立起來，一
旦威信沒有樹立，以后變革所采取的許多動作，企業(yè)的執(zhí)行層就有可能陽奉陰違、無法把具體的動作真正落實到位，體現(xiàn)不了變革的效果。也是基于如此原因，在調(diào)
研階段時，項目組全體老師基本上都不動聲色，不急于參與處理具體問題。
為
了樹立起項目組老師的權(quán)威，手中握有尚方寶劍是最重要的。只有獲得企業(yè)老板充分授權(quán)，掌握著人事任免權(quán)、獎罰權(quán)、調(diào)薪權(quán)等一系列權(quán)力，才能夠真正駕馭企業(yè)
的管理人員，讓他們能夠按照贏在執(zhí)行的控制模式執(zhí)行。但想要獲得“尚方寶劍”說起來容易，做起來難，只要充分得到企業(yè)老板的信任，他才會真正放心的授予你
“尚方寶劍”。如何才能夠取得老板的信任呢？在剛進駐會港的兩周內(nèi)，就想讓老板看到贏在執(zhí)行獨特的管理控制體系所帶來的顯著成效與價值，肯定是不可能的。
經(jīng)過項目組老師的群策群力，討論后決定在展現(xiàn)贏在執(zhí)行模式的整體效果之前，先采取集團作戰(zhàn)的方式，集中力量攻下一個難點或急解決的重大問題。
對
于廣大中小企業(yè)而言，在交期控制、產(chǎn)品質(zhì)量控制、產(chǎn)量提升、物耗降低等方面總會有一個或兩個甚至一系列的瓶頸出現(xiàn)，導致企業(yè)在生產(chǎn)、物流、運輸?shù)雀鱾�環(huán)節(jié)
斷流和脫節(jié)，而嚴重的瓶頸甚至會成為企業(yè)邁不過的一道大坎！而項目組根據(jù)調(diào)研時掌握的信息，已經(jīng)非常清楚會港的生產(chǎn)效率不高，生產(chǎn)管理執(zhí)行力不強的瓶頸問
題，因此項目組針對交期問題開始了第一場陣地戰(zhàn)役。
變
革前會港根本無《生產(chǎn)計劃排產(chǎn)》、《生產(chǎn)過程進度及生產(chǎn)日產(chǎn)量》無數(shù)據(jù)體現(xiàn)，生產(chǎn)車間每天做什么、做多少都是車間自己安排的，用當時車間主管的話來說：只
要不讓做事的人閑著就行了，久而久之，過程生產(chǎn)效率失控，而正常生產(chǎn)訂單也無法完成。分析其緣由，項目組認為根本原因就在于整個生產(chǎn)沒有一個協(xié)調(diào)、統(tǒng)一、
跟進人員或部門，導致訂單評審、計劃排表、物料管控、生產(chǎn)跟進都處于失控狀態(tài)。
為
了解決生產(chǎn)計劃失控的狀態(tài)，管理變革從開始調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時就組建、成立了生產(chǎn)部，將模具車間、機械車間、機加工統(tǒng)一起來，交由周根荃廠長統(tǒng)籌，主要負責安
排《生產(chǎn)計劃排產(chǎn)》、協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)異常等。組織架構(gòu)重新分工與設置，使會港的部門設置更具科學性、合理性、更適應工廠的生產(chǎn)經(jīng)營模式，改變了過去那種無計
劃生產(chǎn)，同時也使得各部門分工更加明確、更能相互制約。
會港2009年11月
開始制定《生產(chǎn)排產(chǎn)表》，排產(chǎn)表上具體到每個車間生產(chǎn)流程的進度去到那里，并將日期填寫在白板上，讓管理干部與員工在車間主通道上都能一目了然的了解到，
今天我們要完成那幾張訂單、距離本周、周月的生產(chǎn)任務還有多少。為了規(guī)范動作，在一個月中，項目組老師與會港管理人員一起泡在車間，共同探討現(xiàn)場規(guī)范、采
購需求計劃、生產(chǎn)計劃等怎么安排，期間共組織研討了《生產(chǎn)管理控制程序》、《現(xiàn)場5S管理規(guī)定》、《采購管理控制流程》、《倉庫管理制度》、《來料檢驗規(guī)范》、《成品檢驗規(guī)范》等6個作業(yè)程序和管理辦法，對生產(chǎn)系統(tǒng)的管理人員、操作人員進行了10多次培訓，經(jīng)過流程的制定與運作，加強了對車間和倉庫的管理，同時避免了生產(chǎn)計劃的無序性。逢每周的一、三、五舉行生產(chǎn)會議，每周一將下周要生產(chǎn)的排產(chǎn)表上預測生產(chǎn)進度，將日期寫上，在周三、周五會議上根據(jù)進度進行跟蹤，看看各車間存在的問題，共同商討解決方案。
因此，要讓企業(yè)內(nèi)部那些動作的不良習性得以根本上改變，這些權(quán)力就必須擁有，否則有再好的廠紀廠規(guī)，有再好的制度流程，都只能是形成一種擺設，而最終收不到太大的實際效果。至此，項目組已成功的將個人權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度權(quán)威、組織權(quán)威，也獲得了“尚方寶劍”，為項目的整體運作開了個良好的勢頭。
領導在流程管事中應該起什么作用？
會港項目組： 羅執(zhí)
管理要做好，要盡量在沒有領導的情況下也可以運作起來。沒有領導的管理也可以稱之為“自動化管理”。就是管事的人和部門可以自行主動解決問題，不需要領導介入。例如物控員、采購員、倉管員都不是領導，物料的事情應該通過流程讓他們來管。
橫向控制是通過流程管事來實現(xiàn)的，要實施這套模式有幾個難點：
第一個難點是面臨領導的挑戰(zhàn)。因為橫向控制是一個沒有領導介入的游戲。
這個游戲玩起來首先要面臨領導的挑戰(zhàn)，領導總是想介入，也總是有人想找領導來撐腰，問領導的態(tài)度。所以，首先限制領導的權(quán)力。怎么限制領導權(quán)力呢？讓更高一級的領導介入。所以，變革一開始老板和企業(yè)高層要盡量介入，因為只有他們才有更高一層的權(quán)威來限制下一層領導的權(quán)威。
做變革的的目的是要減少領導的作用，開始反而還要借助更高一級領導的作用，這是“欲取之，必先予之”的辯證法。
第二個難點是企業(yè)內(nèi)部的人怎么習慣這個模式，因為這個模式一旦運作起來就牽涉到獎罰。不搞獎罰就不能確保這個模式真正執(zhí)行到位。不是領導的人獎罰別人，這是我們不習慣的。比如說采購員買錯了物料，倉管員可以罰采購員，倉管員可以得獎，我們不習慣。我們只習慣領導來處罰我們，根本就不習慣于平級的互相處罰，會發(fā)生沖突，那怎么辦？
首先要懂得沖突的價值，其次要從小到大地獎罰，甚至一開始不用罰錢，罰分數(shù)。罰分數(shù)就是罰面子，但不傷他的利益，詳見《贏在執(zhí)行改變?nèi)说牧曅运膫�步驟》。獎罰的目的是為了教育大家，所以，每一次的獎罰盡可能的形成案例，組織案例分析會，讓當事人和相關(guān)的人來進行討論和分享。通過會議的形式讓大家來討論，這是最好的學習。
要想讓沖突能夠合理的發(fā)生，能夠受到控制，首先要有標準。比如說物料他買多了，那么，就要有多與少的標準。如果沒有標準，就會亂沖突，很多企業(yè)的品管員搞檢驗時為什么總是和車間的人吵架呢？就是因為沒有標準，品管員說不合格，車間的人說合格，誰都沒有依據(jù)。
所以，企業(yè)有大量的工作是要先做好標準化，吵也要圍繞著標準去吵，爭也要圍繞著標準去爭。要想讓沖突可控，標準就要到位。標準最好是文字化、數(shù)據(jù)化。
沖突要可控，領導一定要介入。如
果兩個人吵起來了，就屬于突發(fā)事件了，領導就要出來領導出面要做兩件事：第一，看他們爭吵的流程是不是完善。如果流程和標準本身漏洞百出，很有彈性，就要
修改。所以，領導是為流程的制定和執(zhí)行服務、保駕護航的。流程和制度也是在爭吵的過程中完善的，而不是在寫的過程中完善的。
第二，領導要解決沖突升級。企業(yè)的人為了一個數(shù)據(jù)、表單在爭，爭來爭去最后打架了，那么，領導出面立馬要禁止這件事。
所以，人和事要分開管，管事的人就在事情上糾纏，只要碰到人的問題，領導就要他打住，讓這個游戲停在事情上，而不是升級到人與人的攻擊。
管理改善貴在堅持
贏在執(zhí)行： 孫耀華
佛家里面有句話，叫“萬法皆空，因果不空”。所有的事情都有因的，所有的事情都有果的，因果不會空。企業(yè)的人可以不信其它的，但必須要信：因果。
企業(yè)的人要樹立一個基本概念，就是佛家講的“惡有惡報，善有善報，不是不報，時候未到，時候一到，一定會報�！比绻悴幌嘈�，你的管理問題就找不到根。
佛家的理論跟科學的理論是一脈相承的。佛家理論講業(yè)力、講因果，佛洛依德的講心理學講潛意識。潛意識是指過去的經(jīng)歷在意識當中沉淀下來的這一部分。
佛家講的“業(yè)”就是人過去的經(jīng)歷。“業(yè)力”就是人過去的經(jīng)歷對現(xiàn)在的事情產(chǎn)生的影響力。什么叫“業(yè)障”呢？就是人過去做的那些事情跟他現(xiàn)在的想法矛盾。
企業(yè)也有業(yè)力、業(yè)障。企業(yè)的業(yè)力是指企業(yè)從成立的第一天開始到現(xiàn)在到底有多少事情發(fā)生，這些事情在在員工的心目中到底積累了一些什么，以及積累的程度。
過去從來不控制物料，車間的人想拿就拿，你今天突然搞一個領料制度，過去的事情跟今天的事情產(chǎn)生矛盾了，業(yè)障就產(chǎn)生了。過去你搞人情管理，從來不講制度，你一高興就表態(tài)，你不高興也表態(tài)，反正是由你的表態(tài)決定一切，那你要搞制度管理就不可能。
我們企業(yè)的管理為什么搞不好？因為業(yè)障太重、業(yè)力太深。這些話在心理學、管理學、社會學都成立。要解決管理問題，就要修因果，轉(zhuǎn)業(yè)力；修空性，結(jié)善緣。
“修因果，轉(zhuǎn)業(yè)力”的意思是，過去的那些不好的事情，或者過去的事情跟你現(xiàn)在的想法產(chǎn)生矛盾了，業(yè)力就成為副作用力了。怎么辦？要把它轉(zhuǎn)過來，從哪里轉(zhuǎn)起呢？從現(xiàn)在種因開始，從因果上去解決，從管理干部的言、行、舉、止、意上來解決。
怎么解決呢？
第一，接受、明白、放下。我
們要明白，現(xiàn)在的管理是過去的問題造成的，不要把它歸結(jié)到別人的頭上，少一點抱怨，多一點接受。企業(yè)的高管、老板一定要有這種心態(tài)，你的管理不好，是你過
去的所作所為造成的，你的第一個心態(tài)就是要承受、擔當，如果你想把你自己造的業(yè)轉(zhuǎn)到別人身上去而天天罵人的話，不僅過去的業(yè)力沒有消，而且新的業(yè)力又產(chǎn)生
了。你的苦只能是越來越多，所以，要以坦然的心態(tài)接受，在自己的身上找原因。在別人身上找原因很舒服，但沒有用；在自己身上找原因不舒服，但有用。吃苦就
是消苦。
第二，業(yè)一旦造了，隨著時間的延長，業(yè)力會越來越大。
用心理學的術(shù)語很容易解釋，潛意識積累到一定的程度，就要變成顯意識，就會直接支配人的行為。
人的習性無論好壞，會越來越重。以抽煙為例，抽煙是壞習性，抽一年煙容易戒，抽十年煙就難戒了，抽三十年煙就戒不掉了，這就是業(yè)力增長的道理。一種行為不論好壞，只要不斷發(fā)生，就會越來越牢固。冰凍三尺非一日之寒。
所以，你真想解決管理問題，千萬要放棄急功近利的思想，要重新來種因。從管理干部的言、行、舉、止、意上來解決。 過去的業(yè)有十年了，新的業(yè)還只有一天，這兩種力量是沒法比的，所以，要有耐心，種新的因下去，形成新的業(yè)，然后慢慢培養(yǎng)，靠它的業(yè)力來克服過去的業(yè)力。
所以，管理變革貴在堅持。
提升企業(yè)員工執(zhí)行力之稽核控制法
會港項目組 梁書萍 曹抗 合著
針對的管理問題：
我 們很多企業(yè)推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調(diào)執(zhí)行力，但在方案設計之初就不考慮可執(zhí)行性的問題，而是在生產(chǎn)過程中再去
抓執(zhí)行，這顯然是頭痛醫(yī)頭的做法�；丝刂品ㄗ尮芾碚邚娜藗兛咕軋�(zhí)行的普遍心態(tài)出發(fā)，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執(zhí)行的效果。
一、有一種增長叫自殺
企業(yè)的業(yè)績增長可以分成兩種模式：
第一種模式叫增速不增效。很多企業(yè)的業(yè)績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業(yè)，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現(xiàn)銷售額快速增長，利潤率快速下降的現(xiàn)象。有的企業(yè)年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什么意義呢？南海一家家具企業(yè)，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業(yè)老板當時告訴我：家具行業(yè)太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。
這一切都說明我們企業(yè)的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本為什么會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業(yè)績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式?jīng)]變，是靠成本沖起來的。
第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經(jīng)營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細節(jié)化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產(chǎn)生的業(yè)績才是有效的業(yè)績。
二、反復抓，抓反復
怎樣才能改變?nèi)四�？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現(xiàn)在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業(yè)績真正提起來，就要做好反反復復的心理準備。
為
什么要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但
是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變
了，事情就能持續(xù)穩(wěn)定地改變，業(yè)績就能穩(wěn)步提升。
我們很多的企業(yè)為什么出業(yè)績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業(yè)績就靠不住。
所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最后慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩(wěn)定了，持續(xù)的業(yè)績就可期了。我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以員工肯定要違反模式規(guī)定為前提的。
三、針對10次反復設計方案
我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執(zhí)行的準備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復的思想準備。設計模式時也要做好迎接反復10次的準備。
我
們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數(shù)管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如
果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當于戰(zhàn)爭中第一個回合就被打敗，就被敵人占領了高地，這樣的流程、制度又有什么價值呢？此處所說的敵人是
指員工身上的壞習慣。員工的壞習慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便
于執(zhí)行。
建
好標準后為什么搞制約？因為我們知道：不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以后為什么要追究責任，實行懲獎？因為我們知道：不追究責任，就是
制約員工，員工也不怕。為什么建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道：不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反
復，而且不止一次反復，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統(tǒng)就建起來了。
做管理，一次推的內(nèi)容不要多。因為內(nèi)容一多，你反復抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內(nèi)容反復抓，抓反復，抓出效果來之后再推出一個新內(nèi)容，再反復抓，最后模式就形成了。
持續(xù)改善法也叫稽核控制法。我們已經(jīng)在很多企業(yè)根據(jù)稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上，讓執(zhí)行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。
四、稽核點的選取
所有的稽核對象（包括控制卡、流程、方案、規(guī)章制度等等）歸根結(jié)底就是一個個的稽核控制點，稽核點來自企業(yè)的各項規(guī)章制度，流程、控制卡、方案等�；说倪^程中稽核點的選定是稽核最基礎的工作。
（一）、確定稽核點的意義
1、稽核點來自企業(yè)各項標準文件，但并不是這些標準文件中的所有失控點，僅僅只是標準文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。
2、因為稽核點是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。
3、對于稽核人員來說，稽核點的確定的過程其實也是他們的一個學習、培訓的過程。
（二）、稽核點的選取
稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復雜，只是每個步驟中有些內(nèi)容需要注意。
1、起草：首 先，由稽核小組與責任部門討論哪些是重要的標準文件或者現(xiàn)階段急需執(zhí)行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據(jù)選定的標準文件，將文件中每一點分開以表格的
形式列舉出來，分發(fā)到責任部門與相關(guān)部門（比如來料檢驗流程不僅發(fā)給品質(zhì)部門、還要發(fā)給生產(chǎn)部門、PMC部門、技術(shù)部門等等），要求責任部門和相關(guān)部門的
負責人根據(jù)此份列表選擇重要的失控點；再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將列表內(nèi)的各個點實際稽核一遍，得到標準文件的執(zhí)行情況，避免
各部門掩蓋、隱藏問題；最后，由稽核小組將三份列表匯總統(tǒng)一，以便后續(xù)進行討論。起草的過程最好一個部門一個部門地進行，甚至只針對現(xiàn)階段需要重點稽核的
部門進行起草，因為工作量比較大。起草的方式也可以分流程進行。
2、研討：在 稽核小組將三份列表全部匯總之后，根據(jù)三份列表的結(jié)果召集各部門研討稽核點。另外，在研討會上，對于每一個確定的稽核點，最好能夠?qū)⒒说姆椒ㄒ泊_定下
來。因為稽核員對于各部門的作業(yè)流程、作業(yè)標準、作業(yè)方式并不熟悉，在稽核的過程中很容易出現(xiàn)不知道怎么稽核的情況，甚至有時被稽核人員會以稽核員不熟悉
為借口質(zhì)疑稽核結(jié)果。所以，如果能夠在研討會上將稽核的方法確定下來，將有助于后續(xù)稽核的開展。
3、確定：確 定的過程很簡單，但在確定稽核點的時候，必須在稽核點列表的文件中簽名確認，甚至責任部門的所有人員都必須在稽核點列表中簽字確認。因為每一個人都是被稽
核人員，同時，這樣也能夠避免部門的負責人沒有很好地向下進行宣導，使得在稽核中基層員工因為不知道此稽核點而導致沖突。
4、更新：稽 核點并不是永遠都不變的。當稽核點通過持續(xù)地反復稽核之后，已經(jīng)完全改善，不需要頻繁進行稽核的時候，就可以將此稽核點從列表中刪除。新的流程、控制卡的
推行或者隨著項目的進行，所要關(guān)注的問題重點產(chǎn)生變化，稽核點也需要進行相應的調(diào)整，將新的稽核點添加進入列表。所以，稽核點列表是一個滾動更新的列表。
第二大戰(zhàn)役：文化改造育新人
（一） 管理變革首先帶給會港人的是觀念的改變。
剛開始聽說變革，多數(shù)人是不能理解或者反對的，因為大家都習慣于傳統(tǒng)的管
理方式，自由、散漫、無拘無束，而一旦企業(yè)形成規(guī)范化管理后，自己被規(guī)章制度約束、控制，甚至擔心變革會變掉自己既得的利益和地位，因此這部分人拼命的反對，指桑罵槐、含沙射影；而參加過其他公司ISO等
類似培訓的，對此則不屑一顧，戴著有色眼鏡在瞄著，認為不過如此而已，見過的老師多了，你們還能怎樣，這種心情的確是可以理解的，但還有少數(shù)想學點東西的
人持歡迎和接受的態(tài)度。工作開展難度頗大，項目組老師們反復給會港人開導、洗腦、做思想工作，對他們說：企業(yè)要發(fā)展就必須需要變革；吃大鍋飯只能是絕路一
條；企業(yè)只有不斷打破舊思想，不斷創(chuàng)新，才能發(fā)展；只有不斷超越才會真正做到行業(yè)領先……。
項目組老師從“管理”與“變革”的高度，從企業(yè)系統(tǒng)管理控制、人生價值觀等方面，反復地不斷地給會港人比較分析，指出一個人如何在一個團隊中成長，引導并明確企業(yè)價值觀、個人價值觀……在管理變革期間，以孫耀華老師為首的贏在執(zhí)行專家組每月開展“管理變革之思想革命”專題溝通講座。
在
“責任勝于能力”、“如何打造高績效的團隊”、“如何進行有效控制”、“企業(yè)文化的再造”、“放棄小我，成就大我”、“幫助了別人，成就了自我”等課
程……慢慢地，會港同仁接受了打破舊的、傳統(tǒng)的作業(yè)習慣，主動地顛覆傳統(tǒng)思想，否認個人英雄主義、官僚主義等不正之風，會港人從而提升了團隊作戰(zhàn)意識，堅
定了變革信心�？梢韵胂髸鄣膱F隊意識已經(jīng)形成，正在逐步走向成熟的團隊。
會港機械在這次管理變革中，管理人員的素質(zhì)提高了，工廠管理從變革前的復雜化變?yōu)楹唵位�，從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗作業(yè)走向了制度化、標準化作業(yè)，員工的心態(tài)從消極走向了積極，每個人的工作職責從模糊走向了清晰。
（一） 以數(shù)據(jù)化為依據(jù)改變會港機械的隨意與模糊
數(shù)據(jù)化是企業(yè)管理的基礎，“管理從清清楚楚開始”這句話就是指通過數(shù)據(jù)才
能
清清楚楚的管理，清楚來源于數(shù)據(jù)而非感覺，來源于理性而非感性。企業(yè)中的“管理者”對人和事的了解，但他們對工作過程不能清晰的把握，因為有的只是感覺，
而沒有準確的數(shù)據(jù)，這不能叫管理，只能叫“做事”。數(shù)據(jù)的來源是表單中的信息，表單又是流程的附件，所以數(shù)據(jù)化的前提是流程的標準化。企業(yè)要將數(shù)據(jù)的收集
和分析作為日常管理必不可少的手段，以驗證管理體系的適宜性和有效性，并評價在哪些地方還需持續(xù)改進；
實施數(shù)據(jù)化，并不是簡單編制表單、收集數(shù)據(jù)，重要的是要轉(zhuǎn)變對數(shù)據(jù)認識的觀念，轉(zhuǎn)變憑感覺、憑經(jīng)驗工作的習慣。在中小企業(yè)中，數(shù)據(jù)利用率普遍不高，原因在于：
一是企業(yè)中的很多數(shù)據(jù)是“假”數(shù)據(jù)，這其中是和原始表單的完整性以及統(tǒng)計方法的不合理有關(guān)系，但也有人為的原因：
二是不重視數(shù)據(jù)的作用。管理者不關(guān)注數(shù)據(jù)，同時也缺乏對數(shù)據(jù)進行有效的分析處理，可以說，目前統(tǒng)計技術(shù)的使用是中小企業(yè)普遍存在的薄弱環(huán)節(jié)。
那么，如何打造數(shù)據(jù)化管理呢？在會港機械廠，贏在執(zhí)行專家團采取了如下幾個動作：
1、 各車間領料要開具《領料單》才能進行領料，沒有《領料單》據(jù)倉庫一律不得發(fā)料。項目組在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)車間隨意到倉庫拿料，無人去制止。
2、 編制各種數(shù)據(jù)的《數(shù)據(jù)傳遞一覽表》，明確每種數(shù)據(jù)的收集責任人、表單來源、處理方法、處理時間、輸出內(nèi)容等，以使數(shù)據(jù)處理形成制度化。
3.加強數(shù)據(jù)利用率。數(shù)據(jù)是績效考核的基礎，數(shù)據(jù)與績效考核必須有效地結(jié)合起來。在得出一個數(shù)據(jù)后，相應的績效考核方案也配套產(chǎn)生并運作。從而讓管理者對數(shù)據(jù)產(chǎn)生壓力，讓管理者關(guān)注數(shù)據(jù)。相繼推出《模具、機械車間員工、技術(shù)人員、車間主管的績效考核方案》
最
終使數(shù)據(jù)成為一種管理工作，即通過數(shù)據(jù)的連續(xù)變化來進行管理控制。可以說，控制了數(shù)據(jù)，就控制了企業(yè)的各項活動和過程。項目組在主持召開管理變革例會時，
要求各部門匯報工作時，必須有數(shù)據(jù)支持，去掉以往工作匯報時的灰色地帶，使事情的真相暴露出來，就能想辦法解決，不然問題都不會顯示，怎么解決呢？同時，
數(shù)據(jù)化也是信息化管理基礎，有了齊全的數(shù)據(jù)，企業(yè)的信息化工作就有了一個良好的平臺。
（一） 用敬業(yè)精神打動會港人，增強變革的決心。
無論是在調(diào)研階段還是在實施跟進輔導階段，項目組老師一顆強烈的事業(yè)心、責任心使會港人深受感染，為了搶管理變革的進度，項目組老師夜以繼日，甚至通宵達旦。了解行業(yè)的特性，尋找問題點的真實問題，為工廠把脈診斷及對癥下藥，最終設計出適合企業(yè)特性與發(fā)展的管理動作模式。為了保證體系文件具備可操作性，在生產(chǎn)照常運作的情況下，大部份流程是項目老師在生產(chǎn)現(xiàn)場與管理干部您一言、我一語進行了互動，由項目老師一字一句記錄、整理，再利用晚上研討和培訓。
會
港人沒有忘記，贏在執(zhí)行老師對每個流程、制度都經(jīng)歷了“七步曲”，并至少要經(jīng)過三次大范圍的討論或培訓，首先是研討現(xiàn)有的做法和流程，由各部門起草初稿，
第二次是由贏在執(zhí)行專家組審定修改后組織相關(guān)人員討論，第三次各部門會簽后組織流程培訓和考試。在研討過程中討論非常激烈，因為夾雜一些關(guān)系到個人利益、
職權(quán)、面子、作業(yè)習慣等等因素，有時為了一個流程的合理性，竟然討論一兩個小時還不能定案。盡管如此，老師們還是憑著多年的管理經(jīng)驗“民主集中”，最終達
成一致共識。
贏在執(zhí)行制定流程的模式與一般的咨詢顧問公司有所不同，它由流程圖、責任部門、責任人、相關(guān)表單、作業(yè)內(nèi)容構(gòu)成，并且后面還有流程的管理辦法，包含了如果不按流程作業(yè)的處罰措施，這種全新的文件表達方式，是對傳統(tǒng)的ISO文件的宣戰(zhàn)，是實實在在的企業(yè)革命。
變革之初，不少人甚至干部都曾懷疑，是否又像上次像一些文件和表單交給廠方就算完事，不管適不適合工廠，也不管相關(guān)人員會不會操作，反正有了書面的東西就算完成任務，結(jié)果搞ISO的人一走，大家依然我行我素，回到原樣，因為大家知道這是做樣子，給客戶看的，而且是企業(yè)員工也不懂ISO的精神和實操方法。
事實證明，贏在執(zhí)行是實戰(zhàn)的變革老師，我們推出的流程和表單通過稽核檢查、培訓考試、處罰違規(guī)等動作，一點一滴都落到了企業(yè)管理動作的實處。贏在執(zhí)行老師的務實、求真精神深深的打動了會港的管理人員，為項目扎實的推進奠定了基礎。
（二） 送之以魚，不如授之以漁，贏在執(zhí)行老師是這樣做的。
為了使全體員工掌握新流程的作業(yè)方法，培訓過程中除了流程操作講解，還制
定了各流程的試卷考試，以利全廠相關(guān)作業(yè)員工掌握從中要領。在長達5個月的變革過程中，贏在執(zhí)行老師帶領會港管理人員工一起制定、研討流程、制度達37個，
想變革前，無論開會或培訓，就算你罰款也沒人參與，眾多人不參加，如何處罰呢？因此贏在執(zhí)行的培訓是獨特的，首先內(nèi)容上是沒有重復的，而且有大量的真實案
例可參考，加之又輔助以現(xiàn)代化的培訓設備，利用幻燈片的形式圖文并茂、生動活潑且不失深度。變革前，人事行政部組織培訓是一件非常頭痛的事，主持人為難，
講課老師更為難，不講吧，未完成任務，講吧，聊天的聊天，接電話的接電話，根本沒人愿意用心去學習，企業(yè)也沒有營造出一種學習型文化。而現(xiàn)在的培訓，沒有
人再遲到，也沒有人中途手機鈴響，因為大家知道贏在執(zhí)行的專家和老師都是這么做的。的確，教方法比送結(jié)果更重要！
（三） 既要控制，更要激勵
控制力在任何工廠都是一個老大難問題，很難找到平衡點，要么有章不執(zhí)行，
無法無天；要么控制過頭，搞得人人自危；過去會港也是如此，而且還罰不得，獎罰如果收支一條線，沒有明確規(guī)定，會導致員工認為罰款都進了老板的腰包，老板認為錢沒賺多少，還要拿錢做獎勵和福利，互相猜疑，互相不信任。
經(jīng)
項目組的建議，會港設立了“員工獎罰基金”，獨立于公司賬戶，以后將員工的罰款納入此基金，主要用于對一些員工的日常獎勵和對困難員工的幫助。具體操作
時，“實事求是”是原則，“知行合一”是方法，對于獎罰力度，變革前是員工罰得多，“當官”的罰得少，獎的就更談不上了；現(xiàn)在是管理人員罰得多，罰得重，
員工罰得輕，罰得少，就是總經(jīng)理不按流程做事也照樣受罰，同樣拿現(xiàn)金來繳納，這在過去是想也不敢想的事，因此干群關(guān)系得到了很好的改善；期間在項目組老師
的策劃下相繼舉行了“拔河比賽”和“象棋比賽”，讓所有的員工參與其中，過程當中充分體現(xiàn)了團隊的精神。
總之，稽核結(jié)果實際上也是良性博弈的結(jié)果，觀念改變了，大家明白做錯就要受到制度和流程的制約，就受到處罰。而在處理程序上，被處罰部門負責人、人事行政、總經(jīng)理都要簽名，并要經(jīng)稽核小組去核實，避免了“冤假錯”案的產(chǎn)生，提升了管理的質(zhì)量。
（一） 沒有完美的個人，只有完美的團隊。
優(yōu)秀的團隊是企業(yè)取勝的組織保障。中小企業(yè)并不欠缺人才資源，他們中的很
多人其實很優(yōu)秀，中小企業(yè)欠缺的是對人才資源的有效整合，欠缺的是“整合“這個資源，而整合形成的最終產(chǎn)品是過硬的、敢打硬仗的團隊。
很
多企業(yè)也渴望打造團隊，但大多以失敗居多，原因何在？高層管理者往往有這樣一種觀念，他們總是認為自己企業(yè)管理者的“水平”差，難以打造成自己想要的團
隊，于是他們試圖拉一些專業(yè)能力強、文憑學歷高、管理經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人來湊成企業(yè)的核心團隊。殊不知，就是這樣一支由單個作戰(zhàn)能力強的人員所組成的團
隊，其綜合作戰(zhàn)能力卻相對較弱，道理很簡單：各自為政、互不服氣，可以說這些精英之間內(nèi)耗的時間與精力多于他們之間團結(jié)的時間與精力，結(jié)果不但不能形成團
隊，反而有礙于團隊的形成。因此，根本的原因不是內(nèi)部管理人員的“水平”、“素質(zhì)”的高低與強弱，而是其“水平”有沒有得到有效發(fā)揮與利用。
那么如何打造企業(yè)的核心團隊？
項目老師認為首先打造好企業(yè)高層團隊，也就是核心團隊、高層不團結(jié)就別奢望中層、基層能團結(jié)，因為團結(jié)打造是自上而下的。
其次，團隊運作必須形成機制，通過制度、紀律來維持團隊的正常運轉(zhuǎn)。很
多企業(yè)的老板鐘情于人情化管理，并將這種人情味延伸到企業(yè)的管理，總希望通過一些小恩小惠來打動員工、籠絡員工，甚至當其出現(xiàn)錯誤時，往往以寬容的態(tài)度處
理，而事實上，正是這種親和力抹殺了企業(yè)制度的執(zhí)行力。這種親和力大于執(zhí)行力的文化在企業(yè)存在，以及對問題的縱容會使企業(yè)成員產(chǎn)生一種“其實也沒有什么大
不了”的錯覺，久而久之，企業(yè)喪失組織權(quán)威和管理權(quán)威。所以制度管理是打造團隊的基礎與保障。
第三，整合“個人”資源，形成團隊合作。團
隊精神的核心在于協(xié)同作戰(zhàn)。強調(diào)團隊合力，注重整體優(yōu)勢，遠離個人英雄主義，但追求趨同的結(jié)果必然導致團隊成員的個性發(fā)揮被扭曲和淹沒。而沒有個性，就意
味著沒有創(chuàng)新，這樣的團隊只有簡單的復制功能。而不具備持續(xù)改善、持續(xù)創(chuàng)新的能力。一個團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結(jié)合。因此，“整合”這個工具很
重要，要在企業(yè)形成明確的團隊精神，并要營造這樣一種氛圍，只有這樣，團隊才會迸發(fā)如原子裂變般的能量。
項
目組在會港組建生產(chǎn)部，把模具車間、機械車間都納入此部門。同時，機加工老師傅提升為機加工班長。這樣就打破了會港五金以前依靠“明星主管”來管理車間的
個人英雄主義。從而使公司在管理方面掌握主動權(quán)，為企業(yè)打造團隊提供了選擇的基礎；精心培養(yǎng)中層和基層管理干部，篩選出能真正與企業(yè)同發(fā)展、共進步的員工
組建成核心團隊重點培養(yǎng)。
第四，團隊強調(diào)全員參與、全程參與。全
員參與、全程參與的最佳體現(xiàn)就是把各自份內(nèi)的工作做好，先做好自己的工作然后才去思考如何幫助他人，所以團隊的另一精神是強調(diào)對自己、對企業(yè)負責。贏在執(zhí)
行老師認為：沒有完美的個人，只有完美的團隊，也許團隊中并不需要每個團隊成員都異常的聰明，因為過度聰明往往會自我意識膨脹，好大喜功，相反卻需要每個
人都要具有強烈的責任心和事業(yè)心，對于公司既定的戰(zhàn)略目標要在理解、把握、吃透的基礎上，不折不扣、堅定不移的貫徹執(zhí)行下去，而且對于過程中的每一個動作
細節(jié)都要落實到實處。
（二） 博弈使會港人變得文明，由武力爭執(zhí)轉(zhuǎn)向了“依法論處”
“博弈”是管理變革以前太康聞所未聞的新名詞，自從贏在執(zhí)行進入企業(yè)以后，
大
家才知道了工序之間、部門之間、上下級之間應該博弈，必須博弈。當然，過去沒有博弈思想時，廠里是你好我好大家好，一團和氣，誰也不想得罪別人，不想去
“較真”，因為一是“較真”抹不開情面，二是“較真”也不會有結(jié)果，無評斷的標準，“公說公有理，婆有婆有理”。經(jīng)過贏在執(zhí)行孫耀華老師給會港講了博弈的雙贏機制，即從對已有利的方向去考慮，往往不是最好的結(jié)果，甚至是最差；要從博弈的對方考慮，對博弈才能取得良好效果，才算是良性博弈。大家知道了博弈的重要性，開始博弈，可又出現(xiàn)一個誤區(qū)，認為博弈就是挑毛病，你戳我鼻子，我戳你眼睛，成為了變相的“階級斗爭”。要求他們多從對方的角度去考慮問題，心懷只有“幫助別人，成就自我”心態(tài)，去幫助對方的心態(tài)去處理問題就會得到意想不到的效果。
可喜的是，生產(chǎn)過程中工序之間，也開始了彼此的稽核和博弈。
博弈的過程實際上是一個競爭和提升的過程，博弈的結(jié)果給企業(yè)真正帶來活力。回想起來，過去人與人之間見面點頭、之后“罵娘”多少藏著一些虛偽，實在活得很
累，現(xiàn)在想說的話說出來，不用忌諱聽話者有什么關(guān)系、有什么背景，工友、老鄉(xiāng)、親朋都只有一個標準，有理講理，錯了就受罰，換來的自然是士氣與活力。因為
有了博弈的思想，執(zhí)行力大大提升。過去不敢執(zhí)行的管理人員現(xiàn)在愿當“萬人嫌”，敢于管，而且善于管。
（三） 經(jīng)營“同在會港，共創(chuàng)美好明天”的企業(yè)文化
過去，會港連貼公告都沒有一個固定的地方，何談企業(yè)文化？隨著管理變革的
深入，大家認識到企業(yè)的發(fā)展過程中必須有和企業(yè)一同成長的企業(yè)文化。于是在總經(jīng)理的支持下，在贏在執(zhí)行老師的指導下，建立了企業(yè)文化宣傳欄，開辟了“規(guī)章制度專欄”、“員工風采專欄”、“任務計劃專欄”、“通知通報專欄”、“模具車間生產(chǎn)進度表看板”、“機械車間生產(chǎn)進度表看板”等等。
當然這些只是企業(yè)文化的顯性載體，要把這些可視的文字和圖片灌輸?shù)絾T工思想中，達成企業(yè)理念、行為方式的共識，形成一種無形的企業(yè)精神，才能達到企業(yè)文化的目的。為此，項目組采用了以下步驟：
一是將變革推出的新思維、新流程都在專欄上及時登載，使宣傳欄保持最新的資訊，從形式到內(nèi)容保持一種活力，以吸引更多的讀者群：
其次，將文字與圖片相結(jié)合，圖文相兼容，提高了可視效果。會港用“心”在營造企業(yè)文化的“百草園”，因為從贏在執(zhí)行老師的身上他們看到了做人的力量和準則，感覺到應當做好、能夠做得更好的信心和決心……
（一） 管理變革給會港帶來了核心凝聚力。
通過管理變革的大刀闊斧和深入人心，會港人看到了管理變革給自己、給公司帶來了實際好處，自愿加入會港這個團隊一起戰(zhàn)斗。
變革之初，有人擔憂會不會因變革把一些管理人員和技術(shù)人員“變走”，事實上這種擔憂是多余的，真正有能力有本事的是愿意也能夠與會港共同成長的，事實上大家也看到了，變革，雖然動了真格，但只是對不學無術(shù)和極度無能的“南郭先生”動了真格，真正的“武松”是能夠留下的，大家不希望“你好、我好、大家好，大家一起吃不飽”的“人情”管理。
雄辯的事實證明：表面平靜的工廠實際是“一譚死水”，“死水”是養(yǎng)不活魚的；
會
港在標準體系、制約體系、責任體系三大體系互相推動下，工廠成為奔騰不息的“江河”，成為充滿生機與活力的地方，成為員工向往的展現(xiàn)自我的平臺。就連會港
自己沒有想到，在管理變革取得如此成就的今天，竟然公司核心團隊管理人員沒有一個因為變革而離開工廠，團隊的穩(wěn)定性在這樣一場驚心動魄的變革中表現(xiàn)的如此
優(yōu)異，充分證明了贏在執(zhí)行管理控制體系的成熟和變革過程中操作技巧的熟
練，同時也證明了管理變革給人們帶來了普遍的實惠。證明贏在執(zhí)行控制體系
在會港造就了一代新人
第三大戰(zhàn)役：細化動作、降低物耗
（一） 讓數(shù)據(jù)流動起來
成本是通過數(shù)據(jù)來顯示的，很多企業(yè)在物料成本上的管理嚴重失控，首要的原
因
便是數(shù)據(jù)管理上的失控，物料管理的真實數(shù)據(jù)沒有成為管理層的注意點，甚至很多企業(yè)的管理者根本就不了解真實的數(shù)據(jù)，這些反應成本狀況的數(shù)據(jù)沒有在管理層中
流動起來，企業(yè)的成本狀況便成為一個無人知曉的黑洞。就是因為物料控制方面如：采購訂單、材料進倉單、材料出倉單、領料單、退/補料單等物料控制表單沒有很好的在相關(guān)部門與人員之間流動，因而包含物料的各種信息不能得到順暢反饋和處理。為什么這些生產(chǎn)方面重要的數(shù)據(jù)在企業(yè)的流動性如此差，這和企業(yè)在成本方面的管理混亂、控制無序有極大關(guān)系。
為
了讓會港機械在成本管理方面的數(shù)據(jù)流動起來，項目組進駐企業(yè)后，建立倉庫管理機制，為了更好的規(guī)范物料管理方面的數(shù)據(jù)，使其能夠流動起來成為數(shù)據(jù)流，項目
組制定和頒布了《倉庫管理規(guī)定》及倉管員崗位職責與權(quán)限。在項目組設計的領料單、退料單沒有采購回來前到市場上面去買現(xiàn)成使用。讓表單帶著這些控制動作先
按規(guī)定程序流起來，再以控制動作帶動整個成本控制方面的數(shù)據(jù)流起來。
有了物料控制數(shù)據(jù)的流動，工廠物料成本的真實情況有了很大的透明度，何處產(chǎn)生浪費，哪里產(chǎn)生了不合理的成本就一目了然，控制和改善開始有了明確的對象，而且改善的效果也通過數(shù)據(jù)顯現(xiàn)出來，讓大家可以看到明確的方向。
(二)倉庫管理是物料控制的重頭戲
庫存物料的多少和物料流通速度、周期決定了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ瑐}庫管理的根
本任務是保障生產(chǎn)，先入先出、存量適宜，而重中之中又是賬物卡一致，這也是項目組在進駐會港時倉庫管理中最迫切需要改變的一點。
在
運行過程中，項目組與廠長、總經(jīng)理溝通增加倉管員，要有一個人專門管理倉庫，在倉管員未到位之前項目組三位老師親自動手，對每個倉庫一一盤點，在盤點完后
再次組織人員對盤點后數(shù)據(jù)進行稽核，在賬、物、卡一致的前提下，再交由責任倉管員管理并根據(jù)《采購申請單》負責收料，在接到供應商的《送貨單》后，倉管員
要根據(jù)《采購申請單》對物料進行核對無誤后，填制《進料檢報告》度開具《進倉單》進倉、入賬，同時采購員將《進倉單》一聯(lián)傳至采購轉(zhuǎn)供應商作為對賬及付款
依據(jù)，一聯(lián)傳至賬務部作為同供應商對賬和核算成本的原始單據(jù)，這樣就理順了采購、倉庫、供應商、賬物之間的關(guān)系，同進也建立了三方制約的關(guān)系，保證了倉庫
賬物卡的相符率穩(wěn)步上升，要求財務部會同稽核小組、不定期對倉庫進行盤點，
（三）、將制造成本控制程序同員工的薪酬掛鉤，打造“只因我”的企業(yè)責任文化
通過前面的以上步驟，已對成本進行了嚴格控制，考慮到企業(yè)的實際情況，老員工不多，90%的員工和管理干部還不適應這種被嚴格控制的管理環(huán)境，因此項目組在產(chǎn)量提升、員工工資上升前提下，開始了責任體系的推行，重點構(gòu)建企業(yè)的激勵機制，在2009年12月底推出《績效考核辦法（試行）》將員工的薪酬透明化、制度化。通過推行新的薪酬方案和績效考核機制的建立、實施，規(guī)范、明細和細化了部門責任和崗位責任，實現(xiàn)了部門責任和崗位責任的量化，為實現(xiàn)人盡其能、人盡其責的激勵文化打造奠定了基礎。
其實，在方案制定之初，陳總與其他老板一樣，希望能再壓一下，但我們據(jù)理力爭，坦誠利弊，終于在人工成本的控制問題上達成了共識，這也說明，遇到一個智慧的老板真是項目成功的保證，事實證明，智慧導致了三贏。
在推行一段時間后我們可以看到效果，變革前機
械車間里幾位員工都是上一天班休息一天，想來就來，現(xiàn)在我們的工資方案與每人的出勤天數(shù)成正比率，少上一天班，績效獎金就會少，所以現(xiàn)在基本上是按時上下
班。總之，責任體系的建立和實施一方面使標準化體系得到了更好的相輔相成；另一方面也使得到了良性制約，從而保證了標準化體系和制約體系持續(xù)運作的有效
性，最主要的是保證了受控體系的持續(xù)有效被使用.
第四大戰(zhàn)役：建立技術(shù)工藝文件、加強品質(zhì)的提升
品
質(zhì)改善理論上有許多解決方法，而影響產(chǎn)品品質(zhì)的原因也很多，比如在新產(chǎn)品開發(fā)時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝的不成熟及工程技術(shù)資料的完整性、準確性都會影響到批量生
產(chǎn)時產(chǎn)品的品質(zhì)；比如生產(chǎn)設備的保養(yǎng)、維修程序也會影響產(chǎn)品的品質(zhì)，還有原材料的品質(zhì)以及操作員工的情緒、心態(tài)、甚至操作動作都會影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。
（一）、建立工藝技術(shù)文件
1、機械類
進駐會港機械時我們都知道生產(chǎn)車間的技術(shù)支持（設計產(chǎn)品、技術(shù)資料等）是很薄弱，基本靠生產(chǎn)自給自足，想提高效率、創(chuàng)造價值，技術(shù)部絕對應該體現(xiàn)其存在的價值，經(jīng)過11月16日會議決定，首先機械產(chǎn)品圖紙需立刻建立。
因為此前機械產(chǎn)品沒有技術(shù)圖紙，首期工作就是技術(shù)圖紙模板的建立，經(jīng)過4天時間反復與會港高層領導溝通最終確定機械圖紙大體分為：產(chǎn)品零件圖、工程圖、總裝圖，帶有液壓氣動的產(chǎn)品還附帶氣路圖，《BOM清單表》，并制定了圖紙制作月計劃。根據(jù)車間主管、技術(shù)部主管分類的外購件、外協(xié)件、自制件建立產(chǎn)品的《BOM清單》。在生產(chǎn)實際過程中驗證并改善圖紙，力求達到最好。
2、模具類
模具制作每一個都是新產(chǎn)品，相對機械而言就不能整份資料進行存檔，我們根據(jù)模具加工鋁門窗的特性，2009年11月20日在
會議上提出以廣東、廣西兩種材料加工工藝來進行資料存檔，存檔的資料在沒有工藝改進或設計更改前是不會變動的，形成一個閉環(huán)，在存檔的資料里面我們能找出
同類型鋁材模具作部分修改以提高工作效率，對于客戶的一整套模具圖紙資料我們另存一檔作為我們作為已生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)資料記錄，在資料存檔過程中老師與技術(shù)
員反復強調(diào)一些重復類型或同種類型存檔幾處都需要整理出來保持資料的唯一性，以免往后出錯。
項目組老師根據(jù)實際情況與總經(jīng)理、周廠長、模具車間主管反復研究最后推出《模具圖紙制作流程》、《模具生產(chǎn)流程》，目的在于清晰制作流程，讓相關(guān)人員進行跟蹤，對圖紙的完成進度一目了然。
《模具圖紙制作流程制》定出以后設計員按照此流程制作時也反映一些問題，例如：制作出來的圖紙經(jīng)主管審核后有更改的地方并未及時反映到設計員或反映的不全面，面對這一問題項目組老師與技術(shù)主管溝通制定了圖紙更改流程：
定期召開技術(shù)會議，對模具出現(xiàn)的異常進行總結(jié)歸納，從技術(shù)部設計不合理、失誤、不細心導致，就針對些問題制定一份設計標準讓設計員清楚一些尺寸的由來、模具配合間隙的把握、模與模之間的擺放合理性、行程計算、鋁材應納入總裝配進行試料等。
3、鋁門窗車間
與鋁門窗負責人反復計算與討論制定加工單，解決了每次手動計算鋁料長度的問題以提高工作效率。
（二）、完善標準、建立品質(zhì)管理和控制體制，為持續(xù)改善提供依據(jù)。
A、按照計劃統(tǒng)一編制來料檢驗標準：項目組組織技術(shù)品質(zhì)相繼編制了《來料檢驗標準》、《成品出貨檢驗標準》等。
B、加強新員工的入職系統(tǒng)培訓：規(guī)章制度篇、生產(chǎn)運作篇、作業(yè)指導篇、安全生產(chǎn)篇、設備維護與保養(yǎng)篇、質(zhì)量意識篇和舉行形式多樣制度、文化宣傳，并由公司統(tǒng)一對每次員工的培訓進行考試檢驗結(jié)果。
C、推行賽馬機制，獎優(yōu)懲劣
為解決這個“知行合一”的問題，項目組擬定了公平、公開、公正的《質(zhì)量事故獎懲條例》，對質(zhì)量控制較好的單位和個人，采取獎勵的辦法對一月內(nèi)品質(zhì)控制最好的班組和個人進行獎勵，提升了車間員工品質(zhì)控制的意識，形成全員質(zhì)量保障機制，共同提升產(chǎn)品質(zhì)量。
五、贏在執(zhí)行公司簡介
隨著中國市場化的逐步深入，中國本土化的中小私企所面臨的外部環(huán)境的變化速度日益加快，企業(yè)之間競爭日益加劇。求變、競合、資源整合、借腦、永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)發(fā)展……，中國本土化的中小私企深刻地感悟到上述經(jīng)營管理思想的實際意義。導入管理咨詢，推動企業(yè)內(nèi)部變革、管理提升與持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，這一長期被國外公司經(jīng)常借助的手段，已為越來越多的中國本土化的中小私企所接受并應用。傳
統(tǒng)一對多、通用型的管理咨詢模式已經(jīng)開始失效，這種以傳播知識為主要目的的培訓需要新的模式去替代、更新。為此，我們推出適合中國制造企業(yè)的企業(yè)管理教練
式咨詢、實踐執(zhí)行式培訓模式，以個性化定制為手段，以企業(yè)效益提高而非簡單知識增長為目的，與企業(yè)的具體業(yè)務密切聯(lián)系，
一
代人做一代事，“贏在執(zhí)行”的專家團隊以一個企業(yè)管理實戰(zhàn)導師的身份，深入走訪，在眾多企業(yè)中實行駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革，成功推行了中國本土化企業(yè)
“贏在執(zhí)行系統(tǒng)管理理論”系統(tǒng)控制法，企業(yè)涉及電子、五金、化工、鋁型材、燈飾、家具、重工、包裝印刷、皮具、塑膠、機械、熱處理等行業(yè)，從訂單準交率、
綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造四個層面系統(tǒng)提升企業(yè)績效。收效十分明顯。通過“近距現(xiàn)場服務、深度實效執(zhí)行”的服務模式為企業(yè)量身定制變革步驟和培訓課
程，幫助客戶管理人員在觀念更新和技能提高方面去全面提高企業(yè)生產(chǎn)力，推動企業(yè)管理變革的真正執(zhí)行…….。
為此，“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在業(yè)內(nèi)先行探索，強調(diào)“以執(zhí)行為導向、互動、實戰(zhàn)、實效”的咨詢理念，專注于“贏在執(zhí)行”為目標管理咨詢。“贏在執(zhí)行” 企業(yè)管理咨詢包括“駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實效執(zhí)行式培訓”、“成長型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四種方式。
我們專注中國本土化的制造行業(yè)，堅持“有所為有所不為”，走專業(yè)化、實效化之路；我
們整合國內(nèi)著名本土化企業(yè)的中高層管理人員，以豐富的實踐管理經(jīng)驗與客戶共同促進企業(yè)管理的實施；我們著眼于與客戶建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，派出高水平
實戰(zhàn)管理專家作為企業(yè)實戰(zhàn)教練，以我們資深管理專家們在實踐中摸索出的更適應中國制造企業(yè)現(xiàn)實需求的“贏在執(zhí)行”服務模式為客戶服務，走實效化咨詢之路。
我們堅信，唯有對客戶以誠相待，務實服務，追求實效，給予客戶高質(zhì)量的服務與高價值的回報，我們贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司才能獲得持續(xù)成長，才能讓我們實現(xiàn)“成為中國最具影響力的實戰(zhàn)派咨詢企業(yè)”遠景目標！
公司定位
專注于企業(yè)個性化的實戰(zhàn)研究、管理改善執(zhí)行與管理咨詢培訓；專注于“企業(yè)績效提升”為目標的卓越績效咨詢；以實戰(zhàn)化、實效化、可持續(xù)化創(chuàng)建企業(yè)個性化的“贏在執(zhí)行”盈利管理模式；幫助中國制造企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健成長。
公司愿景
成為中國制造業(yè)最具影響力的實戰(zhàn)派企業(yè)管理咨詢企業(yè)：
走本土化、專業(yè)化、實效化、精品化之路，協(xié)助中國本土制造企業(yè)推動管理變革與管理成長，幫助中國制造企業(yè)，全面提高生產(chǎn)力；
服務理念
追求卓越：實效創(chuàng)造價值：
我們的成功源于持之不懈的幫助客戶獲得成長；我們以務實的個性化企業(yè)管理咨詢，以追求“贏在執(zhí)行”的盈利模式，為客戶創(chuàng)造價值�！摆A在執(zhí)行”的具體內(nèi)涵
咨詢方案執(zhí)行化 企業(yè)發(fā)展持續(xù)化 客戶關(guān)系長期化
咨詢理念系統(tǒng)化 咨詢方法本土化 咨詢經(jīng)驗案例化
服務承諾
1、堅持“有所為有所不為”―――專注中國制造業(yè)的企業(yè)管理變革與執(zhí)行式培訓。
2、務實服務，追求實效―――未對客戶進行全面管理診斷、調(diào)研的項目不接。
3、專注于企業(yè)個性化的實戰(zhàn)研究、內(nèi)部執(zhí)行與管理咨詢；幫助客戶認清管理問題，推動企業(yè)執(zhí)行管理方案。
４、打造企業(yè)個性化的盈利管理模式――――“贏在執(zhí)行”項目實施后不能為客戶帶來效益，承諾將全額退款。
我們的優(yōu)勢
• 眾多國內(nèi)一流企業(yè)咨詢成功案例——大量高端客戶的選擇
贏在執(zhí)行管理咨詢專家曾為國內(nèi)近30多家大中型企業(yè)提供了成功的管理咨詢服務，尤其是中國本土化的中小型民營制造業(yè)管理服務
• 國內(nèi)一流的實戰(zhàn)派咨詢團隊——對中國制造企業(yè)的深刻了解
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司是中國制造企業(yè)咨詢實戰(zhàn)單位,贏在執(zhí)行擁有一批頂尖的實戰(zhàn)派咨詢團隊。贏在執(zhí)行大部分管理專家是國內(nèi)著名民營企業(yè)從事多年的具體管理工作，也曾在國內(nèi)外知名咨詢企業(yè)從業(yè)多年，為國內(nèi)外制造企業(yè)提供了成功的咨詢服務，在管理實踐與咨詢實務方面積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
• 國內(nèi)首家深度提升客戶價值的新型咨詢模式——專注于“企業(yè)績效提升”為目標的卓越績效咨詢。
贏在執(zhí)行管理專家基于長期的管理實踐，探索總結(jié)具有自己特色的適應中國制造企業(yè)現(xiàn)實特點的駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革模
式。我們著眼于與客戶建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，立足于客戶的長期管理顧問咨詢，讓高水平的管理專家通過駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革，與工廠員工同進同出
同勞動，使管理專家與客戶團隊高度互動、高效運作項目，與客戶一起步步為營推進管理變革與管理提升，讓客戶實現(xiàn)高價值回報，全面提高生產(chǎn)力。
• 擁有業(yè)內(nèi)獨具優(yōu)勢的咨詢技術(shù)產(chǎn)品——專業(yè)：制造企業(yè)駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革
贏在執(zhí)行管理專家具有六年豐富的成功咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗�；谥袊圃炱髽I(yè)未來管理發(fā)展方向，贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司走專業(yè)化、精品化服務之路，尤其在“駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實效執(zhí)行式培訓”、“成長型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四大方面在國內(nèi)咨詢行業(yè)具有優(yōu)勢地位。
• 擁有咨詢同行不具備的業(yè)務管理咨詢差異化產(chǎn)品——專注從“訂單準交率、綜
合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造四個層面系統(tǒng)提升企業(yè)績效，促進企業(yè)目標達成。
與眾多同行相比，贏在執(zhí)行不僅從事職能管理體系咨詢，更深入企業(yè)管理體系實戰(zhàn)業(yè)務咨詢。與多個大中型民營企業(yè)建立了長期合作伙伴關(guān)系；與政府、知名高校、相關(guān)協(xié)會、知名媒體強強聯(lián)合；與咨詢業(yè)內(nèi)多家咨詢公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。
六、贏在執(zhí)行-----系統(tǒng)管理控制模式
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司在創(chuàng)始人孫耀華老師帶領下，集結(jié)了生產(chǎn)管理、成本控制、質(zhì)量管理、人力資源管理、稽核管理、綜合計劃等方面的實戰(zhàn)專家，近6年來，對近三十余家工廠進行了全面的管理變革，總結(jié)形成了獨到的工廠管理的系統(tǒng)方法——《贏在執(zhí)行-----系統(tǒng)管理控制模式》（流程式管理、教育式管理、聚焦式管理）。
（一） 流程式管理——工廠系統(tǒng)控制
贏
在執(zhí)行系統(tǒng)控制法，顛覆了傳統(tǒng)工廠模塊化組織形式，注重工廠各部門間的關(guān)聯(lián)和控制，消除了工廠各部門之間的各自為政、互不協(xié)調(diào)、隨心所欲、自以為是、一盤
散沙的局面，讓工廠交期失控現(xiàn)象、品質(zhì)失控現(xiàn)象，產(chǎn)能失控現(xiàn)象、人員失控現(xiàn)象、成本失控現(xiàn)象得到全面改善，工廠的控制力大幅度提升，業(yè)績指標明顯改善。
（二） 教育式管理——凝聚力系統(tǒng)控制
員工自我意識控制系統(tǒng)深刻剖析了企業(yè)員工混日子和大量流失的根本原因，尋找到了留住員工的激勵員工的最佳管理模式；通過愿景規(guī)劃、溝通培訓、
聚焦法則、稽查與約束、技能競賽與職業(yè)規(guī)劃與保障等五大機制的建立，徹底解決了企業(yè)員工的心態(tài)問題，為企業(yè)打造具有超強凝聚力的核心團隊和管理團隊。
（三）聚焦式管理——人際關(guān)系系統(tǒng)控制
改造員工從改選其人際關(guān)系開始，因為“新人出自新關(guān)系”，員工的責任心來源于身份感，要讓被企業(yè)邊緣文化在員工在不同的活動、不同的場合中成為主角、受人尊重，其責任心自然會提升，文娛活動場場精彩，具體傳授改造人際關(guān)系的實操動作。
七、項目咨詢簡介
（一）、項目診斷、調(diào)研
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成專家項目組，項目老
師進駐企業(yè)開始調(diào)研，從老板開始至生產(chǎn)員工、從行政人事部門到生產(chǎn)車間，項目組根據(jù)企業(yè)實際的經(jīng)營動作發(fā)問以及企業(yè)現(xiàn)狀、問題點進行匯總系統(tǒng)的分析原因，
提出改善措施，最后形成詳細的調(diào)研診斷報告，具體包括總論部分、問題點及原因分析與改善對策、管理變革總進程表、管理變革系統(tǒng)解決方案：工藝技術(shù)部分解決
方案，品質(zhì)保證部分解決方案，人力資源部分解決方案、市場營銷部分解決方案，財務成本部分解決方案，財務風險防范部分解決方案。企業(yè)診斷時間期約15天。
（二）、項目咨詢流程
贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司派出項目組（2-3人）咨詢師進行進駐企業(yè)（5-7）個月，與工廠員工同進同出同勞動，全面推行企業(yè)管理變革，提高企業(yè)的管理機制和經(jīng)營效益。
第一階段目標：
1、 組建職能管理部門，落實崗位責任
2、 計劃物控部門組建過程中人員問題、流動問題、職能問題的解決。
3、 初步解決計劃物控部門組建過程中各相關(guān)部門配合問題。
4、 建立生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)，企業(yè)全面導入表格化、數(shù)據(jù)化、標識化管理。
5、 消除管理變革過程中的阻力和矛盾，使新、老人員能初步形成學習、向上、協(xié)作的企業(yè)氛圍。
6、 該階段是企業(yè)管理提升的基礎階段，也是攻堅階段。既要轉(zhuǎn)變?nèi)藗冾^腦中固有的陳舊觀念，又要改變?nèi)藗兊墓ぷ髁晳T，同時將對全體管理人員進行系統(tǒng)管理知識的培訓。
7、 第一階段時間：約1-2個月
第二階段目標：
1、 提升生產(chǎn)制造系統(tǒng)的產(chǎn)能、縮短生產(chǎn)周期，提高準時交貨率。
2、 規(guī)劃品質(zhì)、工程、營銷、人事行政等部門業(yè)務流程，落實部門職責。
3、 導入企業(yè)績效考核體系，對管理人員實行“計件管理”。
4、 該階段是企業(yè)管理提升的實質(zhì)性階段。這一階段的核心手段是用數(shù)據(jù)化管理取代經(jīng)驗型的管理，逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)。初步打造符合企業(yè)個性化的“贏在執(zhí)行”盈利管理模式。
5、 第二階段時間：約2-3個月
第三階段目標：
1、 企業(yè)全面實施績效考核，將管理人員的工作業(yè)績與收入掛鉤。
2、 導入企業(yè)數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)，應用管理軟件為數(shù)據(jù)管理模式提供技術(shù)保障。
3、 該階段是將現(xiàn)代企業(yè)管理思想理念、方法并固化在企業(yè)動作之中，克服企業(yè)管理對個人的依賴。
4、 第三階段時間：約2個月
八、核心產(chǎn)品簡介
“贏在執(zhí)行” 企業(yè)管理咨詢包括“駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革”、“企業(yè)實效執(zhí)行式培訓”、“成長型企業(yè)管理外包”、“企業(yè)管理常年顧問”四種方式。
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駐廠式咨詢
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執(zhí)行式培訓
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企業(yè)管理外包
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常年管理顧問
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駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革，簡稱“駐廠式管理咨詢”；根據(jù)企業(yè)實際情況，組織相應2-5人專家團隊進駐企業(yè)，與工廠員工同進同出同勞動，以“參與實戰(zhàn)、效率提升、績效導向”為中心，以“訂單準交率、綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造”關(guān)鍵指標改善為主要特色，以“關(guān)注咨詢方案的執(zhí)行結(jié)果、關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展及關(guān)注企業(yè)績效提升”為最終目的。
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企業(yè)實效執(zhí)行式培訓，簡稱“執(zhí)行式培訓”；是關(guān)注培訓內(nèi)容的執(zhí)行為導向，為企業(yè)提供融理論知識、實踐經(jīng)驗和實際技能于一體，以“互動溝通、問題導向、案例教學、實效培訓”為主要特色，以“應知、應會、應用、最終轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)生產(chǎn)力，促進企業(yè)目標達成”為主要目的；融管理實戰(zhàn)于課堂培訓及關(guān)注培訓后的實操執(zhí)行之中，關(guān)注企業(yè)、聚焦企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，力求“一次實戰(zhàn)培訓解決一個問題”；
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成長型企業(yè)管理外包，簡稱“企業(yè)管理外包”；發(fā)展中的中小企業(yè)根據(jù)需要將其某一項或幾項管理制度或流程外包出去，交由專業(yè)管理公司進行管理，或短期解決專項管理問題，或長期解決某類需要經(jīng)常解決的管理問題，以降低成本，實現(xiàn)效率最大化。是關(guān)注制企業(yè)的制度與流程撰寫好貫徹并落實執(zhí)行。
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企業(yè)管理常年顧問，簡稱“常年管理顧問”；是指對成長中的企業(yè)日常涉及的工廠經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。它是指在接受企業(yè)委托的情況下，由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團隊和職業(yè)經(jīng)理人團隊同時進駐企業(yè)聯(lián)合開展工作，從明細戰(zhàn)略入手、建立一套符合企業(yè)實際、有利企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)管理控制體系，最大限度防范風險取得較好的效益。常年管理顧問的類型分為：輔導式常年管理顧問和托管式常年管理顧問
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“駐廠式全程跟進實戰(zhàn)管理變革”融實戰(zhàn)理念、系統(tǒng)方案和技能提高于一體，根據(jù)企業(yè)實際情況，組織相應2-5人專家團隊進駐企業(yè)，與工廠員工同進同出同勞動，以“參與實戰(zhàn)、效率提升、績效導向”為中心，以“訂單準交率、綜合成本、產(chǎn)品質(zhì)量、人心再造”關(guān)鍵指標改善為主要特色，以“關(guān)注咨詢方案的執(zhí)行結(jié)果、關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展及關(guān)注企業(yè)績效提升”為最終目的。
“企業(yè)實效執(zhí)行式培訓”是關(guān)注培訓內(nèi)容的執(zhí)行為導向，為企業(yè)提供融理論知識、實踐經(jīng)驗和實際技能于一體，以“互動溝通、問題導向、案例教學、實效培訓”為主要特色，以“應知、應會、應用、最終轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)生產(chǎn)力，促進企業(yè)目標達成”為主要目的；融管理實戰(zhàn)于課堂培訓及關(guān)注培訓后的實操執(zhí)行之中，關(guān)注企業(yè)、聚焦企業(yè)經(jīng)營管理中的問題，力求“一次實戰(zhàn)培訓解決一個問題”；它不僅僅是簡單的理論知識傳授，而且是通過鮮活的案例分享思考和解決問題的方法和工具，通過培訓、輔導幫助企業(yè)找到答案，做到“授之以漁”，真正起到將培訓效果轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力。
“成長型企業(yè)管理外包”是指：發(fā)
展中的中小企業(yè)根據(jù)需要將其某一項或幾項管理制度或流程外包出去，交由專業(yè)管理公司進行管理，或短期解決專項管理問題，或長期解決某類需要經(jīng)常解決的管理
問題，以降低成本，實現(xiàn)效率最大化。是關(guān)注制企業(yè)的制度與流程撰寫好貫徹并落實執(zhí)行。目前公司開設：行政人事流程與制度外包服務（招聘、崗位評估、人力資
源規(guī)劃、績效管理、薪酬福利、員工培訓、員工手冊等方面）、采購管理流程與制度外包服務、設計開發(fā)流程與制度外包服務、財務管理流程與制度外包服務、客戶
管理流程與制度外包服務、生產(chǎn)管理流程與制度外包服務、質(zhì)量管理流程與制度外包服務、倉庫管理流程與制度外包服務及企業(yè)原有的流程與制度的梳理與再造等。
“企業(yè)管理常年顧問”是指：是指對成長中的企業(yè)日常涉及的工廠經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。它是指在接受企業(yè)委托的情況下，由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團隊和職業(yè)經(jīng)理人團隊同時進駐企業(yè)聯(lián)合開展工作，從明細戰(zhàn)略入手、建立一套符合企業(yè)實際、有利企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)管理控制體系，最大限度防范風險取得較好的效益。常年管理顧問的類型分為：輔導式常年管理顧問和托管式常年管理顧問
輔導式常年管理顧問是指：企業(yè)委托 贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司開展工廠日常涉及的管理顧問問題：
1、開展工廠日常涉及的管理顧問問題口頭或書面解答管理顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書。審查、修改工廠因生產(chǎn)活動或其他管理顧問；提出修改意見及管理顧問建議；
2、應工廠要求，對工廠推行的生產(chǎn)管理文件、文書進行顧問咨詢、提出管理顧問建議或出具管理顧問意見書；
3、協(xié)助工廠參與較為生產(chǎn)經(jīng)營活動的磋商與推行前的論證，并提供論證分析；
4、協(xié)助工廠完善內(nèi)部管理制度化建設的有關(guān)生產(chǎn)管理顧問事務，提出管理顧問建議；
5、工廠在經(jīng)濟活動發(fā)生的企業(yè)改制、兼并重組、收購、設立新公司、合并／分立、參股公司、股權(quán)轉(zhuǎn)讓及其它類型的重大項目的專項管理顧問事務；
6、就工廠已經(jīng)、面臨和／或可能發(fā)生的生產(chǎn)管理活動進行管理顧問論證，提出解決方案，出具管理顧問意見書；
7、工廠在經(jīng)濟活動中發(fā)生的各類訴訟、仲裁及／或行政處罰案件等咨詢顧問；
托管式常年管理顧問是指：贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司接受企業(yè)的委托，
由贏在執(zhí)行企業(yè)管理咨詢有限公司組成咨詢團隊和管理團隊，在咨詢團隊完成咨詢方案后，管理團隊在委托期間內(nèi)對受委托企業(yè)整體實施管理，并按協(xié)議對管理結(jié)果負責。
贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司開展托管式常年管理顧問業(yè)務，尤其適用于面臨下列情況的企業(yè)：
（1）企業(yè)缺乏管理人才，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸；
（2）企業(yè)缺乏行業(yè)管理經(jīng)驗，導致經(jīng)營不善，企業(yè)增長乏力，
（3）企業(yè)管理成本居高不下，在市場中喪失競爭優(yōu)勢；
（4）企業(yè)內(nèi)的非主流業(yè)務分散了過多的的高中層管理精力；
企
業(yè)成功的關(guān)鍵在于完善合理的符合企業(yè)實際的系統(tǒng)管理體系與有效執(zhí)行體系的管理人才。對于大部分企業(yè)來說，解決上述問題的途徑多為邀請管理咨詢公司或聘請職
業(yè)經(jīng)理人。但是它們都存在一定的弊端，而托管式常年管理顧問業(yè)務這項新的服務模式，相對于管理咨詢方案和職業(yè)經(jīng)理人來說，具有無可比擬的優(yōu)勢和特色。
大多數(shù)咨詢公司只是孤立地對單一模塊完成咨詢方案，對企業(yè)的經(jīng)營效果不能產(chǎn)生實質(zhì)性影響；極少數(shù)咨詢公司雖然能夠構(gòu)建管理體系，但不能將管理體系有效“落地”與務實執(zhí)行；
贏在執(zhí)行管理咨詢有限公司擁
有一批卓越的實戰(zhàn)型管理專家，不僅在國內(nèi)大中型外資企業(yè)從事多年的具體管理工作，也曾在國內(nèi)大型企業(yè)民營企業(yè)從業(yè)多年，對中國制造業(yè)有著深刻認識和親身實
踐，熟知現(xiàn)代管理理念，在管理實踐與咨詢實務方面積累了豐富的經(jīng)驗。有著豐富的中高層管理經(jīng)驗，具備高超的實戰(zhàn)操作經(jīng)驗，能夠推動企業(yè)工作全面健康可持續(xù)
發(fā)展。
★服務過的部分客戶：
九、核心團隊簡介
后記：
系統(tǒng)控制、稽核產(chǎn)生執(zhí)行力
系統(tǒng)控制、稽核、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）、考試（應用）是
“贏在執(zhí)行”企業(yè)管理咨詢有限公司在工廠實施管理變革最有特色的三個動作，甚至可以說，這三個動作是管理變革的一些規(guī)定動作的粘合劑、催化劑。如果沒有系
統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討、流程考試（應用），那么，我們在企業(yè)推出的許多的管理措施，如：部門重組、職責定位、工作流程、工作標準、績效考核、薪酬體系等等都不可能產(chǎn)生應有的效果，或流于形式，或失去價值。很多企業(yè)的崗位職責、工作流程、工作標準都定得很細化，很明確，但卻是一紙空文，不能執(zhí)行，因為做與不做，沒人檢查，無獎無罰，自然流于形式。有
的文件甚至相關(guān)執(zhí)行人從未見過，見過的人也不甚理解，這些文件可以說從一開始擬定就不打算被執(zhí)行的，是形式主義的產(chǎn)物。還有些方案，如績效考核等，企業(yè)主
是抱了很大希望的，但由于在各種數(shù)據(jù)的填報、傳遞、統(tǒng)計上并沒有嚴格受控，最終以假告終，成了一紙空文。由上可見，管理的動作和方法，其實大同小異，無非
是組合方式的不同，關(guān)鍵是抓落實。“贏在執(zhí)行”并沒有發(fā)明常人無法企及的管理思想和妙招，只是在將常規(guī)管理動作的落實上，摸索出了一些獨到的經(jīng)驗，而這些經(jīng)驗便重點體現(xiàn)在系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）研討和考試（應用）培訓上。
系統(tǒng)控制、稽核：主
要指成立專門的系統(tǒng)控制、稽核小組，以系統(tǒng)控制、稽核小組為龍頭，形成完整的系統(tǒng)控制、稽核體系。有部門與部門之間的相互系統(tǒng)控制、稽核，流程上、下工序
的相互系統(tǒng)控制、稽核，系統(tǒng)控制、稽核專員針對專項工作的系統(tǒng)控制、稽核等。系統(tǒng)控制、稽核的目的是督促任務的落實和各項制度、規(guī)定的被執(zhí)行，檢查進度，
發(fā)現(xiàn)錯誤。通過開處獎罰單和系統(tǒng)控制、稽核通報的方式，讓犯錯的人和沒有嚴格執(zhí)行規(guī)定、沒有按時完成任務的人，有強烈的壓力感，有被約束、被監(jiān)督感，做得
好的人有被承認感和榮譽感，從而在外力影響下促成事情朝著對企業(yè)有利的方向發(fā)展。
案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）：案
例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）主要是指在系統(tǒng)控制、稽核中針對重點和有代表性的問題形成一份專項分析報告，當然也包括非系統(tǒng)控制、稽核活動中，隨意收集到
的一些問題的專項分析。內(nèi)容包括問題描述、原因分析、改善對策等幾個方面，通過會議討論和內(nèi)部通報的方式讓大家知曉。這樣做的目的，主要是讓大家關(guān)注自己
工作的過程，形成思考問題和研究工作的習慣，不要遇事做完就了事，而不求改善。在自身案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分析中融入外在的管理思想和方法是學
習并且進步的最有效的方式。
考試（應用）：考
試（應用）主要針對流程來進行的，當然也有針對各項制度而組織的考試（應用）。為何要重點針對流程來組織專門考試（應用）呢？原因很簡單，不理解、不熟悉
絕對是執(zhí)行的障礙。流程訂出來了，但它是要求人們天天照著去做的，它與很多制度不同，制度純屬于“電網(wǎng)”性質(zhì)，不去碰它，它永遠與你無關(guān)，而流程則是一條
航道，行船的人必須循著航道走，你不熟悉、不理解能不翻船嗎？要熟悉加理解就必須學習然后考試（應用），老板也必須參加考試（應用）。只有考試（應用）過
關(guān)了，我們才推動這些流程，然后進行系統(tǒng)控制、稽核檢查，違者處罰。
總
之，在企業(yè)實實在在的抓變革，就會懂得一個道理，很多事情要真正出成績，就必須采取與思考截然不同的方式來做事，思考是跳躍性的，是可以用沒有任何指向的
虛詞聯(lián)結(jié)起來的，它只要閃光就行了。而改變一個企業(yè)卻必須設計一系列非常連貫的動作，中間一個漏洞都不能有，然后持之以恒地去推動，一個一個環(huán)節(jié)去檢查，
事情才能有改變。任何跳躍在這里都是有害的，也是無知的。我們設計的系統(tǒng)控制、稽核檢查、案例（企業(yè)個性化實戰(zhàn)案例教學）分析、考試（應用）培訓等動作只
是希望能將個人的知與行，行與果，自己的行為與他人的行為有機地、無縫地連接起來，形成一個動作的鏈條、責任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺精密
動轉(zhuǎn)的機器，一臺持續(xù)贏利的機器，高效運作，既為企業(yè)，也為個人創(chuàng)造財富。是一個雙盈戰(zhàn)術(shù)！全面提升企業(yè)核心競爭力……
贏利是企業(yè)真正的生存之道，而建立強有力的“執(zhí)行體系”才能確保贏利。“執(zhí)行決定一切，細節(jié)決定成敗”；管理的方法有多種，而執(zhí)行力卻是一切管理的基礎；沒有控制力，就沒有執(zhí)行力。沒有執(zhí)行力，企業(yè)盈利就永遠是一句空話；管理執(zhí)行過程中有競爭，有對抗，有不斷的沖突，有暫時的犧牲，這一切都需要整合。整合就需要強有力的控制!
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